其次是丧失了解决问题的危机感，而最重要的是组织慢慢养成了可以容忍假装的习惯，干其他事情的时候也会演戏。坏习惯带来的成本，会随时间呈指数级增加。

源自通用电气的群策群力工作方法，也会经常使用不当。它类似一个业务决策流程，由一群来自不同部门或层级的员工，或者是基层经理，在群策群力大会上就某个具体问题展开分析探讨，形成建议后呈现给有决策权的领导，经过更大范围内的讨论、对话后，领导现场拍板，批准后执行。这种工作方式其实只适用于简单问题，通过建立一个让大家能坦诚沟通的环境来暴露问题，而这也是杰克·韦尔奇（Jack Welch）最早设计群策群力方法的初衷。对于长期存在、复杂度高、涉及很多权衡的问题，群策群力中提出的建议往往是局部解决方案，无法直接应用。但是，如果把它看成一种结构化的头脑风暴，把输出作为系统性解决问题方法论的输入，就会有不错的效果。否则容易场面热闹，实效不足。实际上，有很多研究指出，头脑风暴并不能提高团队的创造力，反而会妨碍创造性思维，误把灵光一现的想法[1]当成有价值的创造。

在场面热闹、实效不足这类陷阱中，也要小心各种各样的工作坊。工作坊是培训的一种形式，其核心理念是通过用新方法解决实际问题，让大家在实践中学习。在现实中让大家头疼的管理问题，往往需要理解各方面的深层关系，不做深入分析和权衡很难做出恰当的取舍。但是，工作坊往往由于时间有限，无法在短时间内得出这类值得推敲的结论。常常是开始的时候很有章法和条理，大家的参与度很高，而随着讨论的深入、问题复杂度不断上升后，讲师在短时间内无法得其次是丧失了解决问题的危机感，而最重要的是组织慢慢养成了可以容忍假装的习惯，干其他事情的时候也会演戏。坏习惯带来的成本，会随时间呈指数级增加。

源自通用电气的群策群力工作方法，也会经常使用不当。它类似一个业务决策流程，由一群来自不同部门或层级的员工，或者是基层经理，在群策群力大会上就某个具体问题展开分析探讨，形成建议后呈现给有决策权的领导，经过更大范围内的讨论、对话后，领导现场拍板，批准后执行。这种工作方式其实只适用于简单问题，通过建立一个让大家能坦诚沟通的环境来暴露问题，而这也是杰克·韦尔奇（Jack Welch）最早设计群策群力方法的初衷。对于长期存在、复杂度高、涉及很多权衡的问题，群策群力中提出的建议往往是局部解决方案，无法直接应用。但是，如果把它看成一种结构化的头脑风暴，把输出作为系统性解决问题方法论的输入，就会有不错的效果。否则容易场面热闹，实效不足。实际上，有很多研究指出，头脑风暴并不能提高团队的创造力，反而会妨碍创造性思维，误把灵光一现的想法[1]当成有价值的创造。

在场面热闹、实效不足这类陷阱中，也要小心各种各样的工作坊。工作坊是培训的一种形式，其核心理念是通过用新方法解决实际问题，让大家在实践中学习。在现实中让大家头疼的管理问题，往往需要理解各方面的深层关系，不做深入分析和权衡很难做出恰当的取舍。但是，工作坊往往由于时间有限，无法在短时间内得出这类值得推敲的结论。常常是开始的时候很有章法和条理，大家的参与度很高，而随着讨论的深入、问题复杂度不断上升后，讲师在短时间内无法得出高质量的方案，只能草草收场。因此，如果想要真正地解决问题，就要实事求是地面对问题，可能要花多次讨论和研究才能达到目的。否则，大家在这类工作坊中真正学习到的，就是如何像模像样地参加一场工作坊的表演能力。

不讲为什么

在外部环境确定性高、具体目标明确且合理的情况下，通过强执行就可以实现目标，这时候团队有“执行力”就够了。但是，当外部环境模糊多变时，具体目标本身也许需要在执行时进行适当调整，才能实现更高层面的目标。在组织里，不同层级、不同单元团队的目标与任务之间彼此关联，如果外部变化速度很快，就需要上下级之间根据变化，对原来的策略和任务进行适度调整，而不能不顾现实情况，一味通过强执行来试图实现原来的目标。所以说团队的执行力就是上级的领导力。

要想实现这种良性的双向互动，做到创造性执行，在大组织中需要多讲“为什么”，即提出工作要求的人要解释为什么做这件事，执行工作的人要理解为什么，不理解的时候就要问。这种讨论，在同一团队内部员工之间相对容易进行，而在上下级之间要难。在官僚氛围比较重的组织中，员工之间往往会有这样的对话，问“为什么要做这个”，答“我也不知道，老板是这么说的”。有些大组织尝试通过OKR（objectives ad key results），即目标与关键结果工作方法，建立起工作之间的逻辑，并且让大家都能看到。出高质量的方案，只能草草收场。因此，如果想要真正地解决问题，就要实事求是地面对问题，可能要花多次讨论和研究才能达到目的。否则，大家在这类工作坊中真正学习到的，就是如何像模像样地参加一场工作坊的表演能力。

不讲为什么

在外部环境确定性高、具体目标明确且合理的情况下，通过强执行就可以实现目标，这时候团队有“执行力”就够了。但是，当外部环境模糊多变时，具体目标本身也许需要在执行时进行适当调整，才能实现更高层面的目标。在组织里，不同层级、不同单元团队的目标与任务之间彼此关联，如果外部变化速度很快，就需要上下级之间根据变化，对原来的策略和任务进行适度调整，而不能不顾现实情况，一味通过强执行来试图实现原来的目标。所以说团队的执行力就是上级的领导力。

要想实现这种良性的双向互动，做到创造性执行，在大组织中需要多讲“为什么”，即提出工作要求的人要解释为什么做这件事，执行工作的人要理解为什么，不理解的时候就要问。这种讨论，在同一团队内部员工之间相对容易进行，而在上下级之间要难。在官僚氛围比较重的组织中，员工之间往往会有这样的对话，问“为什么要做这个”，答“我也不知道，老板是这么说的”。有些大组织尝试通过OKR（objectives ad key results），即目标与关键结果工作方法，建立起工作之间的逻辑，并且让大家都能看到。这种目标和方法之间的割裂并非只在企业中才有，马斯克在一次关于教育的对话中提到，学生们在各种学校里学了很多方法和工具，但是很少讨论为什么要学习这些内容，学生们不清楚掌握了这些方法和工具到底可以解决什么现实世界中的问题。面对从教育到实践中普遍存在的这个问题，如果企业能够有意识地识别并解决，就能带来更好的协作效果、更强的竞争力。

多问为什么，除了能在目标和方法之间建立起更强的逻辑之外，还能调动人的情感，让工作结果更好。英国管理作家西蒙·斯涅克[2]（Simo Siek）在2009年提出了黄金圈法则（见图6-4），他发现伟大的领导者是从“为什么”开始，再到“如何做”和“做什么”，而不是从“做什么”开始。人在做决策时，比如购买一件产品或加入一家公司，会因为了解到别人为什么要这么做而被打动，让他们感觉到自己被激励。这种目标和方法之间的割裂并非只在企业中才有，马斯克在一次关于教育的对话中提到，学生们在各种学校里学了很多方法和工具，但是很少讨论为什么要学习这些内容，学生们不清楚掌握了这些方法和工具到底可以解决什么现实世界中的问题。面对从教育到实践中普遍存在的这个问题，如果企业能够有意识地识别并解决，就能带来更好的协作效果、更强的竞争力。

多问为什么，除了能在目标和方法之间建立起更强的逻辑之外，还能调动人的情感，让工作结果更好。英国管理作家西蒙·斯涅克[2]（Simo Siek）在2009年提出了黄金圈法则（见图6-4），他发现伟大的领导者是从“为什么”开始，再到“如何做”和“做什么”，而不是从“做什么”开始。人在做决策时，比如购买一件产品或加入一家公司，会因为了解到别人为什么要这么做而被打动，让他们感觉到自己被激励。图6-4　黄金圈法则

当我们不只讨论要做什么，也去讨论为什么要这么做的时候，执行者就能更好地理解这项工作的意图，结合自己的经验和知识提出不同的工作方法，做到成本更低、质量更高、速度更快。同时，当外部环境发生变化时，执行者可以根据意图而不是机械地任务安排来调整自己的工作。图6-4　黄金圈法则

当我们不只讨论要做什么，也去讨论为什么要这么做的时候，执行者就能更好地理解这项工作的意图，结合自己的经验和知识提出不同的工作方法，做到成本更低、质量更高、速度更快。同时，当外部环境发生变化时，执行者可以根据意图而不是机械地任务安排来调整自己的工作。在对协同作战的质量要求极高、成败事关重大的军事领域，对作战模式做了调整，从命令—执行演进到了更灵活的“指挥官意图”方法。以美军为例，在传统的作战计划方式下，美国陆军的每项行动都要有庞杂繁复的计划过程，之后在陆军组织中层层下达指令。这些计划非常详细，如各单位执行何种动作、使用何种装备、军需品如何补给等。美国陆军在规划阶段投入了大量精力，多年来计划流程也不断精益求精。但是，这种方式的问题是在实战中一旦遇到意想不到的事情，如关键资源被毁、天气剧变、敌人有援军等，计划便不再成立。

为解决这个问题，美国陆军在20世纪80年代提出了一个名为“指挥官意图”（commader’s itet，CI）的概念。每个任务书的最开始是“指挥官意图”，简要而清晰地说明目标和关键内容，描述该项任务所期望达成的最终结果。指挥官意图是任务团队形成自己作战计划的基础，是目标和执行之间的连接。指挥官意图和任务，要让组织向下两层的人充分理解，如团长布置的任务及其意图，营长、连长必须都要清楚。指挥官意图不限定完成任务的具体方式和过程，只明确目标和原因，而不具体规定“怎么做”，能让任务团队的一线指挥官根据实际情况灵活调整执行战术。比如，指挥官意图是在第二天10:30占领一个山头，以控制敌人运输物资的路线。在实际执行时，具体的战术计划可能需要调整，比如本来计划从南边上山，结果由于晚上大雨导致泥石流造成南边无法通行，这时就需要现场调整战术。

[1] Ashto.How to Fly a Horse:The Secret History of Creatio,Ivetio,ad Discovery［M］.New York:Radom House LLC,2015.在对协同作战的质量要求极高、成败事关重大的军事领域，对作战模式做了调整，从命令—执行演进到了更灵活的“指挥官意图”方法。以美军为例，在传统的作战计划方式下，美国陆军的每项行动都要有庞杂繁复的计划过程，之后在陆军组织中层层下达指令。这些计划非常详细，如各单位执行何种动作、使用何种装备、军需品如何补给等。美国陆军在规划阶段投入了大量精力，多年来计划流程也不断精益求精。但是，这种方式的问题是在实战中一旦遇到意想不到的事情，如关键资源被毁、天气剧变、敌人有援军等，计划便不再成立。

为解决这个问题，美国陆军在20世纪80年代提出了一个名为“指挥官意图”（commader’s itet，CI）的概念。每个任务书的最开始是“指挥官意图”，简要而清晰地说明目标和关键内容，描述该项任务所期望达成的最终结果。指挥官意图是任务团队形成自己作战计划的基础，是目标和执行之间的连接。指挥官意图和任务，要让组织向下两层的人充分理解，如团长布置的任务及其意图，营长、连长必须都要清楚。指挥官意图不限定完成任务的具体方式和过程，只明确目标和原因，而不具体规定“怎么做”，能让任务团队的一线指挥官根据实际情况灵活调整执行战术。比如，指挥官意图是在第二天10:30占领一个山头，以控制敌人运输物资的路线。在实际执行时，具体的战术计划可能需要调整，比如本来计划从南边上山，结果由于晚上大雨导致泥石流造成南边无法通行，这时就需要现场调整战术。

[1] Ashto.How to Fly a Horse:The Secret History of Creatio,Ivetio,ad Discovery［M］.New York:Radom House LLC,2015.