第四节　“罗辑思维”：哪些机制没有设计好而导致散

伙

“罗辑思维”作为自媒体，曾被舆论推为最火的自媒体之一，发展到现在这样的地步的确令人叹为观止。“罗辑思维”的视频在优酷上的总播放量已经高达亿万次，微信公众号数百万订阅粉丝，最吸引眼球的则是两次会员招募，数万会员贡献了近千万元会费收入，并有人给予“罗辑思维”1亿美元的估值。

然而，2014年5月18日却正式宣布“罗辑思维”散伙。这个曾估值1亿美元的自媒体为何突然宣告散伙？答案就是：要命的股权结构！合伙机制没有设计好导致散伙。

一、“罗辑思维”的股权架构

“罗辑思维”的股权架构是这样的：该公司申音是大股东，占股比例高达82.45%，而对独立媒体公司拥有最大贡献值的罗振宇只拥有很少的股份比例。还不足18%从持股比例来看，两人所占股份比例悬殊太大，股份结构不合理导致了合伙人最终分道扬镳的结局。

因持有相同的梦想及规避风险而合伙，因利益分割不均而分手。对于满腔热血准备创业的欲成就一番事业的合伙人来说，“罗辑思维”的散伙无疑是非常重要的一堂课。第四节　“罗辑思维”：哪些机制没有设计好而导致散

伙

“罗辑思维”作为自媒体，曾被舆论推为最火的自媒体之一，发展到现在这样的地步的确令人叹为观止。“罗辑思维”的视频在优酷上的总播放量已经高达亿万次，微信公众号数百万订阅粉丝，最吸引眼球的则是两次会员招募，数万会员贡献了近千万元会费收入，并有人给予“罗辑思维”1亿美元的估值。

然而，2014年5月18日却正式宣布“罗辑思维”散伙。这个曾估值1亿美元的自媒体为何突然宣告散伙？答案就是：要命的股权结构！合伙机制没有设计好导致散伙。

一、“罗辑思维”的股权架构

“罗辑思维”的股权架构是这样的：该公司申音是大股东，占股比例高达82.45%，而对独立媒体公司拥有最大贡献值的罗振宇只拥有很少的股份比例。还不足18%从持股比例来看，两人所占股份比例悬殊太大，股份结构不合理导致了合伙人最终分道扬镳的结局。

因持有相同的梦想及规避风险而合伙，因利益分割不均而分手。对于满腔热血准备创业的欲成就一番事业的合伙人来说，“罗辑思维”的散伙无疑是非常重要的一堂课。二、“罗辑思维”散伙与合伙人机制设计

在合伙企业中，创始人之间的股权最初设计和退出机制不明确，都是潜在的风险。在合伙制的设计中，与其等到做大以后再协商修改协议条款，不如在当初就考虑好、设计好。因为股权结构并不单单是拿多少钱、分多少利益的问题，股权结构其实是一个公司的灵魂和基础，如果设置不好，就谈不上有良好的公司治理。不良的股权结构会直接影响公司未来的发展，甚至会导致公司股东对簿公堂，由合作伙伴变为敌人。

“罗辑思维”作为一家合伙企业，能够做到1亿美元的估值，与合伙人的资源、能力互补，可以各自独当一面，有着很大的关系。比如有人擅长做内容，有人擅长做推广，有人擅长做技术，有人擅长做管理。像“罗辑思维”的申音和罗振宇，就是一对黄金搭档的合伙人。

“罗辑思维”之所以散伙，也是其合伙机制没有设计好而导致的。其问题主要有：

第一，创业初期股权分配意识淡薄。合伙人不仅要有软交情，还要有硬利益，才能走得更长远。“罗辑思维”在创业初期，罗振宇是央视主持人，被大股东拉出来一起创业。创始成员只顾在一起埋头苦干，没有多想自己的股份比例。等到公司日益壮大、前景日益清晰时，早期的创始成员才开始关注自己的股份比例，这个时候再去讨论如何分配股权为时已晚，矛盾因此爆发。

第二，完全按照出资比例分配股权。股权比例要分资金股和人力二、“罗辑思维”散伙与合伙人机制设计

在合伙企业中，创始人之间的股权最初设计和退出机制不明确，都是潜在的风险。在合伙制的设计中，与其等到做大以后再协商修改协议条款，不如在当初就考虑好、设计好。因为股权结构并不单单是拿多少钱、分多少利益的问题，股权结构其实是一个公司的灵魂和基础，如果设置不好，就谈不上有良好的公司治理。不良的股权结构会直接影响公司未来的发展，甚至会导致公司股东对簿公堂，由合作伙伴变为敌人。

“罗辑思维”作为一家合伙企业，能够做到1亿美元的估值，与合伙人的资源、能力互补，可以各自独当一面，有着很大的关系。比如有人擅长做内容，有人擅长做推广，有人擅长做技术，有人擅长做管理。像“罗辑思维”的申音和罗振宇，就是一对黄金搭档的合伙人。

“罗辑思维”之所以散伙，也是其合伙机制没有设计好而导致的。其问题主要有：

第一，创业初期股权分配意识淡薄。合伙人不仅要有软交情，还要有硬利益，才能走得更长远。“罗辑思维”在创业初期，罗振宇是央视主持人，被大股东拉出来一起创业。创始成员只顾在一起埋头苦干，没有多想自己的股份比例。等到公司日益壮大、前景日益清晰时，早期的创始成员才开始关注自己的股份比例，这个时候再去讨论如何分配股权为时已晚，矛盾因此爆发。

第二，完全按照出资比例分配股权。股权比例要分资金股和人力股，创业公司不仅要把资金股和人力股分开，而且在知识经济时代，人力股的比例还不能低，否则就不能激励其发挥出最大潜能。对于“罗辑思维”，申音主要负责投资和运作品牌，打造出“罗胖”的明星形象，再通过粉丝会员费赚钱。罗振宇是台前明星，申音是幕后英雄。当“罗辑思维”成功后，各种资源会转过来找“罗辑思维”、找罗振宇，他们是冲着“罗胖”来的，罗振宇显得越来越重要。从公司的股权结构来看，作为小股东的罗振宇对“罗辑思维”的贡献远大于大股东申音。而两个合伙人之间的股份比例悬殊，无法平衡双方的利益，就出现了散伙事件。

第三，合伙人股权没有退伙机制。股权退出机制不明确，最容易让创业合伙人产生股权纠纷。合伙人没约定退出机制，在投资人给出高估值后，双方对退出价格谈不拢而发生严重分歧。“罗辑思维”合伙人散伙，也与没有退伙机制相关。

胡博士点拨：

“罗胖”是在前台，其实也是后台把他捧红的，但他的股份池太小了，既然要捧这个核心人物，至少要做期权。前期这个人不红，捧他还重要，红了以后捧他就不重要了。

本章总结

⊙阿里巴巴合伙人作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。通过合伙制，马云才拥有5%的股份，就能够控制整个公司。股，创业公司不仅要把资金股和人力股分开，而且在知识经济时代，人力股的比例还不能低，否则就不能激励其发挥出最大潜能。对于“罗辑思维”，申音主要负责投资和运作品牌，打造出“罗胖”的明星形象，再通过粉丝会员费赚钱。罗振宇是台前明星，申音是幕后英雄。当“罗辑思维”成功后，各种资源会转过来找“罗辑思维”、找罗振宇，他们是冲着“罗胖”来的，罗振宇显得越来越重要。从公司的股权结构来看，作为小股东的罗振宇对“罗辑思维”的贡献远大于大股东申音。而两个合伙人之间的股份比例悬殊，无法平衡双方的利益，就出现了散伙事件。

第三，合伙人股权没有退伙机制。股权退出机制不明确，最容易让创业合伙人产生股权纠纷。合伙人没约定退出机制，在投资人给出高估值后，双方对退出价格谈不拢而发生严重分歧。“罗辑思维”合伙人散伙，也与没有退伙机制相关。

胡博士点拨：

“罗胖”是在前台，其实也是后台把他捧红的，但他的股份池太小了，既然要捧这个核心人物，至少要做期权。前期这个人不红，捧他还重要，红了以后捧他就不重要了。

本章总结

⊙阿里巴巴合伙人作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。通过合伙制，马云才拥有5%的股份，就能够控制整个公司。⊙韩都衣舍的成功，最重要的是合伙人制，韩都衣舍是按照职业经理人的标准来找合伙人的。韩都衣舍合伙人在此后的组织建设和不断进化过程中起了非常重要的作用。

⊙万科推行对赌制度、事业合伙人、项目跟投等多项员工激励制度，把员工变成合伙人。尽管面临的各方面竞争十分激烈，但万科业绩依然持续增长，人员依然保持稳定，事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。

⊙“罗辑思维”，这个曾估值1亿美元的自媒体宣告散伙。合伙机制没有设计好，合伙企业就存在散伙的风险。⊙韩都衣舍的成功，最重要的是合伙人制，韩都衣舍是按照职业经理人的标准来找合伙人的。韩都衣舍合伙人在此后的组织建设和不断进化过程中起了非常重要的作用。

⊙万科推行对赌制度、事业合伙人、项目跟投等多项员工激励制度，把员工变成合伙人。尽管面临的各方面竞争十分激烈，但万科业绩依然持续增长，人员依然保持稳定，事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。

⊙“罗辑思维”，这个曾估值1亿美元的自媒体宣告散伙。合伙机制没有设计好，合伙企业就存在散伙的风险。第十章　柏明顿咨询客户案例

本章旨在为读者提供一个最全面的阿米巴+合伙制实施案例分析。柏明顿的咨询客户主要分布于快消行业、服装行业、医药行业、制造行业和科技行业等。我们通过精选部分行业的客户案例，分析其实施阿米巴+合伙制的背景和目标、基本情况、分析所用的理论工具、实施过程、对策探讨，引起进一步的思考，也希望能够提供可以借鉴的思路。

第一节　连锁业态

一、××超市连锁：直营店改造为合伙加盟店

××超市连锁旗下包括3家百货公司、300多家大小超市、旅游地产、通讯、物流、加工制造等公司。但是在电商冲击之下，该公司零售业务日益维艰；多元化发展，管控难度加大。在与柏明顿咨询公司合作之后，进行阿米巴+合伙制+平台化转型，其主要成果是将直营店改造为合伙加盟店，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东。通过合伙制，降低了运营成本，提升了运营效率和营业收入。

1.平台化转型方案第十章　柏明顿咨询客户案例

本章旨在为读者提供一个最全面的阿米巴+合伙制实施案例分析。柏明顿的咨询客户主要分布于快消行业、服装行业、医药行业、制造行业和科技行业等。我们通过精选部分行业的客户案例，分析其实施阿米巴+合伙制的背景和目标、基本情况、分析所用的理论工具、实施过程、对策探讨，引起进一步的思考，也希望能够提供可以借鉴的思路。

第一节　连锁业态

一、××超市连锁：直营店改造为合伙加盟店

××超市连锁旗下包括3家百货公司、300多家大小超市、旅游地产、通讯、物流、加工制造等公司。但是在电商冲击之下，该公司零售业务日益维艰；多元化发展，管控难度加大。在与柏明顿咨询公司合作之后，进行阿米巴+合伙制+平台化转型，其主要成果是将直营店改造为合伙加盟店，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东。通过合伙制，降低了运营成本，提升了运营效率和营业收入。

1.平台化转型方案