他们会冒着风险去挑战未知领域，即使乍看起来毫无用处的事情，他们也愿意冒险并继续执行下去。这有助于推动自发的挑战和实践，从而取得更好的成果并催生创新。这也是支撑组织获得持续成长能力的必然行动。过程评价还能作为一种激励体系，引导员工行动以提高组织能力。

这一点与国际知名的欧洲工商管理学院（INSEAD）提倡“蓝海战略”的金伟灿（W.Cha Kim）博士与莫伯涅（Reée Mauborge）博士所提出的“过程公平”观点是一致的。他们提出，人们的合作与信任关系是组织能力提升和创新的源泉，而产生这种合作和信任关系的，不是结果的公平，而是过程的公平（过程公平）。

过程公平符合人类的基本需求。无论在组织中担任什么角色，每个人都想获得正确的评价。我们认为，无论是谁，都会希望自己的才智被尊重和认可，也希望自己的想法能被认真对待。而且，过程公平能让个人感受到自身被尊重。虽然人们都会在意结果，但其实也会在意过程，无论结果如何让人满意，如果在实现这一结果的过程中存在不公，同样不会令人信服和接受。但是，如果过程的公正性令人满意，即使结果不理想，多数情况下也会得到人们的认可。

这被称为“程序公正”。如果仅根据结果评价保证“分配公平”，人们就会仅仅满足于处理好自己承诺过的事情以及被期待做到的事情，使结果符合期待。如果程序公正，人们会感觉到自己被尊重，从而产生信赖感和归属感，所做的事情也会超出自己承诺的范围，从而产生超出人们期待值的结果。他们会冒着风险去挑战未知领域，即使乍看起来毫无用处的事情，他们也愿意冒险并继续执行下去。这有助于推动自发的挑战和实践，从而取得更好的成果并催生创新。这也是支撑组织获得持续成长能力的必然行动。过程评价还能作为一种激励体系，引导员工行动以提高组织能力。

这一点与国际知名的欧洲工商管理学院（INSEAD）提倡“蓝海战略”的金伟灿（W.Cha Kim）博士与莫伯涅（Reée Mauborge）博士所提出的“过程公平”观点是一致的。他们提出，人们的合作与信任关系是组织能力提升和创新的源泉，而产生这种合作和信任关系的，不是结果的公平，而是过程的公平（过程公平）。

过程公平符合人类的基本需求。无论在组织中担任什么角色，每个人都想获得正确的评价。我们认为，无论是谁，都会希望自己的才智被尊重和认可，也希望自己的想法能被认真对待。而且，过程公平能让个人感受到自身被尊重。虽然人们都会在意结果，但其实也会在意过程，无论结果如何让人满意，如果在实现这一结果的过程中存在不公，同样不会令人信服和接受。但是，如果过程的公正性令人满意，即使结果不理想，多数情况下也会得到人们的认可。

这被称为“程序公正”。如果仅根据结果评价保证“分配公平”，人们就会仅仅满足于处理好自己承诺过的事情以及被期待做到的事情，使结果符合期待。如果程序公正，人们会感觉到自己被尊重，从而产生信赖感和归属感，所做的事情也会超出自己承诺的范围，从而产生超出人们期待值的结果。企业实现了过程公平，就会加强信赖关系，员工们会主动合作，勇于担当，无论是超出自身职责的工作还是急难险重的任务，都能主动承担。这会推动组织的创新。

不只关注结果

接下来，我们稍微换个视角来探讨这个问题。每个人的工作能力和掌握的技能都不相同，在这种情况下，企业应该怎样分配和评价呢？

受限于人员计划等，企业在分配人员方面捉襟见肘时，个人技能、能力的收益最大化和企业的利润最大化之间会产生矛盾，基于业绩进行统一评价就会带来问题。

现在，我们假设企业中有两名员工，A先生和B先生（见表5-2）。该企业设了制造部门和销售部门，A在制造部门能产生7项成果，在销售部门能产生3项成果；B在制造部门可以产生8项成果，在销售部门可以产生5项成果。为了简单说明，我们假设A和B的报酬与工作成果成正比。也就是说，如果A被分配到制造部门，会得到7项成果的报酬。

表5-2 A先生与B先生的成果与收益企业实现了过程公平，就会加强信赖关系，员工们会主动合作，勇于担当，无论是超出自身职责的工作还是急难险重的任务，都能主动承担。这会推动组织的创新。

不只关注结果

接下来，我们稍微换个视角来探讨这个问题。每个人的工作能力和掌握的技能都不相同，在这种情况下，企业应该怎样分配和评价呢？

受限于人员计划等，企业在分配人员方面捉襟见肘时，个人技能、能力的收益最大化和企业的利润最大化之间会产生矛盾，基于业绩进行统一评价就会带来问题。

现在，我们假设企业中有两名员工，A先生和B先生（见表5-2）。该企业设了制造部门和销售部门，A在制造部门能产生7项成果，在销售部门能产生3项成果；B在制造部门可以产生8项成果，在销售部门可以产生5项成果。为了简单说明，我们假设A和B的报酬与工作成果成正比。也就是说，如果A被分配到制造部门，会得到7项成果的报酬。

表5-2 A先生与B先生的成果与收益现在，假设公司的制造部门和销售部门人手都不足，A先生和B先生都想被分配到容易出成果的制造部门（因为获得的薪酬高），这无可厚非。

但是，如果每个部门能够分配的人员受到限制，制造部门和销售部门都只能安排一名员工，该怎么办呢？如果将A分配到制造部门，将B分配到销售部门，则整个公司的成果收益会是7+5=12；而如果将A分配给销售部门，将B分配给制造部门，公司的成果收益会是3+8=11。这意味着，如果公司想获得最大收益，最好将A分配到制造部门，将B分配给销售部门。

在这种情况下，由于薪酬是根据成果决定的，因此，A先生将获得7个成果的报酬，B先生则获得5个成果的报酬。但是，很明显，在两个部门中，B先生的能力都要强于A先生。然而，由于公司人员配置的问题，他被分到了一个相对来说不容易出成果的部门，因此其薪酬也低于A先生，这对B先生来说是不公平的。

应对这种情况的解决方案是不将薪酬与成果挂钩，而是在一定程度上固定下来。另外，如果被分配到一个自己不太擅长的岗位，员工的工作动力很有可能会下降，因此，对于工作分配问题，不能用统一的方案来应对，要考虑到与此相关的每个人。从这点上来看，同时就结果和过程进行评价是十分有必要的。

对出色的工作进行评价

三井物产于1999年废止了“年功序列制”（论资排辈制），改为基于成果主义的评价和薪酬制度，不管年龄大小、职务高低，在进入现在，假设公司的制造部门和销售部门人手都不足，A先生和B先生都想被分配到容易出成果的制造部门（因为获得的薪酬高），这无可厚非。

但是，如果每个部门能够分配的人员受到限制，制造部门和销售部门都只能安排一名员工，该怎么办呢？如果将A分配到制造部门，将B分配到销售部门，则整个公司的成果收益会是7+5=12；而如果将A分配给销售部门，将B分配给制造部门，公司的成果收益会是3+8=11。这意味着，如果公司想获得最大收益，最好将A分配到制造部门，将B分配给销售部门。

在这种情况下，由于薪酬是根据成果决定的，因此，A先生将获得7个成果的报酬，B先生则获得5个成果的报酬。但是，很明显，在两个部门中，B先生的能力都要强于A先生。然而，由于公司人员配置的问题，他被分到了一个相对来说不容易出成果的部门，因此其薪酬也低于A先生，这对B先生来说是不公平的。

应对这种情况的解决方案是不将薪酬与成果挂钩，而是在一定程度上固定下来。另外，如果被分配到一个自己不太擅长的岗位，员工的工作动力很有可能会下降，因此，对于工作分配问题，不能用统一的方案来应对，要考虑到与此相关的每个人。从这点上来看，同时就结果和过程进行评价是十分有必要的。

对出色的工作进行评价

三井物产于1999年废止了“年功序列制”（论资排辈制），改为基于成果主义的评价和薪酬制度，不管年龄大小、职务高低，在进入公司的第四年，大家的基本工资都是一样的。与此同时，公司会对“销售额同比提升率”“新业务数量”等可量化的成果进行测定，根据结果给予每个人不同的奖金。另外，不管是绩效评价还是能力评价，都是基于个人能力来衡量的，企业对个人能力的评价并不是看个人的潜在能力，而更看重个人的具体行动和取得的成果。

但是，这样做会带来一些负面影响，例如员工会更加注重短期见效的工作并只着眼于局部，做好自己负责的事情，不会从企业整体角度去思考问题；企业内开始出现“只要短期内绩效提高了就行”“那些和报酬无关的事情没必要去做”“同事和后辈都是自己的竞争对手，所以有些事不能透露给他们，对后辈也不要尽心去培养”之类的不和谐声音，员工的满意度显著下降。每个员工就好像是一个独立核算的私人商店，只关注自身的盈亏。

过度使用成果主义，最终导致三井物产在2002年和2004年出现了两起丑闻。被称为“人的三井”的三井物产，自创立以来，一直将重视人才、培养人才作为公司的使命，所以出现这种事件真的令人非常痛心。

借着这两起丑闻事件，三井物产进行了认真反思，2006年，时任三井物产总裁的枪田松莹（后任三井董事会会长）将基于成果主义的“绩效薪酬”制度再次变回了以业务能力资格为基础的薪酬制度。这之后，三井物产对于员工“工作出色”的认定方针有了很大的转变，像对后辈的培养之类的内容在评价时都会被考虑在内。

在回顾当时的情形时，枪田说道：“发生此类事件的原因是，公公司的第四年，大家的基本工资都是一样的。与此同时，公司会对“销售额同比提升率”“新业务数量”等可量化的成果进行测定，根据结果给予每个人不同的奖金。另外，不管是绩效评价还是能力评价，都是基于个人能力来衡量的，企业对个人能力的评价并不是看个人的潜在能力，而更看重个人的具体行动和取得的成果。

但是，这样做会带来一些负面影响，例如员工会更加注重短期见效的工作并只着眼于局部，做好自己负责的事情，不会从企业整体角度去思考问题；企业内开始出现“只要短期内绩效提高了就行”“那些和报酬无关的事情没必要去做”“同事和后辈都是自己的竞争对手，所以有些事不能透露给他们，对后辈也不要尽心去培养”之类的不和谐声音，员工的满意度显著下降。每个员工就好像是一个独立核算的私人商店，只关注自身的盈亏。

过度使用成果主义，最终导致三井物产在2002年和2004年出现了两起丑闻。被称为“人的三井”的三井物产，自创立以来，一直将重视人才、培养人才作为公司的使命，所以出现这种事件真的令人非常痛心。

借着这两起丑闻事件，三井物产进行了认真反思，2006年，时任三井物产总裁的枪田松莹（后任三井董事会会长）将基于成果主义的“绩效薪酬”制度再次变回了以业务能力资格为基础的薪酬制度。这之后，三井物产对于员工“工作出色”的认定方针有了很大的转变，像对后辈的培养之类的内容在评价时都会被考虑在内。

在回顾当时的情形时，枪田说道：“发生此类事件的原因是，公司没有充分地了解和努力地理解员工在哪里做了什么样的工作，取得了怎样的成果，怎样才能感受到自己的工作获得了回报。比起努力地去理解这些，公司认为用数据说话，根据收益的多少来判断薪酬更为轻松，但是如果只看数据，公司和员工都会忽视过程的重要性。后来，我们认识到了这种情况的弊端。”

在三井物产新的制度中，职务晋升审核采用100%定性评价的方式，对员工“是否做了应该做的事情”进行评价。所谓“应该做的事”绝对不是销售额的提升，而是有没有贯彻“为宝贵的地球以及居住在这里的人类创造充满梦想的未来而贡献力量”的企业愿景，以及“时刻保持‘公平’和‘谦虚’的态度，诚实、认真地回报社会给予的信赖”等价值观。而在确定薪酬时，定量评估占20%，定性评估占80%。

另外，三井物产在业绩评价方面也增加了定性评价的因素。例如，不再是单纯地按年份进行评估，而是从长期发展角度考虑，对一项工作是否在五年规划路线图设定的方向上取得进展进行定性评价。在基于成果主义的人力资源管理制度时代，个人都如私人商店般带有明显的功利化思想，人才培养的意识变得淡薄，为了再次培养部下，当时的管理层和现任管理层积极地支持设立了研修场所。

同时，部长研修会也变成了提高个人能力的项目。这个会议提供了一个场所，供人们聆听各位前辈以及活跃在自身业务领域之外的人们介绍如何克服失败经历等经验。这么做是为了让企业的员工们意识到世界上有各种各样的人同我们一样在努力奋斗，并结合他人的经历对自身的工作进行正确的评价。司没有充分地了解和努力地理解员工在哪里做了什么样的工作，取得了怎样的成果，怎样才能感受到自己的工作获得了回报。比起努力地去理解这些，公司认为用数据说话，根据收益的多少来判断薪酬更为轻松，但是如果只看数据，公司和员工都会忽视过程的重要性。后来，我们认识到了这种情况的弊端。”

在三井物产新的制度中，职务晋升审核采用100%定性评价的方式，对员工“是否做了应该做的事情”进行评价。所谓“应该做的事”绝对不是销售额的提升，而是有没有贯彻“为宝贵的地球以及居住在这里的人类创造充满梦想的未来而贡献力量”的企业愿景，以及“时刻保持‘公平’和‘谦虚’的态度，诚实、认真地回报社会给予的信赖”等价值观。而在确定薪酬时，定量评估占20%，定性评估占80%。

另外，三井物产在业绩评价方面也增加了定性评价的因素。例如，不再是单纯地按年份进行评估，而是从长期发展角度考虑，对一项工作是否在五年规划路线图设定的方向上取得进展进行定性评价。在基于成果主义的人力资源管理制度时代，个人都如私人商店般带有明显的功利化思想，人才培养的意识变得淡薄，为了再次培养部下，当时的管理层和现任管理层积极地支持设立了研修场所。

同时，部长研修会也变成了提高个人能力的项目。这个会议提供了一个场所，供人们聆听各位前辈以及活跃在自身业务领域之外的人们介绍如何克服失败经历等经验。这么做是为了让企业的员工们意识到世界上有各种各样的人同我们一样在努力奋斗，并结合他人的经历对自身的工作进行正确的评价。