的东西才能变为现实。”的东西才能变为现实。”勇敢面对阻碍团队效能的行为

领导者们常常会规避矛盾，希望某个直接下属行为上的问题能够通过某种方式自动得到解决，但往往事与愿违。当我接触乔治时，他已经进入首席执行官任期的第二年了，他公司所在的行业是一个快速变化、高度依赖技术进步的行业。在打造领导团队的时候，他遇到了很多麻烦。由于前任财务总监违反了《萨班斯–奥克斯利法案》，他不得不寻找新的人选，另外，他的人力资源总监也才上任不久，但最让他头痛的还是负责销售的副总裁，他来公司刚刚6个月。

销售副总裁道格在进公司时有很好的声誉和记录，但这些记录都没有显示他喜欢在高层会议上大发脾气，爱教训自己认为有问题的同事，也没有提到他很缺乏分析能力。负责研发的总监已经警告乔治，他和团队已经厌倦了道格的不友善，总之是不能和他一起工作下去了。由于离计划推出新产品的时间只有6个月了，研发部门迫切需要来自销售部门的支持，但却得不到道格的合作。公司已经连续3个月没有达到销售目标了，但乔治从道格那里能够得到的唯一解释就是：这是“外部因素”造成的。道格在董事会上的陈述非常圆滑，乔治从头到尾都没有弄清楚未达到销售目标的原因以及后果。他认为如果再这样下去，下次开董事会时自己也不会好过。勇敢面对阻碍团队效能的行为

领导者们常常会规避矛盾，希望某个直接下属行为上的问题能够通过某种方式自动得到解决，但往往事与愿违。当我接触乔治时，他已经进入首席执行官任期的第二年了，他公司所在的行业是一个快速变化、高度依赖技术进步的行业。在打造领导团队的时候，他遇到了很多麻烦。由于前任财务总监违反了《萨班斯–奥克斯利法案》，他不得不寻找新的人选，另外，他的人力资源总监也才上任不久，但最让他头痛的还是负责销售的副总裁，他来公司刚刚6个月。

销售副总裁道格在进公司时有很好的声誉和记录，但这些记录都没有显示他喜欢在高层会议上大发脾气，爱教训自己认为有问题的同事，也没有提到他很缺乏分析能力。负责研发的总监已经警告乔治，他和团队已经厌倦了道格的不友善，总之是不能和他一起工作下去了。由于离计划推出新产品的时间只有6个月了，研发部门迫切需要来自销售部门的支持，但却得不到道格的合作。公司已经连续3个月没有达到销售目标了，但乔治从道格那里能够得到的唯一解释就是：这是“外部因素”造成的。道格在董事会上的陈述非常圆滑，乔治从头到尾都没有弄清楚未达到销售目标的原因以及后果。他认为如果再这样下去，下次开董事会时自己也不会好过。乔治曾不止一次下决心促使道格面对自己的问题，但每次他们在乔治的办公室里会面时，他都放弃了，而是采取别的做法。例如，建议他找个教练，注意改善和其他部门的关系，以及多关注一下目标没有达成的原因。道格总是会当面答应，但过后什么都不会改变。乔治面对的两难困境是，既无法改变他，又不能简单地开除他——这是很多领导者都会遇到的麻烦。但事实是，如果我们想打造一个领导团队，当某个人的行为损害了这个团队时，就必须鼓起勇气直接面对，告诉他这是不能接受的，必须做出改变。乔治曾不止一次下决心促使道格面对自己的问题，但每次他们在乔治的办公室里会面时，他都放弃了，而是采取别的做法。例如，建议他找个教练，注意改善和其他部门的关系，以及多关注一下目标没有达成的原因。道格总是会当面答应，但过后什么都不会改变。乔治面对的两难困境是，既无法改变他，又不能简单地开除他——这是很多领导者都会遇到的麻烦。但事实是，如果我们想打造一个领导团队，当某个人的行为损害了这个团队时，就必须鼓起勇气直接面对，告诉他这是不能接受的，必须做出改变。预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾

组织结构会将人分到各个部门，这会导致一些内部矛盾。这些矛盾表现为很多形式，有些比其他的更有破坏性。例如，任务矛盾——谁做什么事，过程矛盾——如何做这件事。这些都是最常见的矛盾，也最容易解决。针对资源配置的矛盾不怎么常见，但却更有破坏性，因为资源本身就具有稀缺性。业务重点或者目标的变化，导致一些人分配到了更多的资源，相应地，另一些人得到的就变少了。这些矛盾中的任何一个，如果处理不当都会上升为个人的矛盾，这是所有的矛盾中最有破坏性的。

当两个人发生争端时，常常会从相同的信息中得出不同的结论，然后争辩说自己的观点才是正确的。当然我们可以通过下达命令来处理这样的争论。然而，一个团队存在的价值以及我们领导技能的真正体现，正是在于允许每一个人说出自己的意见，自由地辩论，最终做出正确的决策。这样处理可以让矛盾和争端成为团队建设的工具，因为通过这种方法，人们可以认识到一个集体可以比个人做出更好的决策。

将问题摆上桌面可以从我们设定的日程或团队的初期对话开始，但是人们不愿意在一个可能会遭到挑战甚至嘲讽的环境中说出自己的预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾

组织结构会将人分到各个部门，这会导致一些内部矛盾。这些矛盾表现为很多形式，有些比其他的更有破坏性。例如，任务矛盾——谁做什么事，过程矛盾——如何做这件事。这些都是最常见的矛盾，也最容易解决。针对资源配置的矛盾不怎么常见，但却更有破坏性，因为资源本身就具有稀缺性。业务重点或者目标的变化，导致一些人分配到了更多的资源，相应地，另一些人得到的就变少了。这些矛盾中的任何一个，如果处理不当都会上升为个人的矛盾，这是所有的矛盾中最有破坏性的。

当两个人发生争端时，常常会从相同的信息中得出不同的结论，然后争辩说自己的观点才是正确的。当然我们可以通过下达命令来处理这样的争论。然而，一个团队存在的价值以及我们领导技能的真正体现，正是在于允许每一个人说出自己的意见，自由地辩论，最终做出正确的决策。这样处理可以让矛盾和争端成为团队建设的工具，因为通过这种方法，人们可以认识到一个集体可以比个人做出更好的决策。

将问题摆上桌面可以从我们设定的日程或团队的初期对话开始，但是人们不愿意在一个可能会遭到挑战甚至嘲讽的环境中说出自己的意见。那些直言的人过早地摆明了自己的立场，然后就不愿或者不能做出退步。

在团队讨论的初期，提出一个恰当的问题以后，有一种方法常常很有效，那就是将团队分成两三个小组，设定一些相关的问题，由这些小组讨论后得出备选方案。在这样的小组中，交流可以变得更加深入。那种害怕被他人挑战的担心消除了，气氛会变得轻松，个人也更容易获得自信心。当这些小组回到大团队时，讨论的性质已经根本性地改变了。人们能够超越自己狭隘的思考范围而形成新的观点。赞成和反对的人可以更坦诚地讨论，团队也可以见识到这个行动产生的连锁反应。这往往能够促进人们寻求解决方案的意愿。如果没有形成一个一致、清晰的方案，领导者可以随时再次召开这样的会议来继续进行尝试。

迪奈士·包利华（Diesh Paliwal）接管了ABB公司一个年收入120亿美元的自动化技术部门，这个部门已经好几年没有盈利了。再这样下去迟早会破产，因为这个部门工作节奏缓慢、议而不决。造成这种情况的原因之一就是这个部门中的礼节约束，使人们不愿意表达他们真实的想法。对于会议形成的决策，他们只是表面上应承，对于那些不认同的决策，他们总是想方设法在实施中拖沓延迟。包利华认为，要改变这种现状，需要大家全身心地投入，加快行动，重视承诺。这需要将相关信息和意见摆到桌面上，让整个团队决定前进方向，是实现目标的关键。但要做到这一点，包利华必须让团队成员之间坦诚相见，这样问题才能够得到正面解决。

在他任职初期的一次与团队高级领导举行的会议中，包利华感觉意见。那些直言的人过早地摆明了自己的立场，然后就不愿或者不能做出退步。

在团队讨论的初期，提出一个恰当的问题以后，有一种方法常常很有效，那就是将团队分成两三个小组，设定一些相关的问题，由这些小组讨论后得出备选方案。在这样的小组中，交流可以变得更加深入。那种害怕被他人挑战的担心消除了，气氛会变得轻松，个人也更容易获得自信心。当这些小组回到大团队时，讨论的性质已经根本性地改变了。人们能够超越自己狭隘的思考范围而形成新的观点。赞成和反对的人可以更坦诚地讨论，团队也可以见识到这个行动产生的连锁反应。这往往能够促进人们寻求解决方案的意愿。如果没有形成一个一致、清晰的方案，领导者可以随时再次召开这样的会议来继续进行尝试。

迪奈士·包利华（Diesh Paliwal）接管了ABB公司一个年收入120亿美元的自动化技术部门，这个部门已经好几年没有盈利了。再这样下去迟早会破产，因为这个部门工作节奏缓慢、议而不决。造成这种情况的原因之一就是这个部门中的礼节约束，使人们不愿意表达他们真实的想法。对于会议形成的决策，他们只是表面上应承，对于那些不认同的决策，他们总是想方设法在实施中拖沓延迟。包利华认为，要改变这种现状，需要大家全身心地投入，加快行动，重视承诺。这需要将相关信息和意见摆到桌面上，让整个团队决定前进方向，是实现目标的关键。但要做到这一点，包利华必须让团队成员之间坦诚相见，这样问题才能够得到正面解决。

在他任职初期的一次与团队高级领导举行的会议中，包利华感觉