第四步：正式执行

根据实践经验，基本上经过一两次试运行以后，企业就可以将各项指标调整到一个比较科学的状态。接下来，企业就可以在销售团队内部正式推行五星评定管理法了。

一般来说，企业的规模越大，管理变革的难度和风险就越大。以我的经验来看，任何企业的管理体系不可能一夕改变。尤其是五星评定管理系统作为销售部门的底层管理系统，其影响范围广、涉及的团队人员多，因此，变革过程中还必须采取循序渐进的方法，耐心地修正企业原有的销售管理流程。

从我操盘和辅导的经验来看，任何一家企业导入五星评定管理系统，需要耗费1 ~ 2年的时间，才能最终将五星评定真正地植入到企业的基因当中。因此，企业一旦选择导入五星评定管理法，就必须将其当成一个中长期工程来做。

与此同时，随着公司规模扩张以及战略升级，五星评定也需要随之进行升级，比如：企业一旦扩大了规模，就需要分区域进行业绩指标的设计；在企业发展的不同生命周期，企业的战略势必会发生变化，这个时候，业绩考核指标的设计重点也要随之改变；在过程管理中，销售动作也要根据市场变化做创新……这是一个动态升级的过程。

这个逻辑就如同将军指挥作战一样，虽然一开始拟定了作战方案，但是等到真正战场上枪炮一响，将军就要根据实际敌情做灵活调整，而不是死守自己的作战方案。企业经营也是同样的道理，很多因第四步：正式执行

根据实践经验，基本上经过一两次试运行以后，企业就可以将各项指标调整到一个比较科学的状态。接下来，企业就可以在销售团队内部正式推行五星评定管理法了。

一般来说，企业的规模越大，管理变革的难度和风险就越大。以我的经验来看，任何企业的管理体系不可能一夕改变。尤其是五星评定管理系统作为销售部门的底层管理系统，其影响范围广、涉及的团队人员多，因此，变革过程中还必须采取循序渐进的方法，耐心地修正企业原有的销售管理流程。

从我操盘和辅导的经验来看，任何一家企业导入五星评定管理系统，需要耗费1 ~ 2年的时间，才能最终将五星评定真正地植入到企业的基因当中。因此，企业一旦选择导入五星评定管理法，就必须将其当成一个中长期工程来做。

与此同时，随着公司规模扩张以及战略升级，五星评定也需要随之进行升级，比如：企业一旦扩大了规模，就需要分区域进行业绩指标的设计；在企业发展的不同生命周期，企业的战略势必会发生变化，这个时候，业绩考核指标的设计重点也要随之改变；在过程管理中，销售动作也要根据市场变化做创新……这是一个动态升级的过程。

这个逻辑就如同将军指挥作战一样，虽然一开始拟定了作战方案，但是等到真正战场上枪炮一响，将军就要根据实际敌情做灵活调整，而不是死守自己的作战方案。企业经营也是同样的道理，很多因素都需要根据市场行情动态地做出调整。2020年年初新冠肺炎疫情肆虐，如果企业还是固守过去的线下动作，那就过于死板和教条了，五星评定就会失去它本来的意义，反而成为束缚企业创新的镣铐。

我在辅导一家行业头部企业时，就遇到了类似的情况。这家企业销售类型较为丰富：既有传统的线下门店，也有线上的电商团队。为了验证五星评定管理系统的设计是否科学合理，我们选择同时在两支销售团队中进行一个季度的试运行。不巧的是，我们刚准备针对所有转正销售人员推行4×5过程管理时，2020年年初恰好遇到了全球新冠肺炎疫情。因此，原定的传统销售动作在疫情期间全部失效了。遇到这种情况，团队该如何应对呢？

令我意外的是，这家企业的销售团队应变能力非常强，他们及时地创新了自己的销售动作：线下门店销售行不通了，他们就把线下门店销售改成了直播；而线上团队趁此机会，也从传统的电商销售升级为互动性更强的社群营销。

2020年2 ~ 4月，整个营销团队都在验证这些创新销售动作的有效性：这些销售动作能否带来预期的成交量，这些销售动作的考核标准是什么……通过一个季度的调试，我们将动作调试得更加科学。最终两次试运行下来，这套创新销售动作得到了销售团队全员上下的认可。两个季度试运行下来，公司业绩表现非常亮眼：在彼时疫情的大环境下，这家企业的业绩不降反增，甚至超过了上年同期的销售额。

总而言之，从搭班子、统一动员、试运行到正式推行，企业要做好打持久战的准备，因为导入五星评定管理法并非一蹴而就的事情，素都需要根据市场行情动态地做出调整。2020年年初新冠肺炎疫情肆虐，如果企业还是固守过去的线下动作，那就过于死板和教条了，五星评定就会失去它本来的意义，反而成为束缚企业创新的镣铐。

我在辅导一家行业头部企业时，就遇到了类似的情况。这家企业销售类型较为丰富：既有传统的线下门店，也有线上的电商团队。为了验证五星评定管理系统的设计是否科学合理，我们选择同时在两支销售团队中进行一个季度的试运行。不巧的是，我们刚准备针对所有转正销售人员推行4×5过程管理时，2020年年初恰好遇到了全球新冠肺炎疫情。因此，原定的传统销售动作在疫情期间全部失效了。遇到这种情况，团队该如何应对呢？

令我意外的是，这家企业的销售团队应变能力非常强，他们及时地创新了自己的销售动作：线下门店销售行不通了，他们就把线下门店销售改成了直播；而线上团队趁此机会，也从传统的电商销售升级为互动性更强的社群营销。

2020年2 ~ 4月，整个营销团队都在验证这些创新销售动作的有效性：这些销售动作能否带来预期的成交量，这些销售动作的考核标准是什么……通过一个季度的调试，我们将动作调试得更加科学。最终两次试运行下来，这套创新销售动作得到了销售团队全员上下的认可。两个季度试运行下来，公司业绩表现非常亮眼：在彼时疫情的大环境下，这家企业的业绩不降反增，甚至超过了上年同期的销售额。

总而言之，从搭班子、统一动员、试运行到正式推行，企业要做好打持久战的准备，因为导入五星评定管理法并非一蹴而就的事情，而是一个持续升级的过程。而是一个持续升级的过程。以道御术：五星评定背后的三观合一

写到这里，本书即将进入尾声。虽然本书的定位是一本工具书，但是我希望读者们不止看到五星评定管理法作为术的那一面。事实上，正是道决定了术，如果企业家和管理者不能理解五星评定管理法背后的道，那么他们往往很难做到以道御术，真正落地五星评定管理法。所以，在本书的最后，我想和大家聊聊五星评定这一系统工具背后的道。

五星评定管理系统背后的道来源于哪里？其实，它源于我多年来对哲学、科学和历史的研读与实践。正是这三门学科从不同维度塑造了我看待销售管理的视角。后来，我才得以在实践中将这些思考汇聚起来。以道御术：五星评定背后的三观合一

写到这里，本书即将进入尾声。虽然本书的定位是一本工具书，但是我希望读者们不止看到五星评定管理法作为术的那一面。事实上，正是道决定了术，如果企业家和管理者不能理解五星评定管理法背后的道，那么他们往往很难做到以道御术，真正落地五星评定管理法。所以，在本书的最后，我想和大家聊聊五星评定这一系统工具背后的道。

五星评定管理系统背后的道来源于哪里？其实，它源于我多年来对哲学、科学和历史的研读与实践。正是这三门学科从不同维度塑造了我看待销售管理的视角。后来，我才得以在实践中将这些思考汇聚起来。第一个视角：哲学视角——两只眼

近年来，我在复旦大学研修哲学，也反复研读了多本中西方哲学著作，而哲学对我的营销观念影响最大的是它的两面性。在西方哲学体系中，两面性可以溯源到辩证唯物主义——任何事情都有其两面性。而在东方哲学体系当中，我们可以从《道德经》中读到类似“反者道之动”这样的语句。这也启发了我在分析任何一个事物的本质时，都必须用“两只眼”来看问题。

在五星评定管理系统中，最关键的两只眼是什么？一只是“业绩之眼”，另一只是“管理之眼”。今天我接触到的很多企业之所陷入增长困境，本质上还是因为只用了“业绩之眼”来看待企业的运营。如果不能及时地打开“管理之眼”，一定会违反企业发展的规律。因为企业经营不是百米冲刺，而是一场马拉松。在这场马拉松比赛当中，业绩与管理是支撑企业持续向前的两条腿，企业今天可以凭借业务一条腿跑100米，却绝对跑不了马拉松。

第二个视角：科学视角——平行理论

很多企业家和管理者可能会反驳：“我们已经学会了用‘两只眼’来看问题，为什么企业的发展还是会遇到问题呢？”这是因为他们虽然用了两只眼，却在使用这两只眼时失去了平衡。

事实上，业绩和管理就是两条平行线。为什么现实中的很多企业业绩上得快，死得却更快？因为它们在做大业绩的同时，管理系统并第一个视角：哲学视角——两只眼

近年来，我在复旦大学研修哲学，也反复研读了多本中西方哲学著作，而哲学对我的营销观念影响最大的是它的两面性。在西方哲学体系中，两面性可以溯源到辩证唯物主义——任何事情都有其两面性。而在东方哲学体系当中，我们可以从《道德经》中读到类似“反者道之动”这样的语句。这也启发了我在分析任何一个事物的本质时，都必须用“两只眼”来看问题。

在五星评定管理系统中，最关键的两只眼是什么？一只是“业绩之眼”，另一只是“管理之眼”。今天我接触到的很多企业之所陷入增长困境，本质上还是因为只用了“业绩之眼”来看待企业的运营。如果不能及时地打开“管理之眼”，一定会违反企业发展的规律。因为企业经营不是百米冲刺，而是一场马拉松。在这场马拉松比赛当中，业绩与管理是支撑企业持续向前的两条腿，企业今天可以凭借业务一条腿跑100米，却绝对跑不了马拉松。

第二个视角：科学视角——平行理论

很多企业家和管理者可能会反驳：“我们已经学会了用‘两只眼’来看问题，为什么企业的发展还是会遇到问题呢？”这是因为他们虽然用了两只眼，却在使用这两只眼时失去了平衡。

事实上，业绩和管理就是两条平行线。为什么现实中的很多企业业绩上得快，死得却更快？因为它们在做大业绩的同时，管理系统并