为需要激励这支队伍。按照规则，奖金基于团队当期业绩发放，这是奖金机制的确定性，那该怎么办呢？最后的决策结果是，无线产品线向公司借钱发奖金，这一借就借了8年。直到2006年，华为无线产品突破欧洲市场，以及2008年，国家刺激经济增长，一次发放三张牌照，三大运营商建网，无线产品线一下子成为华为的明星，是公司无可争议的主要收入和利润来源，并归还了之前所借的发放奖金的钱。后来这种机制在华为被广泛借用，IT产品线以及部分手机产品线也用过同样的办法。这是华为在管理上的创新，用奖金机制的确定性，应对产品生命周期的不确定性。

企业家对人才的认知也是不断发展的。企业需要从外界吸引优秀的人才，包括管理人才和技术人才。这些人才进入企业以后，要确保他们所奉行的价值观和经营理念与企业一致。当把企业交给经理人后，这个方向会不会发生根本性的改变，这其实是核心的问题。简单来说，组织内部要充满了“又红又专”的人，这是一个常识，也是关键。吸引到这些优秀的人才并把他们放在恰当的位置上用好，同时又能留住，这是很大的挑战。

企业管理哲学的核心是目的和价值观

德鲁克关于企业的三个经典命题是：我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？德鲁克曾被美国通用汽车公司时任总裁斯隆邀请，作为顾问，为通用汽车公司寻找变革的方向。[1]德鲁克的调研最后形成了一本书《公司的概念》，这本书重点回答了这三个问题。斯隆当时授权给德鲁克，他可以参加通用汽车公司的任何会议，要求是最后提交一份报告，不需要迎合，不需要妥协，只为需要激励这支队伍。按照规则，奖金基于团队当期业绩发放，这是奖金机制的确定性，那该怎么办呢？最后的决策结果是，无线产品线向公司借钱发奖金，这一借就借了8年。直到2006年，华为无线产品突破欧洲市场，以及2008年，国家刺激经济增长，一次发放三张牌照，三大运营商建网，无线产品线一下子成为华为的明星，是公司无可争议的主要收入和利润来源，并归还了之前所借的发放奖金的钱。后来这种机制在华为被广泛借用，IT产品线以及部分手机产品线也用过同样的办法。这是华为在管理上的创新，用奖金机制的确定性，应对产品生命周期的不确定性。

企业家对人才的认知也是不断发展的。企业需要从外界吸引优秀的人才，包括管理人才和技术人才。这些人才进入企业以后，要确保他们所奉行的价值观和经营理念与企业一致。当把企业交给经理人后，这个方向会不会发生根本性的改变，这其实是核心的问题。简单来说，组织内部要充满了“又红又专”的人，这是一个常识，也是关键。吸引到这些优秀的人才并把他们放在恰当的位置上用好，同时又能留住，这是很大的挑战。

企业管理哲学的核心是目的和价值观

德鲁克关于企业的三个经典命题是：我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？德鲁克曾被美国通用汽车公司时任总裁斯隆邀请，作为顾问，为通用汽车公司寻找变革的方向。[1]德鲁克的调研最后形成了一本书《公司的概念》，这本书重点回答了这三个问题。斯隆当时授权给德鲁克，他可以参加通用汽车公司的任何会议，要求是最后提交一份报告，不需要迎合，不需要妥协，只需要一份客观的报告。德鲁克对这三个命题的回答，代表了现代企业理论。

关于公司本身，德鲁克认为生存是其最高法则。公司的生存与成功运行则取决于它能否处理好这样三个相互依存的问题：领导问题、基本政策问题以及行动和决策的标准问题。对大企业来说，持续产生足够有才能的领导尤为重要；同样，大企业还必须具备满足长期利益的基本政策；在实施各项政策时，必须具备不受人为因素影响的客观判断标准。只有同时满足这三个要求，企业才能持续稳定地发展。

任正非会见全球各大公司的董事长、CEO时，有一个必谈的话题：企业是什么。思考并与其他优秀的企业家交流“企业是什么”这个命题，这项行为值得中国企业家学习。要知道，企业家的答案，就外化为了企业的现状，而企业家对这个命题的探索和学习，决定了企业未来的方向。

[1] 本书已由机械工业出版社出版。需要一份客观的报告。德鲁克对这三个命题的回答，代表了现代企业理论。

关于公司本身，德鲁克认为生存是其最高法则。公司的生存与成功运行则取决于它能否处理好这样三个相互依存的问题：领导问题、基本政策问题以及行动和决策的标准问题。对大企业来说，持续产生足够有才能的领导尤为重要；同样，大企业还必须具备满足长期利益的基本政策；在实施各项政策时，必须具备不受人为因素影响的客观判断标准。只有同时满足这三个要求，企业才能持续稳定地发展。

任正非会见全球各大公司的董事长、CEO时，有一个必谈的话题：企业是什么。思考并与其他优秀的企业家交流“企业是什么”这个命题，这项行为值得中国企业家学习。要知道，企业家的答案，就外化为了企业的现状，而企业家对这个命题的探索和学习，决定了企业未来的方向。

[1] 本书已由机械工业出版社出版。华为企业文化中的愿景和使命

企业管理的实践中，有些企业家思考的矛盾已经超越了企业的核心冲突，比如物质和精神的矛盾，这已经是哲学意义上的思考了。因为企业实践不断推动企业家的思维升级，思维不断升级，就会上升到哲学层面。华为之所以能够吸引非常多的人才，无非是两个因素：第一个因素是物质，包括华为的薪酬、待遇和工作环境、工作条件以及发展机会；第二个因素是精神，物质是必要条件，有了精神华为才具备充分条件。华为的精神就是华为的群体奋斗文化。人才有了，通过奋斗，能最大化地释放心理能量，发挥才能，获得精神上的自由。

企业文化的意义就在于此，文化的作用是潜移默化的，它会逐渐建立起组织的氛围，推动每个员工融入组织。遵循组织文化，个体就会快速成长，组织也会提供更多的成长机会。不遵循组织文化，个体就可能会被边缘化甚至被排斥。所以说，企业文化看起来很虚，但它的作用却是实在的，而且是长远的。谈到华为的愿景、使命和战略，不得不提《华为基本法》。

《华为基本法》的定位，是回答三个基本问题：华为为什么成功？华为过去的成功能否帮助它未来获得更大的成功？华为获得更大的成功还需要什么？贯穿《华为基本法》的主线，第一个是企业的使命和愿景，也就是企业追求什么；第二个是核心价值观；第三个是企业成长；第四个是价值创造与分配。

华为的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。《华为华为企业文化中的愿景和使命

企业管理的实践中，有些企业家思考的矛盾已经超越了企业的核心冲突，比如物质和精神的矛盾，这已经是哲学意义上的思考了。因为企业实践不断推动企业家的思维升级，思维不断升级，就会上升到哲学层面。华为之所以能够吸引非常多的人才，无非是两个因素：第一个因素是物质，包括华为的薪酬、待遇和工作环境、工作条件以及发展机会；第二个因素是精神，物质是必要条件，有了精神华为才具备充分条件。华为的精神就是华为的群体奋斗文化。人才有了，通过奋斗，能最大化地释放心理能量，发挥才能，获得精神上的自由。

企业文化的意义就在于此，文化的作用是潜移默化的，它会逐渐建立起组织的氛围，推动每个员工融入组织。遵循组织文化，个体就会快速成长，组织也会提供更多的成长机会。不遵循组织文化，个体就可能会被边缘化甚至被排斥。所以说，企业文化看起来很虚，但它的作用却是实在的，而且是长远的。谈到华为的愿景、使命和战略，不得不提《华为基本法》。

《华为基本法》的定位，是回答三个基本问题：华为为什么成功？华为过去的成功能否帮助它未来获得更大的成功？华为获得更大的成功还需要什么？贯穿《华为基本法》的主线，第一个是企业的使命和愿景，也就是企业追求什么；第二个是核心价值观；第三个是企业成长；第四个是价值创造与分配。

华为的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。《华为基本法》中关于核心价值观的第一条表述是“追求”。华为的追求是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。在起草《华为基本法》的过程中，任正非加入了一段话：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这是《华为基本法》公示表决时争议最大的一段话，有人认为应该把“永不进入信息服务业”这句话删掉，有人认为可以将它修改为“永不进入信息运营商领域，不抢客户的生意”，任正非都没有同意。企业不能依赖国家、政府，要为国争光，靠自己的竞争力、活力和执行力，在市场竞争中生存。华为这种“使内部机制永远处于激活状态”的企业文化，也一直在迭代发展。

在2017年华为的战略务虚会上，讨论了长期可持续发展的条件：方向要大致正确，组织要充满活力。这两句话上升到了管理的哲学层面。“方向要大致正确”，是指允许在方向上出现一些偏离或者偏差，但是从总体和长期来看，大致上是正确的。“组织充满活力”，是指组织要有战略执行力。即使方向出现偏差，但一旦认识到以后，组织就有能力把偏离的方向再纠正回正确的轨道上。很多出现问题后无法纠偏而倒下的大企业，不是没有资源，不是没有人才，不是没有技术，不是没有资金，而是没有活力，调整不过来。所以说，活力是方向调整的保障。

有人用两个字形容任正非：“静”和“净”。华为有位管理人员，任正非非常愿意听这个人的汇报。别人就问，为什么我们的汇报不受欢迎呢？这位管理人员说，其实很简单，汇报时不要有揣摩任正基本法》中关于核心价值观的第一条表述是“追求”。华为的追求是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。在起草《华为基本法》的过程中，任正非加入了一段话：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这是《华为基本法》公示表决时争议最大的一段话，有人认为应该把“永不进入信息服务业”这句话删掉，有人认为可以将它修改为“永不进入信息运营商领域，不抢客户的生意”，任正非都没有同意。企业不能依赖国家、政府，要为国争光，靠自己的竞争力、活力和执行力，在市场竞争中生存。华为这种“使内部机制永远处于激活状态”的企业文化，也一直在迭代发展。

在2017年华为的战略务虚会上，讨论了长期可持续发展的条件：方向要大致正确，组织要充满活力。这两句话上升到了管理的哲学层面。“方向要大致正确”，是指允许在方向上出现一些偏离或者偏差，但是从总体和长期来看，大致上是正确的。“组织充满活力”，是指组织要有战略执行力。即使方向出现偏差，但一旦认识到以后，组织就有能力把偏离的方向再纠正回正确的轨道上。很多出现问题后无法纠偏而倒下的大企业，不是没有资源，不是没有人才，不是没有技术，不是没有资金，而是没有活力，调整不过来。所以说，活力是方向调整的保障。

有人用两个字形容任正非：“静”和“净”。华为有位管理人员，任正非非常愿意听这个人的汇报。别人就问，为什么我们的汇报不受欢迎呢？这位管理人员说，其实很简单，汇报时不要有揣摩任正非的想法。因为很多人做汇报，总想揣摩对方的想法。这位管理人员就是讲事实，事实怎么样就怎么样讲，按照自己想讲的讲就好。所以我们看到，当大家真心为公司的发展进步考虑，真心以客户为中心时，任正非是很安静的。任正非说，天空是灰色的。有些创业公司的老板为了吸引所谓的骨干或者外来高端人才，喜欢“画饼”，“画饼”时倾向于把天空描述成纯净的蓝色。但天空总会有云朵，甚至乌云密布，这时人才会很失望，认为你是个骗子，就会离开，也许去了另一个“骗子”那里。内心干净的人会认为天空是灰色的，他只是透过乌云看到了蓝天。

现在，华为的各种实践获得了成功，任正非又鼓励华为的高管进行分享，毫无保留，帮助推动中国其他企业发展，让这些企业能像华为一样成功，甚至比华为更成功，这也是任正非“产业报国”的初心。任正非有个基本的假设前提：钱简单地分给员工会增长员工的惰性，损失公司的战略竞争力；另外，通过客户获得过度的利润，就是在培养潜在的竞争对手。

任正非对灰色的理解有很多，他认为世界不是非黑即白的，灰色是一个很重要的哲学范畴和管理理念，由此引申到了华为干部必需的素质：开放、妥协。这些就是任正非的个人价值观，这些价值观与时代不确定性结合，造就了华为。任正非在2004年撰文描述了华为的愿景、使命和战略。如果你是一位企业家，那么无论你的企业有多大，立马放下本书，去写一篇文章，内容就是你的企业的愿景、使命和战略，并且公告全公司。

华为愿景非的想法。因为很多人做汇报，总想揣摩对方的想法。这位管理人员就是讲事实，事实怎么样就怎么样讲，按照自己想讲的讲就好。所以我们看到，当大家真心为公司的发展进步考虑，真心以客户为中心时，任正非是很安静的。任正非说，天空是灰色的。有些创业公司的老板为了吸引所谓的骨干或者外来高端人才，喜欢“画饼”，“画饼”时倾向于把天空描述成纯净的蓝色。但天空总会有云朵，甚至乌云密布，这时人才会很失望，认为你是个骗子，就会离开，也许去了另一个“骗子”那里。内心干净的人会认为天空是灰色的，他只是透过乌云看到了蓝天。

现在，华为的各种实践获得了成功，任正非又鼓励华为的高管进行分享，毫无保留，帮助推动中国其他企业发展，让这些企业能像华为一样成功，甚至比华为更成功，这也是任正非“产业报国”的初心。任正非有个基本的假设前提：钱简单地分给员工会增长员工的惰性，损失公司的战略竞争力；另外，通过客户获得过度的利润，就是在培养潜在的竞争对手。

任正非对灰色的理解有很多，他认为世界不是非黑即白的，灰色是一个很重要的哲学范畴和管理理念，由此引申到了华为干部必需的素质：开放、妥协。这些就是任正非的个人价值观，这些价值观与时代不确定性结合，造就了华为。任正非在2004年撰文描述了华为的愿景、使命和战略。如果你是一位企业家，那么无论你的企业有多大，立马放下本书，去写一篇文章，内容就是你的企业的愿景、使命和战略，并且公告全公司。

华为愿景