行集中管理，确保企业制度管理活动整体受控。另一方面，制度归口管理具体实施人员应该对企业整体业务有全面了解，且有过硬的内控专业技能。其中归口部门的基本职责如下。

●制度框架及制度管理规范的维护，包括确保企业全员根据自身需求，能够高效地获取适用的管理制度。

●组织制度的制定、评审、审批、发布、变更、废止等工作，且归口部门在各项工作流程中作为一个流程节点介入。

●组织制度配套的培训、反馈、评价工作，包括组织完成制度时效性、适用性及一致性评价，其中典型的制度不一致情况包括：

a.企业内不同制度的管理要求不一致，如财务部门和资产管理部门针对资产盘点的制度要求相互冲突，或者资产管理部门在不同时期出台的资产盘点制度要求相互冲突。

b.上级单位与下级单位制度要求不一致，如集团管理制度与集团下属分子公司的对应制度要求不一致。

c.企业内部管理制度与外部合规要求不一致，如企业内部人力资源管理相关制度不符合国家劳动法规。

（2）措施2：制定清晰的整体制度框架及制度类别与层次体系。

一方面，由专业部门或团队从企业整体战略、业务角度出发，提出完整的制度框架，明确每一个业务领域的制度内容。行集中管理，确保企业制度管理活动整体受控。另一方面，制度归口管理具体实施人员应该对企业整体业务有全面了解，且有过硬的内控专业技能。其中归口部门的基本职责如下。

●制度框架及制度管理规范的维护，包括确保企业全员根据自身需求，能够高效地获取适用的管理制度。

●组织制度的制定、评审、审批、发布、变更、废止等工作，且归口部门在各项工作流程中作为一个流程节点介入。

●组织制度配套的培训、反馈、评价工作，包括组织完成制度时效性、适用性及一致性评价，其中典型的制度不一致情况包括：

a.企业内不同制度的管理要求不一致，如财务部门和资产管理部门针对资产盘点的制度要求相互冲突，或者资产管理部门在不同时期出台的资产盘点制度要求相互冲突。

b.上级单位与下级单位制度要求不一致，如集团管理制度与集团下属分子公司的对应制度要求不一致。

c.企业内部管理制度与外部合规要求不一致，如企业内部人力资源管理相关制度不符合国家劳动法规。

（2）措施2：制定清晰的整体制度框架及制度类别与层次体系。

一方面，由专业部门或团队从企业整体战略、业务角度出发，提出完整的制度框架，明确每一个业务领域的制度内容。另一方面，在我国企业实际操作中，制度会以多种形式出现。比较常见的提法包括制度、规范、实施细则、办法等，在这些提法前面，还可能出现“暂行”“试行”等前缀；在一些特殊的情况下，企业所下发的一些“通知”类文件，实质上也起到了管理制度的功能。

针对上述现实情况，企业应该明确各类制度形式的上下级关系，明确参照关系及当出现冲突时的优先级排序。一般而言，优先级排序通常是：①上级制度优于下级制度，下级制度参照上级制度编制；②特殊制度优于一般制度，如针对某特殊情况制定的专门制度的优先级高于适用于一般情况下的制度。

不同层级的制度也对应不同的权限，低级别的制度对应较低的授权（如部门级制度的审批权在部门负责人），高级别的制度对应较高的授权（如公司级的制度的审批权在总经理或者董事会）。而对于处于“暂定”“试行”状态的文件，应明确“暂定”“试行”的期限要求以及到期后的处理方式，如延长期限、废止、经审批成为正式制度等。

（3）措施3：明确与制度管理有关的配套流程、权限和标准。

围绕制度管理本身，企业应设置必要的权限、流程和标准，以支撑制度自身能够得到有效运转。

其一，明确制度配套流程与职责权限，即企业应该在制度归口管理部门的统一协调下，设计并落实一系列与制度管理有关的流程。制度管理主要流程及其基本内容如表6-7所示。

表6-7　制度管理主要流程及其基本内容另一方面，在我国企业实际操作中，制度会以多种形式出现。比较常见的提法包括制度、规范、实施细则、办法等，在这些提法前面，还可能出现“暂行”“试行”等前缀；在一些特殊的情况下，企业所下发的一些“通知”类文件，实质上也起到了管理制度的功能。

针对上述现实情况，企业应该明确各类制度形式的上下级关系，明确参照关系及当出现冲突时的优先级排序。一般而言，优先级排序通常是：①上级制度优于下级制度，下级制度参照上级制度编制；②特殊制度优于一般制度，如针对某特殊情况制定的专门制度的优先级高于适用于一般情况下的制度。

不同层级的制度也对应不同的权限，低级别的制度对应较低的授权（如部门级制度的审批权在部门负责人），高级别的制度对应较高的授权（如公司级的制度的审批权在总经理或者董事会）。而对于处于“暂定”“试行”状态的文件，应明确“暂定”“试行”的期限要求以及到期后的处理方式，如延长期限、废止、经审批成为正式制度等。

（3）措施3：明确与制度管理有关的配套流程、权限和标准。

围绕制度管理本身，企业应设置必要的权限、流程和标准，以支撑制度自身能够得到有效运转。

其一，明确制度配套流程与职责权限，即企业应该在制度归口管理部门的统一协调下，设计并落实一系列与制度管理有关的流程。制度管理主要流程及其基本内容如表6-7所示。

表6-7　制度管理主要流程及其基本内容在制度的编制、评审、审批、编号、下发、宣传贯彻、执行、反馈、备案、更新、合并、废止等职责权限中，制度的评审和审批权限的重要性非常突出，即各项具体制度由哪些部门或岗位来编制，编制之后需要经过怎样的评审，最终由哪些部门或岗位来审批方能生效。制度评审和审批的关键内容如表6-8所示。

表6-8　制度评审和审批的关键内容在制度的编制、评审、审批、编号、下发、宣传贯彻、执行、反馈、备案、更新、合并、废止等职责权限中，制度的评审和审批权限的重要性非常突出，即各项具体制度由哪些部门或岗位来编制，编制之后需要经过怎样的评审，最终由哪些部门或岗位来审批方能生效。制度评审和审批的关键内容如表6-8所示。

表6-8　制度评审和审批的关键内容其二，制定制度相关标准，以确保制度能够系统完整地展现管理要求，同时确保企业制度的一致性。除了版式、格式等制度形式标准，重要的制度要素标准通常包括：①制度目标；②适用范围；③职责描述；④流程规范；⑤表单记录；⑥权限划分；⑦监督检查；⑧奖惩考核；⑨制度审核审批要求；⑩生效日期及版本号等。

明确制度标准，可以增强制度的统一性，同时能够在很大程度上防止制度编写者故意回避某些关键管理要求的做法。

3.从制度相关主体协调角度促进制度落地

管理制度，通常是在上级管理者的授权下，由制度编写人制定完成的，之后由制度执行人参照执行（在一些情况下，前述主体会出现重合）。管理制度无法脱离各类主体孤立运行，然而出于种种原因，我国一些企业的三类主体“制度编写人”“制度执行人”与“上级管理者”无法实现有效协调，导致企业制度成果自身质量低下，在企业内宣传贯彻不足，制度运行情况缺乏有效跟踪和反馈等后果。企业“制度编写人”“制度执行人”与“上级管理者”的关系如图6-16所示。其二，制定制度相关标准，以确保制度能够系统完整地展现管理要求，同时确保企业制度的一致性。除了版式、格式等制度形式标准，重要的制度要素标准通常包括：①制度目标；②适用范围；③职责描述；④流程规范；⑤表单记录；⑥权限划分；⑦监督检查；⑧奖惩考核；⑨制度审核审批要求；⑩生效日期及版本号等。

明确制度标准，可以增强制度的统一性，同时能够在很大程度上防止制度编写者故意回避某些关键管理要求的做法。

3.从制度相关主体协调角度促进制度落地

管理制度，通常是在上级管理者的授权下，由制度编写人制定完成的，之后由制度执行人参照执行（在一些情况下，前述主体会出现重合）。管理制度无法脱离各类主体孤立运行，然而出于种种原因，我国一些企业的三类主体“制度编写人”“制度执行人”与“上级管理者”无法实现有效协调，导致企业制度成果自身质量低下，在企业内宣传贯彻不足，制度运行情况缺乏有效跟踪和反馈等后果。企业“制度编写人”“制度执行人”与“上级管理者”的关系如图6-16所示。图6-16　企业“制度编写人”“制度执行人”与“上级管理者”的关系

首先，制度编写人与上级管理者之间的典型协调问题可以归纳为：

●制度编写人未能有效掌握上级管理者的管理期望，导致其所编制的管理制度无法充分体现管理者的管理意图。

●上级管理者未能全面、清晰理解制度编写人所编写的制度要求，一方面导致上级管理者无法有效利用管理制度实施管理；另一方面也可能出现上级管理者违背相关制度要求的情况。

针对上述问题，企业应采取的措施如下。

●在制度的立项、编制过程中，制度编写人与上级管理者应保持良好的沟通，有效交换意见。

●在制度评审过程中，上级管理者应充分履行评审职责，充分反馈评审意见。图6-16　企业“制度编写人”“制度执行人”与“上级管理者”的关系

首先，制度编写人与上级管理者之间的典型协调问题可以归纳为：

●制度编写人未能有效掌握上级管理者的管理期望，导致其所编制的管理制度无法充分体现管理者的管理意图。

●上级管理者未能全面、清晰理解制度编写人所编写的制度要求，一方面导致上级管理者无法有效利用管理制度实施管理；另一方面也可能出现上级管理者违背相关制度要求的情况。

针对上述问题，企业应采取的措施如下。

●在制度的立项、编制过程中，制度编写人与上级管理者应保持良好的沟通，有效交换意见。

●在制度评审过程中，上级管理者应充分履行评审职责，充分反馈评审意见。