能避免单纯地被动响应客户需求，否则这条路也会走偏。

（3）市场驱动型企业。实际上比较好的情况应该是营销团队和研发团队共同打造产品和解决方案的竞争力，营销团队主导产品的价值定位，研发团队主导产品的技术实现，需求前后拉通，整个过程各关键角色共同参与、跨部门协同。这就需要营销流程和产品开发流程IPD以及产品销售流程LTC能够有机结合，相互配合，在华为这部分工作是MTL流程来完成的。

MTL是什么

MTL（market to lead）主要描述上市的产品到客户购买意向。一般而言，产品上市后要尽快衔接后续的营销活动，使客户有购买意向，或是购买线索，为此企业会组织展会、宣传、品牌推广等营销活动。然而有了购买意向和线索，客户也未必会购买。整个MTL的变革与其说是流程，不如说是方法论，MTL流程不承载资金流，不承载物流，哪一步做和哪一步不做是不影响运营的。LTC流程承载资金流和物流，IPD流程是要把产品做出来，而MTL流程最终产生的输出并不是实体，但它教会了我们在市场细分、关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面怎么去做。

营销活动可按场景分为三类：公司级活动展现思想领导力（标准化内容），未来可借助数字营销的方式进行客户覆盖，减少大型活动数量；地区级活动围绕本区域解决方案场景开展（场景化内容），相似场景客户都可以参加；面向单个客户群的活动解决客户具体问题（客户化内容），从而牵引出线索和机会。能避免单纯地被动响应客户需求，否则这条路也会走偏。

（3）市场驱动型企业。实际上比较好的情况应该是营销团队和研发团队共同打造产品和解决方案的竞争力，营销团队主导产品的价值定位，研发团队主导产品的技术实现，需求前后拉通，整个过程各关键角色共同参与、跨部门协同。这就需要营销流程和产品开发流程IPD以及产品销售流程LTC能够有机结合，相互配合，在华为这部分工作是MTL流程来完成的。

MTL是什么

MTL（market to lead）主要描述上市的产品到客户购买意向。一般而言，产品上市后要尽快衔接后续的营销活动，使客户有购买意向，或是购买线索，为此企业会组织展会、宣传、品牌推广等营销活动。然而有了购买意向和线索，客户也未必会购买。整个MTL的变革与其说是流程，不如说是方法论，MTL流程不承载资金流，不承载物流，哪一步做和哪一步不做是不影响运营的。LTC流程承载资金流和物流，IPD流程是要把产品做出来，而MTL流程最终产生的输出并不是实体，但它教会了我们在市场细分、关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面怎么去做。

营销活动可按场景分为三类：公司级活动展现思想领导力（标准化内容），未来可借助数字营销的方式进行客户覆盖，减少大型活动数量；地区级活动围绕本区域解决方案场景开展（场景化内容），相似场景客户都可以参加；面向单个客户群的活动解决客户具体问题（客户化内容），从而牵引出线索和机会。营销活动绝对不能脱离业务总体框架，市场与周边业务紧密有机结合（见图2-6），彼此相互支持和配合。通过执行MTL流程，所有公司级活动要按照营销框架统一规划、预算集中管控、集成执行。考核营销活动的标准不是数量，而是市场的成功。极端情况下，即使不做营销活动，市场也能成功是营销的最高境界。

图2-6　市场与周边业务的关系

以营促销，营与销相互配合，促成商业成功

当年华为请了IBM做MTL的变革，发现整个MTL的变革成果最适合的首先是面向企业市场，因为IBM恰好也是面向企业市场的，运营商只是它的一个行业。IBM在运营商市场里的一些做法也是可以借鉴的，但华为自己二十多年来面向运营商市场的经验更有价值，故IBM教给华为的MTL的一些流程和方法论不一定完全适合面向运营商直营销活动绝对不能脱离业务总体框架，市场与周边业务紧密有机结合（见图2-6），彼此相互支持和配合。通过执行MTL流程，所有公司级活动要按照营销框架统一规划、预算集中管控、集成执行。考核营销活动的标准不是数量，而是市场的成功。极端情况下，即使不做营销活动，市场也能成功是营销的最高境界。

图2-6　市场与周边业务的关系

以营促销，营与销相互配合，促成商业成功

当年华为请了IBM做MTL的变革，发现整个MTL的变革成果最适合的首先是面向企业市场，因为IBM恰好也是面向企业市场的，运营商只是它的一个行业。IBM在运营商市场里的一些做法也是可以借鉴的，但华为自己二十多年来面向运营商市场的经验更有价值，故IBM教给华为的MTL的一些流程和方法论不一定完全适合面向运营商直销。

Marketig的价值，就是“营”的价值，即提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道（pipelie）。作为企业市场面向广大的客户，我们就是要不断提升在企业客户中的品牌，不断增加和生成销售线索，使管道里装的东西越来越多，通过合作伙伴（某些通过我们自己）去实现销售。

事实上企业的整体营销模式也要转变，华为原来的营销模式是分裂的，MTL的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来。在客户不同购买心理阶段，要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。

在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，老是“我有什么”“我行”“我就是行”，说到最后还是“我行”。客户听完后知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解决什么问题。所以营销资料也要从原来的以“我行”“我能”为基础转变为说客户的语言、说客户能听懂的语言、说能为客户带来价值的语言，因为企业面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让它们听懂。

企业如何通过多方位、多渠道来产生线索，并有一个统一的规则、统一的系统，有组织地把线索进行管理。MTL变革给企业带来了整个营销的方法论、流程和认识的质的转变，对于面向企业市场、面向未来我们构筑什么样的组织和能力，我们怎么去真正地提升品牌、促进销售线索生成、扩大销售管道，给企业业务BG带来了很好的方法论销。

Marketig的价值，就是“营”的价值，即提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道（pipelie）。作为企业市场面向广大的客户，我们就是要不断提升在企业客户中的品牌，不断增加和生成销售线索，使管道里装的东西越来越多，通过合作伙伴（某些通过我们自己）去实现销售。

事实上企业的整体营销模式也要转变，华为原来的营销模式是分裂的，MTL的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来。在客户不同购买心理阶段，要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。

在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，老是“我有什么”“我行”“我就是行”，说到最后还是“我行”。客户听完后知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解决什么问题。所以营销资料也要从原来的以“我行”“我能”为基础转变为说客户的语言、说客户能听懂的语言、说能为客户带来价值的语言，因为企业面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让它们听懂。

企业如何通过多方位、多渠道来产生线索，并有一个统一的规则、统一的系统，有组织地把线索进行管理。MTL变革给企业带来了整个营销的方法论、流程和认识的质的转变，对于面向企业市场、面向未来我们构筑什么样的组织和能力，我们怎么去真正地提升品牌、促进销售线索生成、扩大销售管道，给企业业务BG带来了很好的方法论和流程。

销售的环节未来最终是通过合作伙伴实现的，企业要发展的能力首先是“营”的能力，是marketig的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和“营”的方式去开展工作，最终企业的品牌提升了、线索生成了、客户要买公司的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。和流程。

销售的环节未来最终是通过合作伙伴实现的，企业要发展的能力首先是“营”的能力，是marketig的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和“营”的方式去开展工作，最终企业的品牌提升了、线索生成了、客户要买公司的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。小结

流程是满足客户需求的抓手，是获得成果、实现客户价值的路线图。企业管理者在聚焦业务结果、不断厘清问题的过程中，会开发出一个流程。

企业的再造，是流程的再造。流程再造的核心是将段到段的流程变成端到端的流程。只有端到端的流程，从客户开始，回到客户，才能锁定客户需求和价值，保持竞争效率。

企业的流程再造，其结果不仅是再造某个流程，而且需要建立流程型的组织以及与之匹配的领导力，使正三角、官僚式的组织架构，转变成倒三角、以客户为中心的组织架构，不断重塑企业的竞争力。

学习华为，要学习华为进行企业再造、建立流程型组织的决心，学习华为以客户为中心的价值观，并切实在以流程为抓手的实践中实现客户价值。小结

流程是满足客户需求的抓手，是获得成果、实现客户价值的路线图。企业管理者在聚焦业务结果、不断厘清问题的过程中，会开发出一个流程。

企业的再造，是流程的再造。流程再造的核心是将段到段的流程变成端到端的流程。只有端到端的流程，从客户开始，回到客户，才能锁定客户需求和价值，保持竞争效率。

企业的流程再造，其结果不仅是再造某个流程，而且需要建立流程型的组织以及与之匹配的领导力，使正三角、官僚式的组织架构，转变成倒三角、以客户为中心的组织架构，不断重塑企业的竞争力。

学习华为，要学习华为进行企业再造、建立流程型组织的决心，学习华为以客户为中心的价值观，并切实在以流程为抓手的实践中实现客户价值。