交流双方在彼此的所说和所闻之间不会再出现更多的认知偏差。这就避免了这样一种风险，即某一方只听到了他们想听的内容，却没有明白对方真正表达的意思。

这一步中一些有用的说法包括：

我只是想弄清楚，你提出的两个重要观点是……

你的立场是……我总结得对吗？

你说的是……吗？

第四步：对导致表现不佳的关键假设提出质疑

这是最困难和最棘手的步骤。之前的认真倾听和理解为这一步打下了基础，使你能够对任何导致团队成员表现不佳的假设或成见提出质疑。他们的一些想法可能是无意识出现的，你需要弄清楚这些想法产生的原因。打个比方，“这个经常投诉的客户并不是我们的主要客户”，这句话表示团队成员认为他们只需要关注大客户；“供应商在电话里对我的态度非常强硬”，这句话没有提到“态度强硬”的原因（可能是因为这个团队成员没有结清早该在六个月前支付的款项！）

这一步中一些有用的说法包括：

你得出这个结论的原因是什么？

我们怎么知道你的假设不会是错误的？

还有什么其他可能的原因？

这是产生这种结果的唯一原因吗？

有什么证据能证明这是真的？交流双方在彼此的所说和所闻之间不会再出现更多的认知偏差。这就避免了这样一种风险，即某一方只听到了他们想听的内容，却没有明白对方真正表达的意思。

这一步中一些有用的说法包括：

我只是想弄清楚，你提出的两个重要观点是……

你的立场是……我总结得对吗？

你说的是……吗？

第四步：对导致表现不佳的关键假设提出质疑

这是最困难和最棘手的步骤。之前的认真倾听和理解为这一步打下了基础，使你能够对任何导致团队成员表现不佳的假设或成见提出质疑。他们的一些想法可能是无意识出现的，你需要弄清楚这些想法产生的原因。打个比方，“这个经常投诉的客户并不是我们的主要客户”，这句话表示团队成员认为他们只需要关注大客户；“供应商在电话里对我的态度非常强硬”，这句话没有提到“态度强硬”的原因（可能是因为这个团队成员没有结清早该在六个月前支付的款项！）

这一步中一些有用的说法包括：

你得出这个结论的原因是什么？

我们怎么知道你的假设不会是错误的？

还有什么其他可能的原因？

这是产生这种结果的唯一原因吗？

有什么证据能证明这是真的？在这里我们有没有忽略什么？

第五步：对改善的必要性达成共识

在上一步中质疑假设和成见的目的在于减少一定程度的理解障碍，这样双方即使在过去的事件上可能无法达成完全的共识，仍然能一起关注于未来的事件。第5步的中心目标是将不同的观点汇集在一起，逐渐建立对改善的共同认可。

这一步中一些有用的说法包括：

我知道我们对于这个问题出现的原因有着不同的看法，但我们都想为此做些什么。

这样说来，我们都希望能继续努力，防止这种情况再次发生。

我们都认为目前的情况不能持续太久。

第六步：制订行动计划

有许多发展策略出错是因为忽略了这一最后的重要步骤。制订有明确具体时间框架的稳健绩效计划是非常必要的。只对行动做出口头承诺是不够的，因为单凭话语表达很容易造成误解。如果没有具体时间表，你可能会连续几周都在同样的对话中原地踏步，事情不会有任何改变。

这一步中一些有用的说法包括：

让我们制定一个明确的时间表来解决这个问题吧。

好的，所以你要在下周一中午前处理完那些未尽事宜。在这里我们有没有忽略什么？

第五步：对改善的必要性达成共识

在上一步中质疑假设和成见的目的在于减少一定程度的理解障碍，这样双方即使在过去的事件上可能无法达成完全的共识，仍然能一起关注于未来的事件。第5步的中心目标是将不同的观点汇集在一起，逐渐建立对改善的共同认可。

这一步中一些有用的说法包括：

我知道我们对于这个问题出现的原因有着不同的看法，但我们都想为此做些什么。

这样说来，我们都希望能继续努力，防止这种情况再次发生。

我们都认为目前的情况不能持续太久。

第六步：制订行动计划

有许多发展策略出错是因为忽略了这一最后的重要步骤。制订有明确具体时间框架的稳健绩效计划是非常必要的。只对行动做出口头承诺是不够的，因为单凭话语表达很容易造成误解。如果没有具体时间表，你可能会连续几周都在同样的对话中原地踏步，事情不会有任何改变。

这一步中一些有用的说法包括：

让我们制定一个明确的时间表来解决这个问题吧。

好的，所以你要在下周一中午前处理完那些未尽事宜。我们可以在这个月接下来的每周五上午九点开个会，一起看看这些报告，确保我们的工作能重回正轨。

树立REFRESH的榜样

要说服更多不情愿的人接受反馈建议，关键因素之一是领导者本人愿意成为具备REFRESH品质的榜样。事实上，根据我们的经验，如果领导者将自己排除在反馈流程之外，那么这个团队就无法进行有效的反馈改进。如果领导者能做到言出必行，他们就会起到重要的榜样作用。他们可以通过很多方式做到这一点，例如不断展示出自己的求知欲和钻研精神，或者坦诚接受反馈建议，这些都能成为团队进步的起点。下面我们介绍一些非常简单的概念，它们能够保证上至团队领导者下至基层员工，都能重视反馈的作用，并据此采取行动。

培养发散性和探究性的思维

“只有我们不会被人讨厌，我们才愿意提出反对意见。”当一位团队领导者试图在他的团队中推行思维多样化的理念时，我们发现团队成员总是用这句话搪塞过去。这位领导者不希望当他或其他人在会议上提出新想法时，全部人都只是点头同意。他希望所有的新想法都能受到质疑，接受压力测试。只有这样做，当这些新提议得到实施后，才能真正产生积极的影响。

为了达成这一点，团队中要有一个可靠的环境——需要让人们知道，批评性的反馈建议是受欢迎的、会被重视的。如果你希望团队我们可以在这个月接下来的每周五上午九点开个会，一起看看这些报告，确保我们的工作能重回正轨。

树立REFRESH的榜样

要说服更多不情愿的人接受反馈建议，关键因素之一是领导者本人愿意成为具备REFRESH品质的榜样。事实上，根据我们的经验，如果领导者将自己排除在反馈流程之外，那么这个团队就无法进行有效的反馈改进。如果领导者能做到言出必行，他们就会起到重要的榜样作用。他们可以通过很多方式做到这一点，例如不断展示出自己的求知欲和钻研精神，或者坦诚接受反馈建议，这些都能成为团队进步的起点。下面我们介绍一些非常简单的概念，它们能够保证上至团队领导者下至基层员工，都能重视反馈的作用，并据此采取行动。

培养发散性和探究性的思维

“只有我们不会被人讨厌，我们才愿意提出反对意见。”当一位团队领导者试图在他的团队中推行思维多样化的理念时，我们发现团队成员总是用这句话搪塞过去。这位领导者不希望当他或其他人在会议上提出新想法时，全部人都只是点头同意。他希望所有的新想法都能受到质疑，接受压力测试。只有这样做，当这些新提议得到实施后，才能真正产生积极的影响。

为了达成这一点，团队中要有一个可靠的环境——需要让人们知道，批评性的反馈建议是受欢迎的、会被重视的。如果你希望团队中的每个人都能对公开发表意见充满信心，那么就必须在团队中建立欢迎挑战、欢迎创新创造的文化。如果团队对管理层提出的“异议”存在抵触情绪，大部分团队成员保持沉默也就不足为奇了。

PMI思维框架

培养多样化思维的一种方法是使用爱德华·德·波诺（Edward de Boo）提出的PMI思维框架：优点（pluses）、缺点（miuses）和兴趣点（iterestig questios）。当团队需要考虑两个或多个相反的观点时，这个框架就会特别有用，比方说，讨论有争议的问题或做决策。这种简单的方法会如此有用是因为它需要所有人都从不同角度来考虑问题。许多人会在使用这种方法后发现，在考虑问题时如果能把眼界扩大到自己现有的想法和固有价值观之外，结果会令他们大吃一惊，让自己大涨见识。的确，这种简单易行的过程能让他们不再局限于基于盲目偏见或第六感的简单分析。对于那些不熟悉这种方法的人来说，一个小建议是要确保在各项观点上花费相等的时间，以避免无意造成的偏见。

我们可以用一个曾与我们合作过的团队作为例子。该团队曾开展过一系列成功的面对面培训项目，他们那时正在考虑是否应该花时间来开发一些新的在线培训服务。团队负责人克莱尔比较赞同这个想法，因为她发现一家当地公司在其他领域开展的在线培训服务就运行得很不错。但团队中有其他的成员对此表示怀疑。因此，克莱尔决定将团队成员聚集到一起进行PMI探索，通过列出开发新项目的所有优点、缺点和兴趣点，来放慢她的思考速度。中的每个人都能对公开发表意见充满信心，那么就必须在团队中建立欢迎挑战、欢迎创新创造的文化。如果团队对管理层提出的“异议”存在抵触情绪，大部分团队成员保持沉默也就不足为奇了。

PMI思维框架

培养多样化思维的一种方法是使用爱德华·德·波诺（Edward de Boo）提出的PMI思维框架：优点（pluses）、缺点（miuses）和兴趣点（iterestig questios）。当团队需要考虑两个或多个相反的观点时，这个框架就会特别有用，比方说，讨论有争议的问题或做决策。这种简单的方法会如此有用是因为它需要所有人都从不同角度来考虑问题。许多人会在使用这种方法后发现，在考虑问题时如果能把眼界扩大到自己现有的想法和固有价值观之外，结果会令他们大吃一惊，让自己大涨见识。的确，这种简单易行的过程能让他们不再局限于基于盲目偏见或第六感的简单分析。对于那些不熟悉这种方法的人来说，一个小建议是要确保在各项观点上花费相等的时间，以避免无意造成的偏见。

我们可以用一个曾与我们合作过的团队作为例子。该团队曾开展过一系列成功的面对面培训项目，他们那时正在考虑是否应该花时间来开发一些新的在线培训服务。团队负责人克莱尔比较赞同这个想法，因为她发现一家当地公司在其他领域开展的在线培训服务就运行得很不错。但团队中有其他的成员对此表示怀疑。因此，克莱尔决定将团队成员聚集到一起进行PMI探索，通过列出开发新项目的所有优点、缺点和兴趣点，来放慢她的思考速度。克莱尔和团队共同绘制的PMI图表显示，在迅速拍板决定之前，还有太多需要解决的问题，其中还存在一些风险因素。克莱尔认为，不管最终的决定是开发在线服务还是不开发在线服务，整个团队都要努力对这些问题作出回答。

养成倾听的习惯克莱尔和团队共同绘制的PMI图表显示，在迅速拍板决定之前，还有太多需要解决的问题，其中还存在一些风险因素。克莱尔认为，不管最终的决定是开发在线服务还是不开发在线服务，整个团队都要努力对这些问题作出回答。

养成倾听的习惯