8.3 单体公司战略解码基础理论

平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿曾经指出“一图胜千言”，同时他们在其合著的《战略地图》一书中提出了战略地图分析模板，即以平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部运营、学习成长）目标为核心，通过分析这四个维度目标的相互关系绘制成企业战略因果关系图。

卡普兰和诺顿指出，把公司价值创造的战略意图体现在一张图上就形成了公司的战略地图（见图8-1），战略地图既明确了公司的战略目标，同时也明确战略目标实现的关键路径。在日常战略管理中，战略地图是公司内部沟通的战略语言。

罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿的战略地图模板体现了平衡计分卡财务、客户、内部运营和学习成长四个维度的逻辑关系，阐述了战略地图是如何统帅平衡计分卡与行动计划表的（见图8-2）。8.3 单体公司战略解码基础理论

平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿曾经指出“一图胜千言”，同时他们在其合著的《战略地图》一书中提出了战略地图分析模板，即以平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部运营、学习成长）目标为核心，通过分析这四个维度目标的相互关系绘制成企业战略因果关系图。

卡普兰和诺顿指出，把公司价值创造的战略意图体现在一张图上就形成了公司的战略地图（见图8-1），战略地图既明确了公司的战略目标，同时也明确战略目标实现的关键路径。在日常战略管理中，战略地图是公司内部沟通的战略语言。

罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿的战略地图模板体现了平衡计分卡财务、客户、内部运营和学习成长四个维度的逻辑关系，阐述了战略地图是如何统帅平衡计分卡与行动计划表的（见图8-2）。图8-1 单体公司战略地图标准模板图8-1 单体公司战略地图标准模板图8-2 战略地图、平衡计分卡与行动计划表链接关系

罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿的战略图卡表也为衡量战略执行提供了监督报告体系（见图8-3），正所谓“如果不能描述，就不能衡量”。通过对战略地图重点指标的回顾与监控，可以衡量战略实施效果。

他们在《战略地图》中进一步阐述了战略地图绘制的第一层次——确认财务维度目标。制定战略首先应该明确公司的财务目标。无论在平衡计分卡诞生之前还是诞生之后，财务指标都是衡量战略实施的重要指标。财务指标实际上是股东价值的体现，即股东利益最大化（当然并非不考虑利益相关者的要求），通常可以通过两个途径来实现，一个是生产率战略，即提高生产效率，包括改善成本结构和提高资产利用率，从而提高单位产品的盈利能力和资产的使用效率。这样，在销量不变的情况下公司的盈利能力增加了，或者在资产不变的情况下公司的生产效率提高了。另一个是增长战略，即通过销售收入的增加提高公司的盈利能力。如图8-4所示，财务目标的设定可从以下几个方面考虑：

●长期股东价值怎样实现？通过生产率战略还是增长战略？

●如果采取生产率战略，是改善成本结构还是提高资产利用率？

●如果采取增长战略，是增加收入机会还是提高现有客户价值？

●如果同时采取生产率战略和增长战略，组合策略有哪些？图8-2 战略地图、平衡计分卡与行动计划表链接关系

罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿的战略图卡表也为衡量战略执行提供了监督报告体系（见图8-3），正所谓“如果不能描述，就不能衡量”。通过对战略地图重点指标的回顾与监控，可以衡量战略实施效果。

他们在《战略地图》中进一步阐述了战略地图绘制的第一层次——确认财务维度目标。制定战略首先应该明确公司的财务目标。无论在平衡计分卡诞生之前还是诞生之后，财务指标都是衡量战略实施的重要指标。财务指标实际上是股东价值的体现，即股东利益最大化（当然并非不考虑利益相关者的要求），通常可以通过两个途径来实现，一个是生产率战略，即提高生产效率，包括改善成本结构和提高资产利用率，从而提高单位产品的盈利能力和资产的使用效率。这样，在销量不变的情况下公司的盈利能力增加了，或者在资产不变的情况下公司的生产效率提高了。另一个是增长战略，即通过销售收入的增加提高公司的盈利能力。如图8-4所示，财务目标的设定可从以下几个方面考虑：

●长期股东价值怎样实现？通过生产率战略还是增长战略？

●如果采取生产率战略，是改善成本结构还是提高资产利用率？

●如果采取增长战略，是增加收入机会还是提高现有客户价值？

●如果同时采取生产率战略和增长战略，组合策略有哪些？图8-3 平衡计分卡报告系统——KPI指标追踪报告

图8-4 财务维度战略主题

在设置／确认财务目标时，需要注意生产率战略和增长战略的平衡。一般来说，增长战略要比生产率战略花费更多的时间和资源，当面临财务压力的时候，公司可能更倾向于改善成本结构或提高资产利用率这样的短期行动。然而股东价值最大化的终极目标是股东价值的持续增长，这就要求公司必须考虑增长战略的某些指标，实现短期和图8-3 平衡计分卡报告系统——KPI指标追踪报告

图8-4 财务维度战略主题

在设置／确认财务目标时，需要注意生产率战略和增长战略的平衡。一般来说，增长战略要比生产率战略花费更多的时间和资源，当面临财务压力的时候，公司可能更倾向于改善成本结构或提高资产利用率这样的短期行动。然而股东价值最大化的终极目标是股东价值的持续增长，这就要求公司必须考虑增长战略的某些指标，实现短期和长期财务目标的平衡。

战略地图绘制第二个层次是链接客户维度与财务维度。罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿的平衡计分卡理论认为，设置完财务指标之后，并非万事大吉。如果没有其他的指标来支持财务指标的实现，等拿到公司的财务报表看到糟糕的数据时，一切已经晚了。从某种意义上讲财务指标只是过去公司运营成果的体现，在衡量战略执行上本身具有滞后性，当糟糕的财务数据出现的时候，状况已是既成事实。即使非常漂亮的财务报表、良好的利润和每股收益，背后也未必一定是健康的公司运作。过多的应收账款和存货、客户和人才流失、现金流隐患……所有这些均会侵蚀公司的“肌体”。美国安然公司在丑闻曝光之前财务信息披露一片大好，2000年第三季度到2001年第三季度的税前利润高达15亿美元，然而在2001年第四季度安然就申请破产。正是因为财务指标存在缺陷，才需要有一些非财务指标来补充对公司业绩的衡量，平衡计分卡因而登上历史的舞台。因此无论是在设计平衡计分卡还是绘制战略地图的时候，都要考虑财务指标是如何实现的，并重点关注实现过程，选择一些非财务指标作为财务指标的补充。实际上，财务目标的实现源于公司对客户价值主张的满足，通俗地讲就是客户为什么选择你的产品或者服务而不是竞争对手的。如图8-5所示，客户价值主张概括来讲包括以下三类：

●产品／服务的特征：价格、质量、可用性、选择、功能；

●关系：服务、伙伴关系；

●形象：品牌。长期财务目标的平衡。

战略地图绘制第二个层次是链接客户维度与财务维度。罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿的平衡计分卡理论认为，设置完财务指标之后，并非万事大吉。如果没有其他的指标来支持财务指标的实现，等拿到公司的财务报表看到糟糕的数据时，一切已经晚了。从某种意义上讲财务指标只是过去公司运营成果的体现，在衡量战略执行上本身具有滞后性，当糟糕的财务数据出现的时候，状况已是既成事实。即使非常漂亮的财务报表、良好的利润和每股收益，背后也未必一定是健康的公司运作。过多的应收账款和存货、客户和人才流失、现金流隐患……所有这些均会侵蚀公司的“肌体”。美国安然公司在丑闻曝光之前财务信息披露一片大好，2000年第三季度到2001年第三季度的税前利润高达15亿美元，然而在2001年第四季度安然就申请破产。正是因为财务指标存在缺陷，才需要有一些非财务指标来补充对公司业绩的衡量，平衡计分卡因而登上历史的舞台。因此无论是在设计平衡计分卡还是绘制战略地图的时候，都要考虑财务指标是如何实现的，并重点关注实现过程，选择一些非财务指标作为财务指标的补充。实际上，财务目标的实现源于公司对客户价值主张的满足，通俗地讲就是客户为什么选择你的产品或者服务而不是竞争对手的。如图8-5所示，客户价值主张概括来讲包括以下三类：

●产品／服务的特征：价格、质量、可用性、选择、功能；

●关系：服务、伙伴关系；

●形象：品牌。