难见成效的企业更加需要研究者所提供的相关信息和知识。

而且，这些企业所思考的不仅限于“导入后是否会让企业受益”，必然还包括一些更详细的问题，比如确认“哪些是会显著产生的效果”“哪些是不太能期待的效果”等。更进一步具体来说，包括“（阿米巴系统导入）是否会提升员工的企业家精神，从而促进新点子和新创意的诞生，最终为企业的成长做出贡献”“是否会提升业务效率，从而强化企业的赢利能力”“是否会提升企业内的协调力和向心力”“是否会通过激烈竞争来提升员工的主观能动性”……总之，作为企业，对于导入的管理系统，必须仔细斟酌其高昂的综合成本（包括机会成本在内）是否能够创造出高于成本的利益。

但为了获知这点，仅以已然导入相应管理系统且稳定运作的企业为对象，理解它们的系统机理，这么做是否足够且到位？的确，一旦明白机理，便可推测其具体效果及对企业造成的变革。但即便相应企业长年应用该系统，且取得较大的商业成功，其相应商业活动的宏观环境、产品特性等各种因素皆对结果施加影响，因此很难断言测定的变化归功于系统的导入。

如前章中指出，Cooper的考察对象是阿米巴经营制度已然成熟稳定的京瓷，因此自然不适用于测定导入效果。鉴于此，可以说，关[8]于导入阿米巴经营所带来的影响，至今仍是未解的课题。

关于调查方法的讨论，会留到下一章再详细开展。而在此想先说明的是，我们计划调查的是多层次的阿米巴经营效果，以管理者行为、交流沟通、品质、交货期、成本及利润等为对象，调查它们由于导入难见成效的企业更加需要研究者所提供的相关信息和知识。

而且，这些企业所思考的不仅限于“导入后是否会让企业受益”，必然还包括一些更详细的问题，比如确认“哪些是会显著产生的效果”“哪些是不太能期待的效果”等。更进一步具体来说，包括“（阿米巴系统导入）是否会提升员工的企业家精神，从而促进新点子和新创意的诞生，最终为企业的成长做出贡献”“是否会提升业务效率，从而强化企业的赢利能力”“是否会提升企业内的协调力和向心力”“是否会通过激烈竞争来提升员工的主观能动性”……总之，作为企业，对于导入的管理系统，必须仔细斟酌其高昂的综合成本（包括机会成本在内）是否能够创造出高于成本的利益。

但为了获知这点，仅以已然导入相应管理系统且稳定运作的企业为对象，理解它们的系统机理，这么做是否足够且到位？的确，一旦明白机理，便可推测其具体效果及对企业造成的变革。但即便相应企业长年应用该系统，且取得较大的商业成功，其相应商业活动的宏观环境、产品特性等各种因素皆对结果施加影响，因此很难断言测定的变化归功于系统的导入。

如前章中指出，Cooper的考察对象是阿米巴经营制度已然成熟稳定的京瓷，因此自然不适用于测定导入效果。鉴于此，可以说，关[8]于导入阿米巴经营所带来的影响，至今仍是未解的课题。

关于调查方法的讨论，会留到下一章再详细开展。而在此想先说明的是，我们计划调查的是多层次的阿米巴经营效果，以管理者行为、交流沟通、品质、交货期、成本及利润等为对象，调查它们由于导入而发生变化的部分。为此，就需要思考琢磨考察对象及调查方法，将导入效果“提纯出来”，并予以测定。

（2）导入流程

除了导入效果，各界对导入流程也逐渐关注。如果只调查某种经营系统已然稳定运营的组织情况，那么就只能认知其机理功能之类的“技术性静态”层面，并不算对该系统拥有了全面认知。而在导入新系统这种“动态”情况下，恐怕就需要留意稳定状态下无法呈现的问题。

以ABC/M（Activity Based Costig ad Maagemet的缩写，即作业成本管理。——译者注）研究为例，在Cooper&Kapla（1988）等初期研究中，对于新系统，他们总是将其与传统的成本计算手法进行对比，考察其是否拥有成本动因导致的间接费用分摊等方面的技术性优势。换言之，他们的关注点大多在这种系统机理层面。后来，由于新系统实际普及率的低下以及企业导入尝试最终失败的案例增多，研究者的关注点便从最初的技术层面转为导入流程。与此同时，随着以导入企业为对象的案例研究成果相继发表，促进导入成功的各种关键要素也渐渐浮出水面[Cooper et al.（1992），Aderso（1995），Shields（1995），Krumwiede（1998），Malmi（1999）]。

[9]对于导入ABC时应考虑的系统内部要素，Aderso&Youg（1999）列出了“企业高层的支持”“管理者的参与责任”“工会的支持”“充分的经营资源”等。他们还指出，系统外部[10]要素也很重要。外部要素可分为两大类——个体层次要素和组织而发生变化的部分。为此，就需要思考琢磨考察对象及调查方法，将导入效果“提纯出来”，并予以测定。

（2）导入流程

除了导入效果，各界对导入流程也逐渐关注。如果只调查某种经营系统已然稳定运营的组织情况，那么就只能认知其机理功能之类的“技术性静态”层面，并不算对该系统拥有了全面认知。而在导入新系统这种“动态”情况下，恐怕就需要留意稳定状态下无法呈现的问题。

以ABC/M（Activity Based Costig ad Maagemet的缩写，即作业成本管理。——译者注）研究为例，在Cooper&Kapla（1988）等初期研究中，对于新系统，他们总是将其与传统的成本计算手法进行对比，考察其是否拥有成本动因导致的间接费用分摊等方面的技术性优势。换言之，他们的关注点大多在这种系统机理层面。后来，由于新系统实际普及率的低下以及企业导入尝试最终失败的案例增多，研究者的关注点便从最初的技术层面转为导入流程。与此同时，随着以导入企业为对象的案例研究成果相继发表，促进导入成功的各种关键要素也渐渐浮出水面[Cooper et al.（1992），Aderso（1995），Shields（1995），Krumwiede（1998），Malmi（1999）]。

[9]对于导入ABC时应考虑的系统内部要素，Aderso&Youg（1999）列出了“企业高层的支持”“管理者的参与责任”“工会的支持”“充分的经营资源”等。他们还指出，系统外部[10]要素也很重要。外部要素可分为两大类——个体层次要素和组织层次要素。前者包括“对于变化的渴望”“组织参与感”“组织价值认同感”，后者包括“报酬系统”“竞争环境”“现行系统的信息准确度”“环境变化”“临时减员趋势”“工厂发展的阻碍”“该工厂对企业的重要性”“该工厂的成本削减意识”。由于这些属于ABC的研究成果，因此不能百分百作为参考，但从中可以看出，我们亦有必要思考阿米巴系统的内部要素及外部要素。

在成本规划领域，对于随着日企在海外建厂而发生的向海外子公司的技术知识转移，以及欧美等企业在导入成本规划时面对的问题，相关研究成果近年来已有了较多积累[加登（1999b），伊藤（1999），冈野（1999），清水（1999）]。

本书中已强调多次，关于聚焦阿米巴经营导入的研究，迄今为止可谓皆无。摈弃旧的管理系统，导入阿米巴经营，对组织而言，这是从一个既有状态迁移至另一个新状态的动态现象。该过程中会发生什么？决定导入成功与否的要素是什么？本研究希望能尝试弄清这些系统导入现象中的固有问题。层次要素。前者包括“对于变化的渴望”“组织参与感”“组织价值认同感”，后者包括“报酬系统”“竞争环境”“现行系统的信息准确度”“环境变化”“临时减员趋势”“工厂发展的阻碍”“该工厂对企业的重要性”“该工厂的成本削减意识”。由于这些属于ABC的研究成果，因此不能百分百作为参考，但从中可以看出，我们亦有必要思考阿米巴系统的内部要素及外部要素。

在成本规划领域，对于随着日企在海外建厂而发生的向海外子公司的技术知识转移，以及欧美等企业在导入成本规划时面对的问题，相关研究成果近年来已有了较多积累[加登（1999b），伊藤（1999），冈野（1999），清水（1999）]。

本书中已强调多次，关于聚焦阿米巴经营导入的研究，迄今为止可谓皆无。摈弃旧的管理系统，导入阿米巴经营，对组织而言，这是从一个既有状态迁移至另一个新状态的动态现象。该过程中会发生什么？决定导入成功与否的要素是什么？本研究希望能尝试弄清这些系统导入现象中的固有问题。[11]第3章　京瓷的阿米巴经营机理

第1节　调查京瓷

首先，为了理解阿米巴经营的机理，我们针对京瓷及其关联企业，开展了采访及参与观察等各种调查活动。下面阐述具体的调查手续及收集到的数据的特征。

（1）采访

我们向KCCS提出申请，告知了所希望的采访内容，然后KCCS介绍了与我们希望相符的被访者。

于是，我们采访了KCCS咨询部负责人藤井（两次），询问了阿米巴经营的概要；采访了精制陶瓷事业总部部长中村常务，询问了生产部门的阿米巴经营运营方法；采访了京瓷ELCO董事佐佐木，询问了销售部门的阿米巴经营运营方法；采访了R&D（研发）总部研究企划部部长宫田，询问了R&D部门及新业务的阿米巴经营运营方法。此外，后面也会提到，在访问国分工厂时，通过对经营管理科的山下先生、宫地先生和财务科的田熊先生的采访，我们了解了他们在运用阿米巴经营过程中的钻研和摸索；而通过对半导体部品二事业部PGA第一生产科的肝付先生和PGA一股的中村先生等人的采访，我们了解了巴长的日常活动内容等。[11]第3章　京瓷的阿米巴经营机理

第1节　调查京瓷

首先，为了理解阿米巴经营的机理，我们针对京瓷及其关联企业，开展了采访及参与观察等各种调查活动。下面阐述具体的调查手续及收集到的数据的特征。

（1）采访

我们向KCCS提出申请，告知了所希望的采访内容，然后KCCS介绍了与我们希望相符的被访者。

于是，我们采访了KCCS咨询部负责人藤井（两次），询问了阿米巴经营的概要；采访了精制陶瓷事业总部部长中村常务，询问了生产部门的阿米巴经营运营方法；采访了京瓷ELCO董事佐佐木，询问了销售部门的阿米巴经营运营方法；采访了R&D（研发）总部研究企划部部长宫田，询问了R&D部门及新业务的阿米巴经营运营方法。此外，后面也会提到，在访问国分工厂时，通过对经营管理科的山下先生、宫地先生和财务科的田熊先生的采访，我们了解了他们在运用阿米巴经营过程中的钻研和摸索；而通过对半导体部品二事业部PGA第一生产科的肝付先生和PGA一股的中村先生等人的采访，我们了解了巴长的日常活动内容等。我们采用的是所谓的“半程式化采访”。对于受访者，我们会事先告知大致的问题项目。在采访时，我们重视对话的进展，即便触及了当初预想之外的话题，一旦我们判断其较为重要，则会请求对方进一步深入讲述。主要的采访内容如表3-1所示。从中可见，我们提出的问题涉及各个方面。

在采访时，我们还留意另一点，那便是“引导受访者尽量讲述具体的故事”。对我们而言，阿米巴经营可谓未知的系统，因此倘若只听取抽象论或原则论，则只能对其拥有模糊的印象，反而是反映该系统实情的具体言论和行为要来得更加形象和易懂。

在采访中，碍于业务或客户关系等理由，有的受访者不愿讲述具体事例。采访时长平均每回1小时30分钟左右，但有时也会持续更长时间。

表3-1　采访表我们采用的是所谓的“半程式化采访”。对于受访者，我们会事先告知大致的问题项目。在采访时，我们重视对话的进展，即便触及了当初预想之外的话题，一旦我们判断其较为重要，则会请求对方进一步深入讲述。主要的采访内容如表3-1所示。从中可见，我们提出的问题涉及各个方面。

在采访时，我们还留意另一点，那便是“引导受访者尽量讲述具体的故事”。对我们而言，阿米巴经营可谓未知的系统，因此倘若只听取抽象论或原则论，则只能对其拥有模糊的印象，反而是反映该系统实情的具体言论和行为要来得更加形象和易懂。

在采访中，碍于业务或客户关系等理由，有的受访者不愿讲述具体事例。采访时长平均每回1小时30分钟左右，但有时也会持续更长时间。

表3-1　采访表