（1）产品差异化。因为产品特性差异较大，同一流程不能适用于所有产品。例如纯软件类产品和系统设备类产品（含软件、硬件、结构等的产品），因为软件类产品开发过程中不涉及硬件、结构、整机等方面的工作，所以在设计纯软件类产品的开发流程中，需要针对性地删减相关的角色和活动，提高软件类产品开发的效率。

（2）客户差异化。部分组织的客户特性有较大的差异，例如地域的不同，文化的不同，客户决策链的不同，客户规模大小的不同，客户信用等级不同等。销售流程的定制化，就是为满足不同客户的差异而定制。

（3）业务模式差异化。流程体现了业务开展的具体模式，不同的业务模式，当然需要制定不同的业务流程。例如B2B、B2C、O2O的销售模式；例如制造性企业中的ETO（按单设计）、ATO（按单装配）、MTO（按单生产）与MTS（按库存生产）的生产模式。

（4）业务核心价值要素差异化。组织在为客户／用户提供产品或服务过程中，需要增强自身的核心竞争力。例如倡导成本领先、技术领先、服务领先等。这些战略“制高点”如若不体现在流程中，就无法实现真正落地。

4.5.6　编制流程清单，明确流程责任人，确定优先级流程规划的输出包括业务流程总体框架、分层分级的流程地图、流程清单三部分内容，其中流程清单明确了组织操作级流程的明细以及各流程的所有者，并由一级流程所有者与流程规划小组进行商定，依据业务重要性、紧急性、使用频率、难易程度等因素，确定流程建（1）产品差异化。因为产品特性差异较大，同一流程不能适用于所有产品。例如纯软件类产品和系统设备类产品（含软件、硬件、结构等的产品），因为软件类产品开发过程中不涉及硬件、结构、整机等方面的工作，所以在设计纯软件类产品的开发流程中，需要针对性地删减相关的角色和活动，提高软件类产品开发的效率。

（2）客户差异化。部分组织的客户特性有较大的差异，例如地域的不同，文化的不同，客户决策链的不同，客户规模大小的不同，客户信用等级不同等。销售流程的定制化，就是为满足不同客户的差异而定制。

（3）业务模式差异化。流程体现了业务开展的具体模式，不同的业务模式，当然需要制定不同的业务流程。例如B2B、B2C、O2O的销售模式；例如制造性企业中的ETO（按单设计）、ATO（按单装配）、MTO（按单生产）与MTS（按库存生产）的生产模式。

（4）业务核心价值要素差异化。组织在为客户／用户提供产品或服务过程中，需要增强自身的核心竞争力。例如倡导成本领先、技术领先、服务领先等。这些战略“制高点”如若不体现在流程中，就无法实现真正落地。

4.5.6　编制流程清单，明确流程责任人，确定优先级流程规划的输出包括业务流程总体框架、分层分级的流程地图、流程清单三部分内容，其中流程清单明确了组织操作级流程的明细以及各流程的所有者，并由一级流程所有者与流程规划小组进行商定，依据业务重要性、紧急性、使用频率、难易程度等因素，确定流程建设的优先级。

编制流程清单的关注点有以下几个。

（1）流程规划的输出要遵循先制定业务流程总体框架，再形成分层分级流程地图，最后完成流程清单编制的先后顺序。

（2）流程清单中三级流程（可操作级流程）与流程地图中的三级流程可能并非一一对应。这是因为组织在进行流程规划时应考虑特殊需求（见4.5.5），即根据业务特殊场景，一项业务可能设计出一个或多个三级流程。

（3）有些组织业务相对复杂，三级流程不足以支撑业务顺利开展，需要进一步设计下一级流程，表4-1仅仅是流程清单示例。

（4）组织在流程总体框架完成后任命了一级流程所有者，二级、三级等流程所有者由一级流程所有者进行指定。根据需要，一级流程所有者也可以担任某些二级、三级等流程的所有者。

表4-1　某软件企业人力资源业务部分流程清单示例设的优先级。

编制流程清单的关注点有以下几个。

（1）流程规划的输出要遵循先制定业务流程总体框架，再形成分层分级流程地图，最后完成流程清单编制的先后顺序。

（2）流程清单中三级流程（可操作级流程）与流程地图中的三级流程可能并非一一对应。这是因为组织在进行流程规划时应考虑特殊需求（见4.5.5），即根据业务特殊场景，一项业务可能设计出一个或多个三级流程。

（3）有些组织业务相对复杂，三级流程不足以支撑业务顺利开展，需要进一步设计下一级流程，表4-1仅仅是流程清单示例。

（4）组织在流程总体框架完成后任命了一级流程所有者，二级、三级等流程所有者由一级流程所有者进行指定。根据需要，一级流程所有者也可以担任某些二级、三级等流程的所有者。

表4-1　某软件企业人力资源业务部分流程清单示例第5章

流程建设过程组

通过流程规划，组织已经构建了可视化的、分层分级的业务流程架构和流程清单，业务流程架构清晰地展现了组织价值创造的过程。它定义了业务流程的范围，是流程建设工作的基础和前提。

流程建设是在流程规划的基础上制定具体流程的过程，是流程管理的重要工作之一。组织通过流程建设固化经验，把个人能力转化为组织能力，从而提升组织运作的效率和效果。

5.1　关于流程建设

因为流程建设具有临时性、独特性和渐进明晰的特性，所以适合以项目方式开展。本章将通过对流程建设过程组遵循的步骤（见图5-1）、采用的方法、技术和工具的介绍，详细描述单个流程的拟制、评审和发布的过程，指导组织科学地开展流程建设工作。第5章

流程建设过程组

通过流程规划，组织已经构建了可视化的、分层分级的业务流程架构和流程清单，业务流程架构清晰地展现了组织价值创造的过程。它定义了业务流程的范围，是流程建设工作的基础和前提。

流程建设是在流程规划的基础上制定具体流程的过程，是流程管理的重要工作之一。组织通过流程建设固化经验，把个人能力转化为组织能力，从而提升组织运作的效率和效果。

5.1　关于流程建设

因为流程建设具有临时性、独特性和渐进明晰的特性，所以适合以项目方式开展。本章将通过对流程建设过程组遵循的步骤（见图5-1）、采用的方法、技术和工具的介绍，详细描述单个流程的拟制、评审和发布的过程，指导组织科学地开展流程建设工作。图5-1　流程建设步骤

5.2　组建团队

流程的运行通常需要多个角色共同参与，每个角色在流程中承担不同的职责，他们协同工作，使得流程高效运行。与流程相关的各类人员（包括流程执行人员、流程的客户、流程管理专员、流程绩效管理人员等）参与流程建设过程，既能让流程集成各方面的需求、贴合客户意愿，又能使流程符合实际业务，便于操作，还能参考最新的流程管理技术，引进先进方法，同时也能使流程在后续运行过程中容易被监控，更好地发挥流程的效能。

流程所有者对流程绩效承担最终责任，所以通常情况下流程建设团队的负责人由流程所有者来承担。流程所有者在流程建设过程中统筹、协调组织内相关资源，带领团队以项目方式来完成流程建设任务。

5.2.1　识别流程关系人识别流程关系人即识别所有受业务流程影响的人员或组织，并记录其相关信息的过程。识别流程关系人的途径通常有以下几种。

1．访谈法

流程所有者根据流程所属业务模块及流程名称（见本指南4.5.6）识别流程的关键人员或角色，对流程的关键角色进行访谈，了解业务现状下的其他关系人，并与各关系人逐一确认。

2．业务记录查询法图5-1　流程建设步骤

5.2　组建团队

流程的运行通常需要多个角色共同参与，每个角色在流程中承担不同的职责，他们协同工作，使得流程高效运行。与流程相关的各类人员（包括流程执行人员、流程的客户、流程管理专员、流程绩效管理人员等）参与流程建设过程，既能让流程集成各方面的需求、贴合客户意愿，又能使流程符合实际业务，便于操作，还能参考最新的流程管理技术，引进先进方法，同时也能使流程在后续运行过程中容易被监控，更好地发挥流程的效能。

流程所有者对流程绩效承担最终责任，所以通常情况下流程建设团队的负责人由流程所有者来承担。流程所有者在流程建设过程中统筹、协调组织内相关资源，带领团队以项目方式来完成流程建设任务。

5.2.1　识别流程关系人识别流程关系人即识别所有受业务流程影响的人员或组织，并记录其相关信息的过程。识别流程关系人的途径通常有以下几种。

1．访谈法

流程所有者根据流程所属业务模块及流程名称（见本指南4.5.6）识别流程的关键人员或角色，对流程的关键角色进行访谈，了解业务现状下的其他关系人，并与各关系人逐一确认。

2．业务记录查询法