第4章　我们怎么做

市场上的产品和服务数不胜数，各具特性和功用。这些产品和服

务面向的市场和最终用途也成百上千，各不相同。此外，顾客分类方

法五花八门，向市场和顾客提供产品或服务的渠道更是林林总总。

不管有多少产品、市场和分销渠道，其实都可以将它们归为屈指

可数的几个大类。我观察到的有11类，除了极个别的情况，它们足

以涵盖所有类别。

第一组的5个类别比较容易鉴别，针对它们的决策也更简单明了。

它们是：

1.今天的主要盈利产品；

2.明天的主要盈利产品；

3.能产生效益的副产品；

4.开发中的产品；

5.淘汰品。

第二组有6个类别，包含了“问题儿童”。它们是：第4章　我们怎么做

市场上的产品和服务数不胜数，各具特性和功用。这些产品和服

务面向的市场和最终用途也成百上千，各不相同。此外，顾客分类方

法五花八门，向市场和顾客提供产品或服务的渠道更是林林总总。

不管有多少产品、市场和分销渠道，其实都可以将它们归为屈指

可数的几个大类。我观察到的有11类，除了极个别的情况，它们足

以涵盖所有类别。

第一组的5个类别比较容易鉴别，针对它们的决策也更简单明了。

它们是：

1.今天的主要盈利产品；

2.明天的主要盈利产品；

3.能产生效益的副产品；

4.开发中的产品；

5.淘汰品。

第二组有6个类别，包含了“问题儿童”。它们是：6.昔日的主要盈利产品；

7.有改进潜力的产品；

8.多此一举的专属产品；

9.不划算的特色产品；

10.管理层自以为是地投入的产品；

11.灰姑娘产品（或称沉睡者）。

表4-1继续采用“企业X射线”来对通用产品公司进行分析，显示

其产品是如何纳入这些类别的。

表4-1　通用产品公司产品分析：临时性诊断6.昔日的主要盈利产品；

7.有改进潜力的产品；

8.多此一举的专属产品；

9.不划算的特色产品；

10.管理层自以为是地投入的产品；

11.灰姑娘产品（或称沉睡者）。

表4-1继续采用“企业X射线”来对通用产品公司进行分析，显示

其产品是如何纳入这些类别的。

表4-1　通用产品公司产品分析：临时性诊断“11”这个数字并无什么特别的魔力，我用来表达上述类别的名

称也无特别用意。有人可能喜欢分得再细一点，还有的希望类别再少

一些（比如将有改进潜力的产品、多此一举的专属产品和不划算的特

色产品合并成一类）。

但是，我相信在逐一分析了每个类别后，我们将发现所有的成果

区域都可以用这种方式来分类，而且这种分类大致决定了我们应该如

何对待一个产品、一个市场或者一个分销渠道。“11”这个数字并无什么特别的魔力，我用来表达上述类别的名

称也无特别用意。有人可能喜欢分得再细一点，还有的希望类别再少

一些（比如将有改进潜力的产品、多此一举的专属产品和不划算的特

色产品合并成一类）。

但是，我相信在逐一分析了每个类别后，我们将发现所有的成果

区域都可以用这种方式来分类，而且这种分类大致决定了我们应该如

何对待一个产品、一个市场或者一个分销渠道。换句话说，根据这几个类别，我们便能对企业及其所有的成果区

域做一个初步的诊断。

1.今天的主要盈利产品。这类产品通常数量可观。它们对净收入

有一定的贡献，而且往往比重不小，其成本负担比例应该不超过它们

对收入贡献的比例。它们的贡献系数虽然不是最高的，但也差强人意。

如果企业在设计、定价、促销、销售方式和服务方面进行大幅整改或

变革，那么这类产品还会有一定增长的空间。但即使加以改进，其增

长也不可能延续太久，它们的贡献已经见顶或者快见顶了。

大多数公司在分析过后都将发现，自己好歹有一个产品是今天的

主要盈利产品。在这方面，通用产品公司不具代表性，它们中没有一

种产品堪称是今天的主要盈利产品。产品A即将成为昔日的主要盈利

产品。而产品C尽管有增长潜力，却缺乏足够的资源支持，它更像是

明天的主要盈利产品。

投给今天的主要盈利产品的关键资源总是绰绰有余。其实，它所

占用的关键资源比例本该低于它目前对收入和利润的贡献比例，但它

似乎总是动用过多的资源（在这方面，产品A十分典型）。

企业之所以都倾向于把关键资源过度分配给今天的主要盈利产换句话说，根据这几个类别，我们便能对企业及其所有的成果区

域做一个初步的诊断。

1.今天的主要盈利产品。这类产品通常数量可观。它们对净收入

有一定的贡献，而且往往比重不小，其成本负担比例应该不超过它们

对收入贡献的比例。它们的贡献系数虽然不是最高的，但也差强人意。

如果企业在设计、定价、促销、销售方式和服务方面进行大幅整改或

变革，那么这类产品还会有一定增长的空间。但即使加以改进，其增

长也不可能延续太久，它们的贡献已经见顶或者快见顶了。

大多数公司在分析过后都将发现，自己好歹有一个产品是今天的

主要盈利产品。在这方面，通用产品公司不具代表性，它们中没有一

种产品堪称是今天的主要盈利产品。产品A即将成为昔日的主要盈利

产品。而产品C尽管有增长潜力，却缺乏足够的资源支持，它更像是

明天的主要盈利产品。

投给今天的主要盈利产品的关键资源总是绰绰有余。其实，它所

占用的关键资源比例本该低于它目前对收入和利润的贡献比例，但它

似乎总是动用过多的资源（在这方面，产品A十分典型）。

企业之所以都倾向于把关键资源过度分配给今天的主要盈利产品，原因之一是它们以为只要再用力推一把，就能使这些产品再度成

为增长之星，哪怕大家心知肚明，它已经没多少增长空间了。对于一

个实则已经过气的主要盈利产品，人们总有一种倾向——依然把它

当作今天的主要盈利产品。对此，贡献系数是最好的验证方法（验证

下来，产品A是不合格的）。

2.明天的主要盈利产品。当然，谁都希望自己的每样产品都属于

这一类。一家公司哪怕只有一个明天的主要盈利产品也是好的，只可

惜它们并不像公司新闻稿和股市公告所宣称的那样常见（实际上，表

4-1显示，在仅有的10个产品中，只有两个产品属于这一类——产品

C和产品D，这个比例倒是高于平均水平）。

明天的主要盈利产品既是可见的现实，又是一种应许。它已经有

了一个有利可图的大市场，而且已被广泛接受。即便不再对这类产品

大动干戈，它在未来也会有巨大的增长。

它们的净收入贡献额和贡献系数通常很高，实际上一般都高于它

们本该达到的水平。由于这种产品表现得如此之好，人们会以为它们

不再需要支持了。所以，本该用来充分开发该产品的关键资源就流向

了别处，最多的是用到了解决昔日的主要盈利产品的各种问题上；更品，原因之一是它们以为只要再用力推一把，就能使这些产品再度成

为增长之星，哪怕大家心知肚明，它已经没多少增长空间了。对于一

个实则已经过气的主要盈利产品，人们总有一种倾向——依然把它

当作今天的主要盈利产品。对此，贡献系数是最好的验证方法（验证

下来，产品A是不合格的）。

2.明天的主要盈利产品。当然，谁都希望自己的每样产品都属于

这一类。一家公司哪怕只有一个明天的主要盈利产品也是好的，只可

惜它们并不像公司新闻稿和股市公告所宣称的那样常见（实际上，表

4-1显示，在仅有的10个产品中，只有两个产品属于这一类——产品

C和产品D，这个比例倒是高于平均水平）。

明天的主要盈利产品既是可见的现实，又是一种应许。它已经有

了一个有利可图的大市场，而且已被广泛接受。即便不再对这类产品

大动干戈，它在未来也会有巨大的增长。

它们的净收入贡献额和贡献系数通常很高，实际上一般都高于它

们本该达到的水平。由于这种产品表现得如此之好，人们会以为它们

不再需要支持了。所以，本该用来充分开发该产品的关键资源就流向

了别处，最多的是用到了解决昔日的主要盈利产品的各种问题上；更