通过深度思考，新华书店开始逐步打破其陈旧的经营管理理念，已经实现了线上与线下相结合，成功升级部分门店。并在2018年，与阿里签订合作协议，整合全国12000家实体门店，建立了新华书店网上商城。

除此之外，新华书店还根据客户多元化的需求与消费方式，创建了“悦读生活”的理念，打造城市书房，将单纯的售书场所打造成一个集休闲娱乐、文化等内容的服务场所，从而将场景服务打造成主体业务，从而提高企业收益，促进长远发展。

新华书店的改革就是企业的领导者通过深度思考，打破认知局限，拒绝照本宣科的案例。在改革的过程中，新华书店在不断地利用SWOT法分析自身的具体情况，围绕改革这一目的，在响应中央号召的前提下，设计出符合市场规律的方法。

领导者也可以借鉴新华书店改革的经验，通过SWOT法分析不断地思考自身的情况，然后设计符合自己企业发展的计划。在深度思考时时，领导者会逐步明白自己设计计划的目的，然后根据这个目的不断的展开思维，深挖问题的根源，直至制定出最优计划。在此之后领导者还会根据市场环境、政策等因素，不断改进计划。在这一过程中，领导者会逐步明确客户的需求点，设计出有效的方法，打破照本宣科的局限。

马云通过对电商深刻的思考，成就了阿里；中行502对离子发动机的深度思考与研究，使世界上最先进的离子发动机成功问世；周鸿祎对流量的深度思考使奇虎发生了翻天覆地的变化。领导者进行有效通过深度思考，新华书店开始逐步打破其陈旧的经营管理理念，已经实现了线上与线下相结合，成功升级部分门店。并在2018年，与阿里签订合作协议，整合全国12000家实体门店，建立了新华书店网上商城。

除此之外，新华书店还根据客户多元化的需求与消费方式，创建了“悦读生活”的理念，打造城市书房，将单纯的售书场所打造成一个集休闲娱乐、文化等内容的服务场所，从而将场景服务打造成主体业务，从而提高企业收益，促进长远发展。

新华书店的改革就是企业的领导者通过深度思考，打破认知局限，拒绝照本宣科的案例。在改革的过程中，新华书店在不断地利用SWOT法分析自身的具体情况，围绕改革这一目的，在响应中央号召的前提下，设计出符合市场规律的方法。

领导者也可以借鉴新华书店改革的经验，通过SWOT法分析不断地思考自身的情况，然后设计符合自己企业发展的计划。在深度思考时时，领导者会逐步明白自己设计计划的目的，然后根据这个目的不断的展开思维，深挖问题的根源，直至制定出最优计划。在此之后领导者还会根据市场环境、政策等因素，不断改进计划。在这一过程中，领导者会逐步明确客户的需求点，设计出有效的方法，打破照本宣科的局限。

马云通过对电商深刻的思考，成就了阿里；中行502对离子发动机的深度思考与研究，使世界上最先进的离子发动机成功问世；周鸿祎对流量的深度思考使奇虎发生了翻天覆地的变化。领导者进行有效的深度思考，可以为企业的发展谋出一条新的路线，避免企业走向毁灭。企业级还需要发挥自身的表率作用，使员工上行下效，积极进行深度思考，从而打造一个思考型组织。

5.3 深度思考的四个维度

思考要点

思考程度的深浅决定着是否能够打破思维定势。领导者要想加强自身与员工思考的深度，需要明确阻碍深度思考的因素，才能规避这些障碍，并从思维不同维度去进行深度思考，解决问题。

【思考小场景】思考程度的深浅决定着行动效果

有两家书店甲与乙，为了应对电商平台带来的冲击与挑战，开始向互联网转型但效果各异。

书店甲只在资源配置上进行了改革，将报社内部的一些资源分配给互联网，与电商进行合作，在网上建立卖书平台，但效果并不理想。电商可以直接从书籍供应商处拿货，但出该书店的网上平台还需要从书店内部拿货，书籍产品经过了二次转移，价格较贵，无法与电商竞争。

书店乙在在资源配资、盈利模式等方面进行改革都进行了改革。首先书店乙与供应商直接合作，供应商直接将书籍提供给网上书店，不需要进行二次转移。其盈利模式转变为线上与线下相结合，线上主的深度思考，可以为企业的发展谋出一条新的路线，避免企业走向毁灭。企业级还需要发挥自身的表率作用，使员工上行下效，积极进行深度思考，从而打造一个思考型组织。

5.3 深度思考的四个维度

思考要点

思考程度的深浅决定着是否能够打破思维定势。领导者要想加强自身与员工思考的深度，需要明确阻碍深度思考的因素，才能规避这些障碍，并从思维不同维度去进行深度思考，解决问题。

【思考小场景】思考程度的深浅决定着行动效果

有两家书店甲与乙，为了应对电商平台带来的冲击与挑战，开始向互联网转型但效果各异。

书店甲只在资源配置上进行了改革，将报社内部的一些资源分配给互联网，与电商进行合作，在网上建立卖书平台，但效果并不理想。电商可以直接从书籍供应商处拿货，但出该书店的网上平台还需要从书店内部拿货，书籍产品经过了二次转移，价格较贵，无法与电商竞争。

书店乙在在资源配资、盈利模式等方面进行改革都进行了改革。首先书店乙与供应商直接合作，供应商直接将书籍提供给网上书店，不需要进行二次转移。其盈利模式转变为线上与线下相结合，线上主要是提供卖书服务，线下主要提供环境服务：即通过向消费者提供安静舒适的阅读环境收取服务费。其改革获得了巨大的成功。

甲乙两家书店的老板都进行了深度思考，为什么效果却完全不同呢？

根本原因就在于书店乙的老板比书店甲的老板思考的程度更深，书店甲还未完全打破原有的思维模式，只做了部分改革，没有从整体上去把握问题。思考程度的深浅决定着领导者是否能够成功打破思维定势。

【深度思考分析】阻碍深度思考的因素

领导者要想成功打破思维定势，进行深层次的思考，就需要先了解阻碍深度思考的因素有哪些，才能逐一击破。以下就是阻碍领导者深度思考的思维及因素。

因果倒置

忽视本质，只看表象，将表象作为解决问题的原因。例如，领导者发现“某产品销量不好”，就得出“一定要快点讲这些产品卖掉”的方法。这就是因果倒置，自相矛盾，无法真正的解决问题。

满足与普通解

领导者在遇见问题时，可能只会根据原先的解决方法去制定计划。例如，“某产品销量不好，一定要快点讲这些产品卖掉”，可以用打折促销的方式来解决。这种看似可以解决问题的方法，实质上是要是提供卖书服务，线下主要提供环境服务：即通过向消费者提供安静舒适的阅读环境收取服务费。其改革获得了巨大的成功。

甲乙两家书店的老板都进行了深度思考，为什么效果却完全不同呢？

根本原因就在于书店乙的老板比书店甲的老板思考的程度更深，书店甲还未完全打破原有的思维模式，只做了部分改革，没有从整体上去把握问题。思考程度的深浅决定着领导者是否能够成功打破思维定势。

【深度思考分析】阻碍深度思考的因素

领导者要想成功打破思维定势，进行深层次的思考，就需要先了解阻碍深度思考的因素有哪些，才能逐一击破。以下就是阻碍领导者深度思考的思维及因素。

因果倒置

忽视本质，只看表象，将表象作为解决问题的原因。例如，领导者发现“某产品销量不好”，就得出“一定要快点讲这些产品卖掉”的方法。这就是因果倒置，自相矛盾，无法真正的解决问题。

满足与普通解

领导者在遇见问题时，可能只会根据原先的解决方法去制定计划。例如，“某产品销量不好，一定要快点讲这些产品卖掉”，可以用打折促销的方式来解决。这种看似可以解决问题的方法，实质上是没有抓住“为什么产品销量不好？”这一本质问题。

依赖框架

领导者在遇见问题时，可能会发现一个可以快速进行信息整理的框架，并一直沿用下去。例如，前文中提到的“SWOT”分析法，虽然可以适用于大部分问题，但不能所有问题都用这一个框架，领导者应该有自己的思考。

拘泥于初步假设

领导者在面对问题时，会进行思考，自行假设，并不断的试错。但有时，在试错的过程之中，会一直拘泥于自己的初步假设之中，无法跳出这个角度去看问题。

忘记思考的目的

领导者在收集解决问题的信息时，陷入对信息分析的狂热之中，而忘记了收集信息的目的。例如在会议上，领导者为例重点阐述某一观点而长篇大论，导致偏离会议的主题。

全盘接受员工的建议

例如，领导者在接收到员工的建议时，会觉得某一员工的建议值得采纳，在了解了另一名员工的想法后，也觉得可以接纳。这样就是全盘接受他人的观点，没有自己的深度思考的表现。

【重点分析】深度思考的四个维度没有抓住“为什么产品销量不好？”这一本质问题。

依赖框架

领导者在遇见问题时，可能会发现一个可以快速进行信息整理的框架，并一直沿用下去。例如，前文中提到的“SWOT”分析法，虽然可以适用于大部分问题，但不能所有问题都用这一个框架，领导者应该有自己的思考。

拘泥于初步假设

领导者在面对问题时，会进行思考，自行假设，并不断的试错。但有时，在试错的过程之中，会一直拘泥于自己的初步假设之中，无法跳出这个角度去看问题。

忘记思考的目的

领导者在收集解决问题的信息时，陷入对信息分析的狂热之中，而忘记了收集信息的目的。例如在会议上，领导者为例重点阐述某一观点而长篇大论，导致偏离会议的主题。

全盘接受员工的建议

例如，领导者在接收到员工的建议时，会觉得某一员工的建议值得采纳，在了解了另一名员工的想法后，也觉得可以接纳。这样就是全盘接受他人的观点，没有自己的深度思考的表现。

【重点分析】深度思考的四个维度领导者要剔除阻碍深度思考的思维与因素，可以从以下四个思考维度来思考，提升自己的思考的深度。

多维度思考

正所谓“千人千面”，每一个人都会有不同的面，每一件事物也是如此。例如，明月在天文学上就是围绕地球运行的天然卫星；而在文学方面，明月往往与乡愁挂钩，是一种意象。在不同的学科中，明月有着不同的定义。

领导者在进行深度思考时，就是将同一问题的不同层面发掘出来，用不同的视角去观察这一问题，从而获得不同的解决思路，将这些思路进行整合改进，就是解决问题的关键。

在知乎上，多维度思考可谓是常态，往往会有许多人针对同一问题，以不同的角度去解答。例如，在一个关于“如何学习”的话题下，有人从学习方法的角度回答，有人从学习动力的角度分析，还有人从学习思维的角度来解决这个问题。通过这些层面，可以了解到学习的多个层面、多种解决方法。

领导者也可以在这种开放式的平台的话题下留言，再看看其他人的回答，并做一个对比，判断自己思考维度方面的缺陷，并有针对性的进行培养。在不断的转换视角中去观察自己目前正在处理的问题。

可以说多维度的思考是深度思考最重要的一环，这可以帮助领导者从整体上去了解问题、把握问题，从而明确解决问题的方向。

具体化思考领导者要剔除阻碍深度思考的思维与因素，可以从以下四个思考维度来思考，提升自己的思考的深度。

多维度思考

正所谓“千人千面”，每一个人都会有不同的面，每一件事物也是如此。例如，明月在天文学上就是围绕地球运行的天然卫星；而在文学方面，明月往往与乡愁挂钩，是一种意象。在不同的学科中，明月有着不同的定义。

领导者在进行深度思考时，就是将同一问题的不同层面发掘出来，用不同的视角去观察这一问题，从而获得不同的解决思路，将这些思路进行整合改进，就是解决问题的关键。

在知乎上，多维度思考可谓是常态，往往会有许多人针对同一问题，以不同的角度去解答。例如，在一个关于“如何学习”的话题下，有人从学习方法的角度回答，有人从学习动力的角度分析，还有人从学习思维的角度来解决这个问题。通过这些层面，可以了解到学习的多个层面、多种解决方法。

领导者也可以在这种开放式的平台的话题下留言，再看看其他人的回答，并做一个对比，判断自己思考维度方面的缺陷，并有针对性的进行培养。在不断的转换视角中去观察自己目前正在处理的问题。

可以说多维度的思考是深度思考最重要的一环，这可以帮助领导者从整体上去了解问题、把握问题，从而明确解决问题的方向。

具体化思考