技术变革及监管不当。此外，电信行业还是20世纪90年代过度投资的重灾区。

外部环境的变化始于20世纪80年代，先是欧美各国政府为打破垄断，强行拆分了行业巨无霸。进入20世纪90年代，技术进步及政府监管改变了传统竞争模式，引发了巨额过度投资热潮，造成了无序且无利可图的非理性竞争。

在此就以地区性电信运营商最基本的固话业务为例，其中涉及的企业包括弗莱森（Verizo）、SBC及南方贝尔等。当时连接千家万户及各家企业的电话线以及此后出现的光纤光缆，是价值高达数十亿美元的基础设施，也是电信运营商的主要资产。但近年来，固话业务收入已急速缩水。不仅手机的爆炸性增长日渐迅猛地侵蚀着固话业务，而且行业竞争更为激烈，甚至电力公司也不甘寂寞，计划通过电缆电线提供固话服务。

通常监管部门高举自由市场大旗、以保护消费者权益为由的严重干预，往往导致形势更加恶化。也许目的是好的，但其政策制定实在不敢恭维。自1996年起，FCC要求各个地区性电信运营商向竞争对手开放基础设施，使其竞争对手具备在当地提供固话服务的能力。当时FCC只负责制定大政方针，而操作细节的制定则由各州政府负责，其中包括设定本地电话线路的出租费率等具体事宜。很多州政府在定价时，更多考虑的是消费者的利益而非电信运营商的健康发展。其实无论成本降低多少，固话收入减少带来的损失都是无法弥补的。就像SBC这类的地区性电信运营商据理力争的那样，当时固话业务利润已经惨淡，甚至不够支付资金成本。2004年4月，联邦上诉法庭裁定技术变革及监管不当。此外，电信行业还是20世纪90年代过度投资的重灾区。

外部环境的变化始于20世纪80年代，先是欧美各国政府为打破垄断，强行拆分了行业巨无霸。进入20世纪90年代，技术进步及政府监管改变了传统竞争模式，引发了巨额过度投资热潮，造成了无序且无利可图的非理性竞争。

在此就以地区性电信运营商最基本的固话业务为例，其中涉及的企业包括弗莱森（Verizo）、SBC及南方贝尔等。当时连接千家万户及各家企业的电话线以及此后出现的光纤光缆，是价值高达数十亿美元的基础设施，也是电信运营商的主要资产。但近年来，固话业务收入已急速缩水。不仅手机的爆炸性增长日渐迅猛地侵蚀着固话业务，而且行业竞争更为激烈，甚至电力公司也不甘寂寞，计划通过电缆电线提供固话服务。

通常监管部门高举自由市场大旗、以保护消费者权益为由的严重干预，往往导致形势更加恶化。也许目的是好的，但其政策制定实在不敢恭维。自1996年起，FCC要求各个地区性电信运营商向竞争对手开放基础设施，使其竞争对手具备在当地提供固话服务的能力。当时FCC只负责制定大政方针，而操作细节的制定则由各州政府负责，其中包括设定本地电话线路的出租费率等具体事宜。很多州政府在定价时，更多考虑的是消费者的利益而非电信运营商的健康发展。其实无论成本降低多少，固话收入减少带来的损失都是无法弥补的。就像SBC这类的地区性电信运营商据理力争的那样，当时固话业务利润已经惨淡，甚至不够支付资金成本。2004年4月，联邦上诉法庭裁定FCC政策违法，但美好结局仍然遥不可及。尽管之后FCC上诉未果，仍维持原判，但过去8年造成的巨大损失已无法弥补。

在政府监管变化频繁的动荡时代，把握市场机会需要企业领导者具有巨大的勇气及强大的内心。弗莱森公司首席执行官伊万·赛登伯格就是这样的领导者。他多次宣称，计划用光纤光缆取代连接千家万户的电话线路，目的在于确保公司能够抵御来自有线电视企业的强力挑战。那些对手正试图利用入户的有线电视系统，向消费者提供全方位的高速信息服务。刚开始他宣布要投资20亿美元，在两年内完成300万个家庭的线路升级。但要完成公司全部3200万用户的线路改造，耗资会高达400亿美元。据Friedma Billigs Ramsay集团分析师苏珊·卡拉估算，假定资金成本为12%，规模如此巨大的投资，回收期至少得10年。这对于投资回收期通常短于4年的行业来说是完全不能接受15的。

赛登伯格是一言九鼎，还是虚张声势？其实他也知道，借助DSL技术完全可以在现有线路的基础上，以更低的成本提供高清电视、互动游戏、音乐点播及家庭安保等各种服务，而且无线技术也可以达到同样的目的。那为什么还要斥巨资升级呢？此举实质上是醉翁之意不在酒，主要意图是利用监管政策，因为FCC曾暗示过，如果电信公司16通过光缆入户，那么就无须向竞争对手开放其网络资源。不过在政府监管方向不明时，即便对于赛登伯格，这位被《财富》杂志誉为“电信史上最深不可测的战略大师”，如此大胆的举动也需要非凡的胆识。

这就是遭受技术变革及监管不当双重打击企业的实际情况。所有FCC政策违法，但美好结局仍然遥不可及。尽管之后FCC上诉未果，仍维持原判，但过去8年造成的巨大损失已无法弥补。

在政府监管变化频繁的动荡时代，把握市场机会需要企业领导者具有巨大的勇气及强大的内心。弗莱森公司首席执行官伊万·赛登伯格就是这样的领导者。他多次宣称，计划用光纤光缆取代连接千家万户的电话线路，目的在于确保公司能够抵御来自有线电视企业的强力挑战。那些对手正试图利用入户的有线电视系统，向消费者提供全方位的高速信息服务。刚开始他宣布要投资20亿美元，在两年内完成300万个家庭的线路升级。但要完成公司全部3200万用户的线路改造，耗资会高达400亿美元。据Friedma Billigs Ramsay集团分析师苏珊·卡拉估算，假定资金成本为12%，规模如此巨大的投资，回收期至少得10年。这对于投资回收期通常短于4年的行业来说是完全不能接受15的。

赛登伯格是一言九鼎，还是虚张声势？其实他也知道，借助DSL技术完全可以在现有线路的基础上，以更低的成本提供高清电视、互动游戏、音乐点播及家庭安保等各种服务，而且无线技术也可以达到同样的目的。那为什么还要斥巨资升级呢？此举实质上是醉翁之意不在酒，主要意图是利用监管政策，因为FCC曾暗示过，如果电信公司16通过光缆入户，那么就无须向竞争对手开放其网络资源。不过在政府监管方向不明时，即便对于赛登伯格，这位被《财富》杂志誉为“电信史上最深不可测的战略大师”，如此大胆的举动也需要非凡的胆识。

这就是遭受技术变革及监管不当双重打击企业的实际情况。所有这些都说明了一点，即监管部门对全球经济及企业盈利的影响会越来越大。如果过去你对此没有足够重视，那么从现在起你必须密切关注、深入思考。

面对变化，视而不见

正如我们在前文所述，在新的经济环境下，领导者必须跳出本国市场展望全球，还必须比以往任何时候更加关注外部环境的变化。过去企业发展战略的关注焦点是如何击败竞争对手。做战略规划时，人们通常根据经济及行业的增长预测，简要分析一下企业面临的机会与风险，然后将绝大部分时间和精力都花在了研究市场竞争态势、仔细分析几大主要竞争对手的优劣势上。他们关注的对手大都是本国市场上的老相识，他们的战略目标和自己一样——扩大市场份额、提高盈利能力。由此得出的战略举措往往是发展新技术、设计营销新策略、建设新的低成本生产线等常规手段，旨在击败竞争对手。

研究竞争对手固然很必要，但在当今世界，只将关注焦点放在竞争对手上未免过于狭隘。外部环境分析绝不仅限于此。企业必须以更广阔的视角，深入思考其所处的环境。也许企业已经制定了完美的发展战略，一旦实施就能把其最大的竞争对手打翻在地。也许企业成功研发了一项市场前景甚佳的新技术，还计划建设新的低成本生产线。该技术创新在业界无人能及。但放眼全球，你就不会盲目乐观。比如来自中国和印度的新对手需要多长时间，就能推出性能相当但成本极低的类似产品，然后通过沃尔玛迅速抢占市场？你对未来盈利状况有多大的把握，不仅要收回投资，还要获得可观的利润？这些都说明了一点，即监管部门对全球经济及企业盈利的影响会越来越大。如果过去你对此没有足够重视，那么从现在起你必须密切关注、深入思考。

面对变化，视而不见

正如我们在前文所述，在新的经济环境下，领导者必须跳出本国市场展望全球，还必须比以往任何时候更加关注外部环境的变化。过去企业发展战略的关注焦点是如何击败竞争对手。做战略规划时，人们通常根据经济及行业的增长预测，简要分析一下企业面临的机会与风险，然后将绝大部分时间和精力都花在了研究市场竞争态势、仔细分析几大主要竞争对手的优劣势上。他们关注的对手大都是本国市场上的老相识，他们的战略目标和自己一样——扩大市场份额、提高盈利能力。由此得出的战略举措往往是发展新技术、设计营销新策略、建设新的低成本生产线等常规手段，旨在击败竞争对手。

研究竞争对手固然很必要，但在当今世界，只将关注焦点放在竞争对手上未免过于狭隘。外部环境分析绝不仅限于此。企业必须以更广阔的视角，深入思考其所处的环境。也许企业已经制定了完美的发展战略，一旦实施就能把其最大的竞争对手打翻在地。也许企业成功研发了一项市场前景甚佳的新技术，还计划建设新的低成本生产线。该技术创新在业界无人能及。但放眼全球，你就不会盲目乐观。比如来自中国和印度的新对手需要多长时间，就能推出性能相当但成本极低的类似产品，然后通过沃尔玛迅速抢占市场？你对未来盈利状况有多大的把握，不仅要收回投资，还要获得可观的利润？如果企业在产品定价方面陷于不利地位，那么其原因是销售总监所说的正常周期性波动，还是有更深层次的结构性原因，即行业早已人满为患，长远来看没有任何企业能独善其身，利润丰厚的时代已经彻底过去了？

也许你在未来3年战略规划中苦思冥想出的制胜举措，大多已经失去了意义。比如，有些潜在对手能影响行业未来，改变游戏规则。这些企业在哪里？也许是同行业的老相识，也许是行业供应链中的一员，比如供应商、渠道伙伴等。也许有些是你从未关注过的小公司，它们正在远隔万里的、规模尚小的办公室及工厂中，筹划着如何打败行业领先企业。此外，那些似乎完全不相关的政府政策及资本市场波动，都能对整个行业及其中的每家企业产生重大影响。很多过去看似无关紧要的因素，如今已变成你必须勇敢面对、深入分析的重点。随后你必须果断调整商业模式、制定发展战略、引领企业转型，这将关乎企业的生死存亡。目前纷繁复杂的市场环境正如蝴蝶效应所描述的那样，远在中国的某只蝴蝶扇动翅膀，就能引发美国艾奥瓦州的狂风暴雨。

这些风雨除了破坏性也有建设性，常常能带来巨大的潜在机会。你可以影响甚至决定行业格局，但要知道，除了自己还有其他企业也具有这样的影响力。比如，有些企业可能会降低整个行业的利润率，那么你就必须对他们深入了解，并要求自己及时调整，甚至制订完全不同的行动计划。

因此，除了那些原本就要重点关注的竞争对手，你还必须拓宽视野，密切关注所有可能对本行业行为模式及盈利模式产生影响的企业如果企业在产品定价方面陷于不利地位，那么其原因是销售总监所说的正常周期性波动，还是有更深层次的结构性原因，即行业早已人满为患，长远来看没有任何企业能独善其身，利润丰厚的时代已经彻底过去了？

也许你在未来3年战略规划中苦思冥想出的制胜举措，大多已经失去了意义。比如，有些潜在对手能影响行业未来，改变游戏规则。这些企业在哪里？也许是同行业的老相识，也许是行业供应链中的一员，比如供应商、渠道伙伴等。也许有些是你从未关注过的小公司，它们正在远隔万里的、规模尚小的办公室及工厂中，筹划着如何打败行业领先企业。此外，那些似乎完全不相关的政府政策及资本市场波动，都能对整个行业及其中的每家企业产生重大影响。很多过去看似无关紧要的因素，如今已变成你必须勇敢面对、深入分析的重点。随后你必须果断调整商业模式、制定发展战略、引领企业转型，这将关乎企业的生死存亡。目前纷繁复杂的市场环境正如蝴蝶效应所描述的那样，远在中国的某只蝴蝶扇动翅膀，就能引发美国艾奥瓦州的狂风暴雨。

这些风雨除了破坏性也有建设性，常常能带来巨大的潜在机会。你可以影响甚至决定行业格局，但要知道，除了自己还有其他企业也具有这样的影响力。比如，有些企业可能会降低整个行业的利润率，那么你就必须对他们深入了解，并要求自己及时调整，甚至制订完全不同的行动计划。

因此，除了那些原本就要重点关注的竞争对手，你还必须拓宽视野，密切关注所有可能对本行业行为模式及盈利模式产生影响的企业和因素。有些相关企业的做法，未必遵循你认为理所应当的逻辑。比如沃尔玛不但会不断挤压供应商的盈利空间，甚至还会为争夺零售市场份额，把大棒挥向自己，主动挤压自己的利润空间。再比如，韩国、中国的汽车制造商，很可能全然不顾整个行业的产能过剩，仍然决定扩大产能。

这就是你所面对的新的市场环境。你必须对其有充分的认识、深入思考、形成判断。在这个过程，你必须毫不留情地用各种问题拷问自己：

·本行业还有增长潜力吗？

·本行业还有赚钱可能吗？

·本行业供求是否平衡？

·本行业何时会彻底沦为同质化竞争？

·本行业是否存在结构性缺陷？或正在滑向困顿行业的深渊？

·如何公正客观、不带成见地评价自己及竞争对手的相对地位？有人总是自视甚高，即便是竞争对手的利润水平及市场份额都已明显好于自己，还认为自己比竞争对手强。

·客户及最终用户如何评价本公司产品？不要偏听偏信下级汇报，真正客观的评价必须来自客户。

·行业技术发展趋势有哪些主要方向？具体到某款产品或某个品和因素。有些相关企业的做法，未必遵循你认为理所应当的逻辑。比如沃尔玛不但会不断挤压供应商的盈利空间，甚至还会为争夺零售市场份额，把大棒挥向自己，主动挤压自己的利润空间。再比如，韩国、中国的汽车制造商，很可能全然不顾整个行业的产能过剩，仍然决定扩大产能。

这就是你所面对的新的市场环境。你必须对其有充分的认识、深入思考、形成判断。在这个过程，你必须毫不留情地用各种问题拷问自己：

·本行业还有增长潜力吗？

·本行业还有赚钱可能吗？

·本行业供求是否平衡？

·本行业何时会彻底沦为同质化竞争？

·本行业是否存在结构性缺陷？或正在滑向困顿行业的深渊？

·如何公正客观、不带成见地评价自己及竞争对手的相对地位？有人总是自视甚高，即便是竞争对手的利润水平及市场份额都已明显好于自己，还认为自己比竞争对手强。

·客户及最终用户如何评价本公司产品？不要偏听偏信下级汇报，真正客观的评价必须来自客户。

·行业技术发展趋势有哪些主要方向？具体到某款产品或某个品