团队合作的奖励

当团队成员在一起紧密工作时，我们如何识别谁的工作做得好，谁提出的创意质量高，谁应该得到奖金和职位晋升呢？如果团队成员知道不会单独考核个人的业绩，那就存在社会惰怠的危险：一些人可能袖手旁观，而让别人做工作。但是单独奖励个体很容易妨碍团队的合作机制。那么，公司该怎么办？

露丝·威格曼（Ruth Wagema）花了4个月研究施乐公司152个团队的800多名技术服务人员。让1/3的团队完成只需一名技术人员就能完成的任务，另外1/3的团队完成需要团队一起工作才能完成的更复杂的任务，剩下1/3的团队完成需要个体和团队相配合才能完成的工作。然后威格曼采用以下激励机制：管理者反馈员工的工作表现、提高价值报酬、共享利润。事后，有60个团队获得团队奖励，55个团队获得个人奖励，77个团队同时获得团队和个人两项奖励。

团队奖励增进了团队持续的高绩效，而对于那些独立任务的团队来说，个人奖励同样有效。但是当任务需要团队合作才能完成时，团队奖励会带来更高的工作绩效。与完成独立任务的团队相比，有高度相互依赖性任务的团队（比如篮球队）需要更为频繁的交流、帮助和信息共享。在相互依赖型团队里没有社会惰怠现象，当然，这个结论仅仅来自实验研究中的临时性团队。团队奖励对于相互依赖型团队的效用最大，这些团队形成了团队心流，并做出了巨大的创新。

还记得戈尔公司是如何发明出最畅销的吉他琴弦的吗？是一个叫戴夫·迈尔（Dave Myer）的工程师提出了最初的想法。当我在CNBC团队合作的奖励

当团队成员在一起紧密工作时，我们如何识别谁的工作做得好，谁提出的创意质量高，谁应该得到奖金和职位晋升呢？如果团队成员知道不会单独考核个人的业绩，那就存在社会惰怠的危险：一些人可能袖手旁观，而让别人做工作。但是单独奖励个体很容易妨碍团队的合作机制。那么，公司该怎么办？

露丝·威格曼（Ruth Wagema）花了4个月研究施乐公司152个团队的800多名技术服务人员。让1/3的团队完成只需一名技术人员就能完成的任务，另外1/3的团队完成需要团队一起工作才能完成的更复杂的任务，剩下1/3的团队完成需要个体和团队相配合才能完成的工作。然后威格曼采用以下激励机制：管理者反馈员工的工作表现、提高价值报酬、共享利润。事后，有60个团队获得团队奖励，55个团队获得个人奖励，77个团队同时获得团队和个人两项奖励。

团队奖励增进了团队持续的高绩效，而对于那些独立任务的团队来说，个人奖励同样有效。但是当任务需要团队合作才能完成时，团队奖励会带来更高的工作绩效。与完成独立任务的团队相比，有高度相互依赖性任务的团队（比如篮球队）需要更为频繁的交流、帮助和信息共享。在相互依赖型团队里没有社会惰怠现象，当然，这个结论仅仅来自实验研究中的临时性团队。团队奖励对于相互依赖型团队的效用最大，这些团队形成了团队心流，并做出了巨大的创新。

还记得戈尔公司是如何发明出最畅销的吉他琴弦的吗？是一个叫戴夫·迈尔（Dave Myer）的工程师提出了最初的想法。当我在CNBC的一个关于合作的电视节目上见到戈尔公司的CEO泰里·凯利（Terry Kelly）时，我开玩笑说戴夫·迈尔得到巨额分红后一定很富有。“不，在戈尔，戴夫没有得到比别人更多的东西。”凯利告诉我，所有成功产品赚得的全部利润在整个组织中都是平均分配的。否则其他人与戈尔的合作将不会持续。没有人会再分享一个想法或者为别人的想法而努力。

在戈尔，你的年度评估是由至少20名同事完成的，他们会报告你为帮助其他人做出了多少贡献。其他奖励合作的公司还有罗氏诊断公司（Roche Diagostics）、杜邦（DuPot）以及玻璃和陶瓷制造商康宁（Corig）。当康宁公司的管理者们决定将哪些科学家提升到精英的“研究员”水平时，他们会计算出这位科学家为支持同事的专利而工作过多少次。

我的研究揭示了合作的创新力量。但是一个多世纪以来，人们一直持相反的观点：团队导致人们沉默不语。19世纪，法国社会学家古斯塔夫·勒庞（Gustave Le Bo）写了一本很有影响力的关于团队的书，他的论述重点是暴动、暴乱和惊慌。贾尼斯对群体思维的研究提醒我们，合作确实存在消极的一面。

人们不会仅仅因为加入了团队就提高了创造力，团队没这么神奇。提高创造力的前提条件是，团队要与任务的性质相匹配。如果目标是创造力和创新，那么结合本章的学习，我们可以在“团队心流”10个关键条件的基础上，再补充一些规则：

◎　可叠加的任务不要让团队去做。可叠加的任务指人们可以独立完成的、属于自己的子任务，然后将子任务进行整合。相的一个关于合作的电视节目上见到戈尔公司的CEO泰里·凯利（Terry Kelly）时，我开玩笑说戴夫·迈尔得到巨额分红后一定很富有。“不，在戈尔，戴夫没有得到比别人更多的东西。”凯利告诉我，所有成功产品赚得的全部利润在整个组织中都是平均分配的。否则其他人与戈尔的合作将不会持续。没有人会再分享一个想法或者为别人的想法而努力。

在戈尔，你的年度评估是由至少20名同事完成的，他们会报告你为帮助其他人做出了多少贡献。其他奖励合作的公司还有罗氏诊断公司（Roche Diagostics）、杜邦（DuPot）以及玻璃和陶瓷制造商康宁（Corig）。当康宁公司的管理者们决定将哪些科学家提升到精英的“研究员”水平时，他们会计算出这位科学家为支持同事的专利而工作过多少次。

我的研究揭示了合作的创新力量。但是一个多世纪以来，人们一直持相反的观点：团队导致人们沉默不语。19世纪，法国社会学家古斯塔夫·勒庞（Gustave Le Bo）写了一本很有影响力的关于团队的书，他的论述重点是暴动、暴乱和惊慌。贾尼斯对群体思维的研究提醒我们，合作确实存在消极的一面。

人们不会仅仅因为加入了团队就提高了创造力，团队没这么神奇。提高创造力的前提条件是，团队要与任务的性质相匹配。如果目标是创造力和创新，那么结合本章的学习，我们可以在“团队心流”10个关键条件的基础上，再补充一些规则：

◎　可叠加的任务不要让团队去做。可叠加的任务指人们可以独立完成的、属于自己的子任务，然后将子任务进行整合。相反，应该让团队从事复杂的、即兴创作的任务；

◎　保持最小的团队规模，这将减少社会惰怠和生成受阻；

◎　任用会议主持人，此人需要了解如何开展头脑风暴法才能取得最佳效果，并且能够帮助团队避免生成受阻和社会抑制现象的发生；

◎　因为复杂的、令人惊喜的成果归功于整个创新团队，所以要有适当的团队奖励；

◎　允许团队在工作中有所停顿，因为在团队活动和个体活动之间可能需要进行持续的切换；

◎　组建技能互补的团队，充分利用多样性提升团队创新；

◎　定期更换小组成员；

◎　关注社交焦虑感低、喜欢团队互动的成员，他们在团队中表现得更好。

我的最后一条也是最重要的建议就是：不要指望偶尔的头脑风暴会议会带来创新。在崇尚创新文化、频繁召开头脑风暴会议，并认为这类会议不可或缺的组织中，头脑风暴法的应用效果才会更好。在IDEO公司，形成了频繁召开头脑风暴会议的企业文化，每人每年都要参加大量的团队会议，人们在会议上交换隐性知识并拓展这些知识，与会者所具有的不同知识和项目经验促成了新事物的产生。团队创造力不应当存在瓶颈，必须广泛存在于整个组织的范围内，并且天天实践。

读到这里，你也许会认为，合作确实大有帮助，但归根结底个体反，应该让团队从事复杂的、即兴创作的任务；

◎　保持最小的团队规模，这将减少社会惰怠和生成受阻；

◎　任用会议主持人，此人需要了解如何开展头脑风暴法才能取得最佳效果，并且能够帮助团队避免生成受阻和社会抑制现象的发生；

◎　因为复杂的、令人惊喜的成果归功于整个创新团队，所以要有适当的团队奖励；

◎　允许团队在工作中有所停顿，因为在团队活动和个体活动之间可能需要进行持续的切换；

◎　组建技能互补的团队，充分利用多样性提升团队创新；

◎　定期更换小组成员；

◎　关注社交焦虑感低、喜欢团队互动的成员，他们在团队中表现得更好。

我的最后一条也是最重要的建议就是：不要指望偶尔的头脑风暴会议会带来创新。在崇尚创新文化、频繁召开头脑风暴会议，并认为这类会议不可或缺的组织中，头脑风暴法的应用效果才会更好。在IDEO公司，形成了频繁召开头脑风暴会议的企业文化，每人每年都要参加大量的团队会议，人们在会议上交换隐性知识并拓展这些知识，与会者所具有的不同知识和项目经验促成了新事物的产生。团队创造力不应当存在瓶颈，必须广泛存在于整个组织的范围内，并且天天实践。

读到这里，你也许会认为，合作确实大有帮助，但归根结底个体是创新的源泉。那么，当人们独处时，能不能表现得更有创造性呢？我们中的许多人对某著名画家在画室单独作画的故事耳熟能详，比如杰克逊·波洛克（Jackso Pollock），他在乡村谷仓中创作了曼哈顿艺术美景。尽管你已经阅读了前面有关山地车产生于无形合作的论述，不过，你可能还是认为，每一个创意都是由某个单独的个人提出的。例如，“翌日污垢俱乐部”的拉斯·马洪因为在老式自行车上首次安装变速器而得到一举成名。创意真的产生于合作吗？那些“恍然大悟”的时刻和顿悟火花的闪现，为创造力涂上了一层颇具孤独意味的个体行为的色彩。如果真的是这样，那么我们研究合作与创造力就没有多大价值了。

不可否认的是，个体思维在创造过程的核心位置扮演着特殊角色。然而实际上，个体思维的社会性超出我们的想象。在接下来的3章里，我会展示创造性顿悟和团队创造力之间令人吃惊的联系。

成为创意组织

1. 头脑风暴团队创造力低下的3个原因

•　生成受阻

•　社会抑制

•　社会惰怠

2. 团队心流的补充规则

•　可叠加的工作不要让团队去做

•　保持最小的团队规模是创新的源泉。那么，当人们独处时，能不能表现得更有创造性呢？我们中的许多人对某著名画家在画室单独作画的故事耳熟能详，比如杰克逊·波洛克（Jackso Pollock），他在乡村谷仓中创作了曼哈顿艺术美景。尽管你已经阅读了前面有关山地车产生于无形合作的论述，不过，你可能还是认为，每一个创意都是由某个单独的个人提出的。例如，“翌日污垢俱乐部”的拉斯·马洪因为在老式自行车上首次安装变速器而得到一举成名。创意真的产生于合作吗？那些“恍然大悟”的时刻和顿悟火花的闪现，为创造力涂上了一层颇具孤独意味的个体行为的色彩。如果真的是这样，那么我们研究合作与创造力就没有多大价值了。

不可否认的是，个体思维在创造过程的核心位置扮演着特殊角色。然而实际上，个体思维的社会性超出我们的想象。在接下来的3章里，我会展示创造性顿悟和团队创造力之间令人吃惊的联系。

成为创意组织

1. 头脑风暴团队创造力低下的3个原因

•　生成受阻

•　社会抑制

•　社会惰怠

2. 团队心流的补充规则

•　可叠加的工作不要让团队去做

•　保持最小的团队规模•　任用会议主持人

•　要有适当的团队奖励

•　允许团队在工作中有所停顿

•　组建技能互补的团队

•　定期更换小组成员

•　关注社交焦虑感低、喜欢团队互动的成员•　任用会议主持人

•　要有适当的团队奖励

•　允许团队在工作中有所停顿

•　组建技能互补的团队

•　定期更换小组成员

•　关注社交焦虑感低、喜欢团队互动的成员