控制标准。背后的理论（公司后来的情况也充分证明了这一理论）是，

公司对货物或乘客的任何服务不周都会立马招致投诉。因此，通过对

每一桩索赔进行调查，公司可以百分之百控制所有的运营纰漏。比起

对整个运营活动实施质量控制所需的统计工作量，就算把所有索赔处

置工作加起来仍是一个较小的样本。

这个例子也说明，想要真正有效地控制监察成本，企业需要做研

究，还需要持续付出艰苦的努力。普通的成本控制方法在这里发挥不

了作用，相反还可能推高成本。而在降低成本的运动中，管理层最喜

欢做的就是事事监察、事事设阻。

无所事事带来的高成本

浪费是不怎么需要分析的。哪项成本产生不了成果，一般都是明

摆着的。至于我们能否加以改善，则另当别论。

但是，浪费往往很难被发现。无所事事的成本很容易被埋没在财

务数字里。

当然，无所事事不像油轮空驶返航或喷气式飞机空载飞行那么明

显。但多年来，船运公司并没有意识到它们的主要成本不是在海上运控制标准。背后的理论（公司后来的情况也充分证明了这一理论）是，

公司对货物或乘客的任何服务不周都会立马招致投诉。因此，通过对

每一桩索赔进行调查，公司可以百分之百控制所有的运营纰漏。比起

对整个运营活动实施质量控制所需的统计工作量，就算把所有索赔处

置工作加起来仍是一个较小的样本。

这个例子也说明，想要真正有效地控制监察成本，企业需要做研

究，还需要持续付出艰苦的努力。普通的成本控制方法在这里发挥不

了作用，相反还可能推高成本。而在降低成本的运动中，管理层最喜

欢做的就是事事监察、事事设阻。

无所事事带来的高成本

浪费是不怎么需要分析的。哪项成本产生不了成果，一般都是明

摆着的。至于我们能否加以改善，则另当别论。

但是，浪费往往很难被发现。无所事事的成本很容易被埋没在财

务数字里。

当然，无所事事不像油轮空驶返航或喷气式飞机空载飞行那么明

显。但多年来，船运公司并没有意识到它们的主要成本不是在海上运送货物的成本，而是停泊在港口期间时间闲置的成本。泊港时间一向

被视为“间接费用”，因此在设计和管理航运时，人们注重的是如何

以较低的运行成本在海上快速航行。但是，削减已经低无可低的航运

成本，其结果是导致港口停泊成本更高、装卸速度更慢、港口货物周

转时间更长。

从总体上看，这种以“最经济运行班次”（机器在一个班次中充

分运转所需的工作量和小时数）作为某种模式来着手对付无所事事的

成本是无济于事的。这些财务数字表达的仍是“有所事事”，而不是

“无所事事”。企业从一种模式或状态转变到另一种模式或状态时，

势必会有运行中断及生产率降低的现象发生，而从这些财务数字中几

乎看不到企业为此付出的高昂代价。就像铝合金熔炼炉需要冷却和清

洁，在此期间企业花大价钱买来的整套滚轧机设备和所有雇来的工人

都得无所事事地等着。而且，从数字中也看不到设备利用率的差异。

例如，某特种铝合金和另一种铝合金都可能用到滚轧设备，但它

几乎用不到后续的精加工设备。正因为如此，会计部门可能设定这种

合金的成本低30%，并依此进行定价。尽管在轧制这一特种铝合金时，

精加工车间无所事事，设备处于闲置状态，但它的成本仍在发生，而送货物的成本，而是停泊在港口期间时间闲置的成本。泊港时间一向

被视为“间接费用”，因此在设计和管理航运时，人们注重的是如何

以较低的运行成本在海上快速航行。但是，削减已经低无可低的航运

成本，其结果是导致港口停泊成本更高、装卸速度更慢、港口货物周

转时间更长。

从总体上看，这种以“最经济运行班次”（机器在一个班次中充

分运转所需的工作量和小时数）作为某种模式来着手对付无所事事的

成本是无济于事的。这些财务数字表达的仍是“有所事事”，而不是

“无所事事”。企业从一种模式或状态转变到另一种模式或状态时，

势必会有运行中断及生产率降低的现象发生，而从这些财务数字中几

乎看不到企业为此付出的高昂代价。就像铝合金熔炼炉需要冷却和清

洁，在此期间企业花大价钱买来的整套滚轧机设备和所有雇来的工人

都得无所事事地等着。而且，从数字中也看不到设备利用率的差异。

例如，某特种铝合金和另一种铝合金都可能用到滚轧设备，但它

几乎用不到后续的精加工设备。正因为如此，会计部门可能设定这种

合金的成本低30%，并依此进行定价。尽管在轧制这一特种铝合金时，

精加工车间无所事事，设备处于闲置状态，但它的成本仍在发生，而且精加工部门的雇员在企业人工中占了大头，因而成本也是最高的。

而这种无所事事引发的成本在我们平时可见的财务数字中得不到反

映。

浪费在所有企业中都居高不下。人的效率毕竟不是最高的。因此，

为了发现浪费现象，企业总是需要额外付出一些努力。

无所事事带来的高成本还会通过一个迹象反映出来，这个迹象常

常从会计数字本身显露出来。只要“分配制造费用”或类似费用达到

总制造成本的1/3或更高，我就怀疑里面隐藏着高昂的浪费成本。另

一个警示信号是某产品在会计数字中显示的成本份额与根据它引发的

事务处理量计算出的成本份额之间差距太大。

发现浪费现象的最佳方法是去寻找它，切记要问：我们在哪些地

方为无所事事和毫无成果的活动花费了时间、资金和人力？

对于那些造成浪费的活动，唯一明智的做法就是丢弃它们。

有时这几乎不费吹灰之力。在前面的例子中，总共10000家左右

的小商家中，有3000家是可以丢弃的，这样便能消除无所事事（例

子中的小商家什么也卖不出去）带来的高成本。且精加工部门的雇员在企业人工中占了大头，因而成本也是最高的。

而这种无所事事引发的成本在我们平时可见的财务数字中得不到反

映。

浪费在所有企业中都居高不下。人的效率毕竟不是最高的。因此，

为了发现浪费现象，企业总是需要额外付出一些努力。

无所事事带来的高成本还会通过一个迹象反映出来，这个迹象常

常从会计数字本身显露出来。只要“分配制造费用”或类似费用达到

总制造成本的1/3或更高，我就怀疑里面隐藏着高昂的浪费成本。另

一个警示信号是某产品在会计数字中显示的成本份额与根据它引发的

事务处理量计算出的成本份额之间差距太大。

发现浪费现象的最佳方法是去寻找它，切记要问：我们在哪些地

方为无所事事和毫无成果的活动花费了时间、资金和人力？

对于那些造成浪费的活动，唯一明智的做法就是丢弃它们。

有时这几乎不费吹灰之力。在前面的例子中，总共10000家左右

的小商家中，有3000家是可以丢弃的，这样便能消除无所事事（例

子中的小商家什么也卖不出去）带来的高成本。但是，很多制造浪费的活动是很难摆脱的。有时企业必须大动干

戈，重新规划整个业务才能做到；更多时候，它要求企业在操作惯例、

设备和规章制度上做出彻彻底底的改变。

例如要让空载的客机坐满，航空公司可能需要重新设计航线或票

价结构，或开展重大促销活动来吸引一个不同以往的新乘客群。要减

少机器的停机检修时间，工厂可能需要采用预防性维修保养措施或全

新的排产系统以及新式库存规划；要减少货轮在港口停泊时浪费的时

间，船运公司可能需要把运输普通货物的货轮重新设计成海上物料处

理厂，等等。

然而，这些工作完全超出了惯常的成本控制和成本削减方法的范

畴。做这些工作需要企业付出长期的、艰巨的努力。事实上，许多令

企业付出最昂贵代价的浪费现象往往存在于企业的各种“禁区”中，

而这正是巨大发展潜力所在，企业应该将其转化为机遇。

大多数削减成本的举措连浪费现象的边儿都没触到，更不用说全

面削减成本了。然而，在每一家企业中，浪费都是一个名副其实的成

本要素。

成本管理与前几章所述的成果区域管理和资源管理一样，也应采但是，很多制造浪费的活动是很难摆脱的。有时企业必须大动干

戈，重新规划整个业务才能做到；更多时候，它要求企业在操作惯例、

设备和规章制度上做出彻彻底底的改变。

例如要让空载的客机坐满，航空公司可能需要重新设计航线或票

价结构，或开展重大促销活动来吸引一个不同以往的新乘客群。要减

少机器的停机检修时间，工厂可能需要采用预防性维修保养措施或全

新的排产系统以及新式库存规划；要减少货轮在港口停泊时浪费的时

间，船运公司可能需要把运输普通货物的货轮重新设计成海上物料处

理厂，等等。

然而，这些工作完全超出了惯常的成本控制和成本削减方法的范

畴。做这些工作需要企业付出长期的、艰巨的努力。事实上，许多令

企业付出最昂贵代价的浪费现象往往存在于企业的各种“禁区”中，

而这正是巨大发展潜力所在，企业应该将其转化为机遇。

大多数削减成本的举措连浪费现象的边儿都没触到，更不用说全

面削减成本了。然而，在每一家企业中，浪费都是一个名副其实的成

本要素。

成本管理与前几章所述的成果区域管理和资源管理一样，也应采用系统性的、有组织的方法。我们应该解决什么问题？从何处入手？

想达到什么目标？在对成本流加以分析后，这些问题的答案自然会浮

现出来，它们应该成为我们所了解的企业全貌的一部分，并成为使企

业充分发挥成效的综合计划的一部分。

[1] 在非常复杂的系统中（如某种重要的新型导弹或宇宙飞船），可以

用广为人知的工具通过视觉和数学手段来处理这种关系，像PERT和

PERT/COST系统（PERT代表计划评审技术），这种工具就特别适用

于分析时间和成本的折中方案。

[2] 对这些成本的预测应该以产出的“增加值”为基础，而不是以销

售总额为基础。原材料利用率是一个重要因素，而原材料的生产率是

锦上添花，它表示的是单位物料带来的销售额和利润。用系统性的、有组织的方法。我们应该解决什么问题？从何处入手？

想达到什么目标？在对成本流加以分析后，这些问题的答案自然会浮

现出来，它们应该成为我们所了解的企业全貌的一部分，并成为使企

业充分发挥成效的综合计划的一部分。

[1] 在非常复杂的系统中（如某种重要的新型导弹或宇宙飞船），可以

用广为人知的工具通过视觉和数学手段来处理这种关系，像PERT和

PERT/COST系统（PERT代表计划评审技术），这种工具就特别适用

于分析时间和成本的折中方案。

[2] 对这些成本的预测应该以产出的“增加值”为基础，而不是以销

售总额为基础。原材料利用率是一个重要因素，而原材料的生产率是

锦上添花，它表示的是单位物料带来的销售额和利润。