战略分析的程序

任何战略分析的自然起点都是对逐个市场是否存在竞争优势及竞争优势的来源进行评估。

如果竞争优势不存在，那么就不涉及真正的战略问题。战略分析第一步如图1-1所示。在沿着“竞争优势：不存在”这一分支的市场里，高效运营（效率，效率，还是效率）是唯一的头等大事。

图1-1　战略分析第一步

在沿着“竞争优势：存在”这一分支的市场里，企业确实因竞争优势受益，下一步是确定竞争优势的性质，并确认如何管理竞争优势。其他的替代方案并不尽如人意。如果失去了竞争优势，无论是由于战略不善、执行不力还是仅仅由于竞争性经济里不可避免的摩擦，那么企业都将跌落到平等竞争的经济环境，即“竞争优势：不存在”这一战略分析的程序

任何战略分析的自然起点都是对逐个市场是否存在竞争优势及竞争优势的来源进行评估。

如果竞争优势不存在，那么就不涉及真正的战略问题。战略分析第一步如图1-1所示。在沿着“竞争优势：不存在”这一分支的市场里，高效运营（效率，效率，还是效率）是唯一的头等大事。

图1-1　战略分析第一步

在沿着“竞争优势：存在”这一分支的市场里，企业确实因竞争优势受益，下一步是确定竞争优势的性质，并确认如何管理竞争优势。其他的替代方案并不尽如人意。如果失去了竞争优势，无论是由于战略不善、执行不力还是仅仅由于竞争性经济里不可避免的摩擦，那么企业都将跌落到平等竞争的经济环境，即“竞争优势：不存在”这一分支的市场里，终日辛劳但利润率充其量处于平均水平，除了极少数管理水平异常出色的企业之外。分支的市场里，终日辛劳但利润率充其量处于平均水平，除了极少数管理水平异常出色的企业之外。竞争格局

管理竞争优势

根据定义，在任何一家企业享有竞争优势的市场里，真正意义上的竞争对手其实并不多。在极端情况下，就像微软在个人计算机的操作系统领域或者黄金时期的IBM那样，它们在市场里鹤立鸡群，周围对手都不值一提。从企业的角度来看，由于市场进入壁垒的阻挡，它们的竞争对手就像是一群无法享受野餐的蚂蚁军团。这些享有竞争优势的企业可以自由地做决策，而无须考虑蚂蚁会采取怎样的反应。它们也无须花费时间预测竞争的相互作用与影响。

在这种情况下（通常是由一家大企业和很多小企业组成的市场），企业要么是蚂蚁，要么是大象。在墙外向内张望的蚂蚁显然在竞争中处于不利地位。对于一家处于蚂蚁地位的企业来说，其战略是明确的：如果已经进入了这一行业，那么应该考虑以尽可能小的损失退出市场，然后将掌握的经济资源如数返还给企业所有者。实事求是地说，能够愿意这么做的首席执行官并不多。如果处于蚂蚁地位的企业正在考虑进入这一行业，那么应当立即停止，将目光转向其他地方，因为在这里取得成功的微弱机会完全依赖于大象的一时失足。

而且，即使在位企业的竞争优势减弱，行业进入壁垒降低，新进入的企业也只是在基本平等的竞争环境中追求利润的众多新进入者之一。它们应该用格劳乔·马克斯的原则来提醒自己，即不要加入任何主动邀请你成为会员的俱乐部。蚂蚁充其量不过是经营业绩平平，赚竞争格局

管理竞争优势

根据定义，在任何一家企业享有竞争优势的市场里，真正意义上的竞争对手其实并不多。在极端情况下，就像微软在个人计算机的操作系统领域或者黄金时期的IBM那样，它们在市场里鹤立鸡群，周围对手都不值一提。从企业的角度来看，由于市场进入壁垒的阻挡，它们的竞争对手就像是一群无法享受野餐的蚂蚁军团。这些享有竞争优势的企业可以自由地做决策，而无须考虑蚂蚁会采取怎样的反应。它们也无须花费时间预测竞争的相互作用与影响。

在这种情况下（通常是由一家大企业和很多小企业组成的市场），企业要么是蚂蚁，要么是大象。在墙外向内张望的蚂蚁显然在竞争中处于不利地位。对于一家处于蚂蚁地位的企业来说，其战略是明确的：如果已经进入了这一行业，那么应该考虑以尽可能小的损失退出市场，然后将掌握的经济资源如数返还给企业所有者。实事求是地说，能够愿意这么做的首席执行官并不多。如果处于蚂蚁地位的企业正在考虑进入这一行业，那么应当立即停止，将目光转向其他地方，因为在这里取得成功的微弱机会完全依赖于大象的一时失足。

而且，即使在位企业的竞争优势减弱，行业进入壁垒降低，新进入的企业也只是在基本平等的竞争环境中追求利润的众多新进入者之一。它们应该用格劳乔·马克斯的原则来提醒自己，即不要加入任何主动邀请你成为会员的俱乐部。蚂蚁充其量不过是经营业绩平平，赚取正常的利润而已，而大概率出现的情况是被大象踩踏得粉身碎骨。

对于在行业进入壁垒内侧的大象来说，生活美好，回报也很高，但是依然需要妥善管理竞争优势。自满可能是致命的，因为忽略或误解自己竞争优势的来源非常危险。大象的头等大事是维持现有的地位，这就要求其客观认识竞争优势的来源和局限性。

能否彻底认识和理解竞争优势会带来截然不同的效果。

● 加强和巩固现有竞争优势，还可以循序渐进地进行拓展现有优势的投资。● 识别看似能够提供高回报实则会破坏竞争优势的潜在增长领域（无论是地理维度还是产品维度）。● 突出强调能在现有情况下获得最大盈利的策略。● 识别可能出现的威胁，并识别需要采取强力反制措施的竞争性入侵。

对于企业内部的各职能部门而言，理解竞争优势的本质对于资本预算、市场营销、并购机会评估及创新业务都是至关重要的。

在由一家独大的主导企业和众多蚂蚁军团组成的市场里，主导企业的战略分析几乎就是理解和管理竞争优势，完全不需要考虑与竞争者之间的互动。我们将图1-1稍许扩展，战略分析第二步如图1-2所示。取正常的利润而已，而大概率出现的情况是被大象踩踏得粉身碎骨。

对于在行业进入壁垒内侧的大象来说，生活美好，回报也很高，但是依然需要妥善管理竞争优势。自满可能是致命的，因为忽略或误解自己竞争优势的来源非常危险。大象的头等大事是维持现有的地位，这就要求其客观认识竞争优势的来源和局限性。

能否彻底认识和理解竞争优势会带来截然不同的效果。

● 加强和巩固现有竞争优势，还可以循序渐进地进行拓展现有优势的投资。● 识别看似能够提供高回报实则会破坏竞争优势的潜在增长领域（无论是地理维度还是产品维度）。● 突出强调能在现有情况下获得最大盈利的策略。● 识别可能出现的威胁，并识别需要采取强力反制措施的竞争性入侵。

对于企业内部的各职能部门而言，理解竞争优势的本质对于资本预算、市场营销、并购机会评估及创新业务都是至关重要的。

在由一家独大的主导企业和众多蚂蚁军团组成的市场里，主导企业的战略分析几乎就是理解和管理竞争优势，完全不需要考虑与竞争者之间的互动。我们将图1-1稍许扩展，战略分析第二步如图1-2所示。图1-2　战略分析第二步

竞争博弈：与竞争对手的互动

在余下的战略情景中，一个市场里的几家企业享有大致相当的竞争优势。美国软饮料市场就是一个很好的例子。在全国范围的市场里，可口可乐和百事可乐是两只大象，其他竞争者则要小得多，尽管在某些特定区域的市场里存在着像胡椒博士这样有实力的竞争对手。商用飞机制造市场也有类似的结构。波音和空中客车控制着大型客机市场，像巴西航空和庞巴迪这样的小型制造商则在支线客机市场上争雄。在个人计算机市场里，尽管英特尔和微软在各自的细分市场中占据主导地位，但为了抢占行业创造的整体价值，彼此还是会间接竞争。

在这样的市场里，企业已经享受到竞争优势带来的收益，但是同时也面临具备同等能力的竞争对手。这时的战略规划最为复杂严苛，图1-2　战略分析第二步

竞争博弈：与竞争对手的互动

在余下的战略情景中，一个市场里的几家企业享有大致相当的竞争优势。美国软饮料市场就是一个很好的例子。在全国范围的市场里，可口可乐和百事可乐是两只大象，其他竞争者则要小得多，尽管在某些特定区域的市场里存在着像胡椒博士这样有实力的竞争对手。商用飞机制造市场也有类似的结构。波音和空中客车控制着大型客机市场，像巴西航空和庞巴迪这样的小型制造商则在支线客机市场上争雄。在个人计算机市场里，尽管英特尔和微软在各自的细分市场中占据主导地位，但为了抢占行业创造的整体价值，彼此还是会间接竞争。

在这样的市场里，企业已经享受到竞争优势带来的收益，但是同时也面临具备同等能力的竞争对手。这时的战略规划最为复杂严苛，