我发现很多企业在设定长期目标时容易犯两个错误。

很多企业在设定10年目标时，习惯基于历史数据和现有资源来推导未来的战略目标。本质上，它们设计战略目标不是以终为始，而是以始为终，只敢在历史的基础上乘以一个很小的系数。这种错误的思维方式在很多老板和管理者心目中根深蒂固，在传统企业身上表现得尤为如此。

为什么这种思维方式如此普遍？这是因为过去许多传统企业销售团队的管理体系没有搭建起来，企业业绩经常出现“过山车现象”，导致很多老板和高管对于未来没有信心，在制定长期战略目标时非常保守。曾经有一位门店连锁企业的创始人，他是该行业的创业老兵，深耕行业30余年，2019年公司全年销售额是2亿元。但是，在设定团队的10年战略目标时，他给我的答案竟然是20亿元。我直言不讳地提醒他：这个10年目标太低了，无法支撑其成为细分行业第一的战略定位。

事实上，在调研这家企业的高管团队时，我发现这家企业的核心高管有极大的欲望想做行业第一，用他们自己的话说：“再过10年我们就退休了，我们希望自己退休时告诉自己的子孙，当年我在一家百亿企业里做过高管，而不是一家年营收2亿元的小企业里。”因此，我几乎可以断定，如果这家企业的增长速度无法跟上员工期望的增长速度，那些雄心勃勃的优秀人才势必会流失。随着核心人才的流失，这家企业也将变得越来越平庸。

因此，为什么企业要定行业第一的高目标？因为如果没有高目我发现很多企业在设定长期目标时容易犯两个错误。

很多企业在设定10年目标时，习惯基于历史数据和现有资源来推导未来的战略目标。本质上，它们设计战略目标不是以终为始，而是以始为终，只敢在历史的基础上乘以一个很小的系数。这种错误的思维方式在很多老板和管理者心目中根深蒂固，在传统企业身上表现得尤为如此。

为什么这种思维方式如此普遍？这是因为过去许多传统企业销售团队的管理体系没有搭建起来，企业业绩经常出现“过山车现象”，导致很多老板和高管对于未来没有信心，在制定长期战略目标时非常保守。曾经有一位门店连锁企业的创始人，他是该行业的创业老兵，深耕行业30余年，2019年公司全年销售额是2亿元。但是，在设定团队的10年战略目标时，他给我的答案竟然是20亿元。我直言不讳地提醒他：这个10年目标太低了，无法支撑其成为细分行业第一的战略定位。

事实上，在调研这家企业的高管团队时，我发现这家企业的核心高管有极大的欲望想做行业第一，用他们自己的话说：“再过10年我们就退休了，我们希望自己退休时告诉自己的子孙，当年我在一家百亿企业里做过高管，而不是一家年营收2亿元的小企业里。”因此，我几乎可以断定，如果这家企业的增长速度无法跟上员工期望的增长速度，那些雄心勃勃的优秀人才势必会流失。随着核心人才的流失，这家企业也将变得越来越平庸。

因此，为什么企业要定行业第一的高目标？因为如果没有高目标，没有可持续增长的业绩，整个五星评定管理系统其实就是一句漂亮的空话。试想一下，一家企业业绩不增长，团队不扩张，怎么为优秀人才创造更多晋升机会呢？又怎么为他们提供高薪酬呢？所以，整个五星评定是一个大激励系统，这个激励系统是建立在企业高增长这块地基之上的。如果没有高增长，这个激励系统就运转不下去了。

我们不妨再往下思考一层：为什么大家都不敢设定高目标呢？我仔细研究下来，发现根源还是在于找不到实现高目标的路径。

过去，这家门店型企业实现增长的逻辑是什么？老板和高管普遍都认为，要想企业业绩翻倍，门店必须翻倍，管理人员必须翻倍，员工必须翻倍。但是，如果企业能够实现系统驱动，科学地导入五星评定管理系统，业绩增长的逻辑就变了。同样还是这些高管和员工，假设过去人均年销售收入100万元，接下来，能不能通过系统赋能，最终将人均年销售收入从100万元变成300万元呢？当然有可能。按照我们过去服务企业的经验来看，很多企业门店数量增加1倍，业绩能够增长2 ~ 3倍。因为在五星评定管理系统的赋能下，管理者的管理效能会得到大幅提升，同时销售人员的人均效能也能大幅提升。

因此，在定目标的环节，企业家和高管一定要摆脱过去的逻辑，站在未来战略目标的基础上，放大自己的格局和梦想。庸者记录过去，强者着眼未来。正如战略大师加里·哈默尔所言：“纵观产业发展史，你就会发现，在过去100多年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与它们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。”

这是一类企业，它们的问题在于定目标时过于保守。另一类企业标，没有可持续增长的业绩，整个五星评定管理系统其实就是一句漂亮的空话。试想一下，一家企业业绩不增长，团队不扩张，怎么为优秀人才创造更多晋升机会呢？又怎么为他们提供高薪酬呢？所以，整个五星评定是一个大激励系统，这个激励系统是建立在企业高增长这块地基之上的。如果没有高增长，这个激励系统就运转不下去了。

我们不妨再往下思考一层：为什么大家都不敢设定高目标呢？我仔细研究下来，发现根源还是在于找不到实现高目标的路径。

过去，这家门店型企业实现增长的逻辑是什么？老板和高管普遍都认为，要想企业业绩翻倍，门店必须翻倍，管理人员必须翻倍，员工必须翻倍。但是，如果企业能够实现系统驱动，科学地导入五星评定管理系统，业绩增长的逻辑就变了。同样还是这些高管和员工，假设过去人均年销售收入100万元，接下来，能不能通过系统赋能，最终将人均年销售收入从100万元变成300万元呢？当然有可能。按照我们过去服务企业的经验来看，很多企业门店数量增加1倍，业绩能够增长2 ~ 3倍。因为在五星评定管理系统的赋能下，管理者的管理效能会得到大幅提升，同时销售人员的人均效能也能大幅提升。

因此，在定目标的环节，企业家和高管一定要摆脱过去的逻辑，站在未来战略目标的基础上，放大自己的格局和梦想。庸者记录过去，强者着眼未来。正如战略大师加里·哈默尔所言：“纵观产业发展史，你就会发现，在过去100多年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与它们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。”

这是一类企业，它们的问题在于定目标时过于保守。另一类企业会走向另一个极端，定目标通常会过于激进。这类企业通常只提出了一个宏伟蓝图，并没有制订具体的行动方案。

比如说，我曾经接触过这样一家创业型公司，这家公司创业时间不长，创业短短几年年营收规模已经达到了一个亿。过去几年，这家企业每年增长率都在100%以上。因此，该团队将企业10年后的战略目标设定为1 000亿元，平均每年稳健增长100%。我坦诚地告诉他们：这个过程恐怕并非想象的那般轻松。要持续实现每年100%的增长率，就意味着这家企业的业绩和管理必须同时做到每年翻倍。我相信，以这家企业目前的冲劲，业绩持续翻倍是有可能达成的，但管理持续翻倍却非常困难。

近年来，市场上出现了一批红极一时却又迅速消亡的企业，它们失败的根源就在于业绩跑得太快了，背后的管理没有跟上。一旦管理跟不上业绩成长的节奏，企业跑得越快，埋下的隐患就越大。因为高速成长一开始会掩盖很多问题，最后问题全部爆发出来，很可能会将企业打入深渊。

战术定标法：三定三看三做一结合

在战略目标定好以后，我们继续来拆解如何设定当年的战术目标。在过去20多年的实践中，我提炼出了一套独特的战术定标方法，可以归纳为“三定三看三做一结合”。

“三定”所谓“三定”，即定三大目标：挑战目标、合理目标和保底目标。会走向另一个极端，定目标通常会过于激进。这类企业通常只提出了一个宏伟蓝图，并没有制订具体的行动方案。

比如说，我曾经接触过这样一家创业型公司，这家公司创业时间不长，创业短短几年年营收规模已经达到了一个亿。过去几年，这家企业每年增长率都在100%以上。因此，该团队将企业10年后的战略目标设定为1 000亿元，平均每年稳健增长100%。我坦诚地告诉他们：这个过程恐怕并非想象的那般轻松。要持续实现每年100%的增长率，就意味着这家企业的业绩和管理必须同时做到每年翻倍。我相信，以这家企业目前的冲劲，业绩持续翻倍是有可能达成的，但管理持续翻倍却非常困难。

近年来，市场上出现了一批红极一时却又迅速消亡的企业，它们失败的根源就在于业绩跑得太快了，背后的管理没有跟上。一旦管理跟不上业绩成长的节奏，企业跑得越快，埋下的隐患就越大。因为高速成长一开始会掩盖很多问题，最后问题全部爆发出来，很可能会将企业打入深渊。

战术定标法：三定三看三做一结合

在战略目标定好以后，我们继续来拆解如何设定当年的战术目标。在过去20多年的实践中，我提炼出了一套独特的战术定标方法，可以归纳为“三定三看三做一结合”。

“三定”所谓“三定”，即定三大目标：挑战目标、合理目标和保底目标。这三大目标与五星评定管理系统中各星级的业绩目标值相挂钩，因此，这三大目标的设定必须科学，既不能过高，也不能过低。

销售目标设定得过高会产生什么问题呢？会导致员工自信心受打击，让他们产生消极情绪。

我曾经见过一家企业，其上半年才完成全年目标的20%，老板却向员工宣称：“如果谁能完成目标业绩的300%，奖励奔驰汽车。”事实上，当企业设计了一个根本不可能实现的目标时，即便奖励火箭也无济于事。企业提出的挑战性目标，一定是让员工跳起来就能够得着的“苹果”，只有面对一个可能实现的目标，大家才会竭尽全力去争取。如果大家都不相信这个目标能实现，那么这个目标就失去了激励的价值。因此，这种假大空的高目标对企业的伤害巨大，不仅没有激励效果，反而会打压销售人员的士气。

相反，如果企业目标定得过低，员工轻而易举就能完成目标，那么这不仅会让整个团队陷入骄傲自满的状态，还会导致员工的潜能得不到激发。因此，销售目标过高或者过低，都是会影响团队士气的。

那么，如何才能制定出让员工跳起来就够得着的目标呢？我们要分成两种情况来考虑：一种情况是行业增长率＞20%，另一种情况是行业增长率≤20%。

先来看第一种情况。假设B企业去年的销售额为1亿元，按照战略目标以终为始来倒推，B企业今年定出来的合理目标为1.5亿元。我们调研的行业数据显示，这家企业所在行业增长率为40%。显然，B企业的行业增长率大于20%。此时，保底目标和挑战目标应该如何设这三大目标与五星评定管理系统中各星级的业绩目标值相挂钩，因此，这三大目标的设定必须科学，既不能过高，也不能过低。

销售目标设定得过高会产生什么问题呢？会导致员工自信心受打击，让他们产生消极情绪。

我曾经见过一家企业，其上半年才完成全年目标的20%，老板却向员工宣称：“如果谁能完成目标业绩的300%，奖励奔驰汽车。”事实上，当企业设计了一个根本不可能实现的目标时，即便奖励火箭也无济于事。企业提出的挑战性目标，一定是让员工跳起来就能够得着的“苹果”，只有面对一个可能实现的目标，大家才会竭尽全力去争取。如果大家都不相信这个目标能实现，那么这个目标就失去了激励的价值。因此，这种假大空的高目标对企业的伤害巨大，不仅没有激励效果，反而会打压销售人员的士气。

相反，如果企业目标定得过低，员工轻而易举就能完成目标，那么这不仅会让整个团队陷入骄傲自满的状态，还会导致员工的潜能得不到激发。因此，销售目标过高或者过低，都是会影响团队士气的。

那么，如何才能制定出让员工跳起来就够得着的目标呢？我们要分成两种情况来考虑：一种情况是行业增长率＞20%，另一种情况是行业增长率≤20%。

先来看第一种情况。假设B企业去年的销售额为1亿元，按照战略目标以终为始来倒推，B企业今年定出来的合理目标为1.5亿元。我们调研的行业数据显示，这家企业所在行业增长率为40%。显然，B企业的行业增长率大于20%。此时，保底目标和挑战目标应该如何设定呢？

在行业增长率大于20%的前提下，我们建议这家企业的挑战目标和保底目标在合理目标的基础上，上下分别浮动20%。如此一来，B企业的三大目标就设计好了：

■ B企业的合理目标=1.5亿元

■ B企业的挑战目标=1.5亿元×（1+20%）=1.8亿元

■ B企业的保底目标=1.5亿元×（1-20%）=1.2亿元

我们再来看第二种情况。假设C企业去年的销售额也是1亿元，但是由于行业不景气，行业平均增长率只有10%。所以，C企业今年制定的合理目标为1.2亿元。显然，C企业所在行业增长率≤20%，那么，此时C企业的挑战目标和保底目标如何设定呢？针对这种情况，挑战目标和保底目标上下浮动的比率可以设计为5% ~ 10%。假设我们取上下浮动10%，那么C企业的三大目标分别为：

■ C企业的合理目标=1.2亿元

■ C企业的挑战目标=1.2亿元×（1+10%）=1.32亿元

■ C企业的保底目标=1.2亿元×（1-10%）=1.08亿元定呢？

在行业增长率大于20%的前提下，我们建议这家企业的挑战目标和保底目标在合理目标的基础上，上下分别浮动20%。如此一来，B企业的三大目标就设计好了：

■ B企业的合理目标=1.5亿元

■ B企业的挑战目标=1.5亿元×（1+20%）=1.8亿元

■ B企业的保底目标=1.5亿元×（1-20%）=1.2亿元

我们再来看第二种情况。假设C企业去年的销售额也是1亿元，但是由于行业不景气，行业平均增长率只有10%。所以，C企业今年制定的合理目标为1.2亿元。显然，C企业所在行业增长率≤20%，那么，此时C企业的挑战目标和保底目标如何设定呢？针对这种情况，挑战目标和保底目标上下浮动的比率可以设计为5% ~ 10%。假设我们取上下浮动10%，那么C企业的三大目标分别为：

■ C企业的合理目标=1.2亿元

■ C企业的挑战目标=1.2亿元×（1+10%）=1.32亿元

■ C企业的保底目标=1.2亿元×（1-10%）=1.08亿元