第二部分

实战篇搭建高绩效团队，管理者必备的“五力模型”第二部分

实战篇搭建高绩效团队，管理者必备的“五力模型”（一）趋势力：三个维度，找到团队发力方向>>>

04 制定目标

摆脱学生思维，三步制定团队目标

如果你是一名初级管理者，那么在管理一开始你有没有踏入这样的三个误区？一是喜欢直接上手干；二是把管理当作发命令；三是天天都做“救火队长”？仅仅如此就可以带领好团队吗？显然不是。带领团队的真正目的是创造高效业绩。那么，老徐会教你搭建一个高绩效管理者身上必须配备的“五力模型”。什么是“五力模型”呢？它包括根据市场趋势来制定管理目标的趋势力，做好团队选育用留的驱动力，整合资源为团队赋能的现实力，还有用三板斧狠抓执行的算式力、精准用人的优势力。

在这节内容中老徐会教你，如何制定目标，才能找准团队发力方向？

很多人一听制定目标，第一反应觉得自己只是一个初级的管理者，手底下也就三五个人，不需要制定目标，再说制定目标不都是老板的事情吗？老板吩咐什么，我照着做就好了。这种想法其实就属于学生思维，而学生思维是一个优秀的管理者首先要摒弃的。（一）趋势力：三个维度，找到团队发力方向>>>

04 制定目标

摆脱学生思维，三步制定团队目标

如果你是一名初级管理者，那么在管理一开始你有没有踏入这样的三个误区？一是喜欢直接上手干；二是把管理当作发命令；三是天天都做“救火队长”？仅仅如此就可以带领好团队吗？显然不是。带领团队的真正目的是创造高效业绩。那么，老徐会教你搭建一个高绩效管理者身上必须配备的“五力模型”。什么是“五力模型”呢？它包括根据市场趋势来制定管理目标的趋势力，做好团队选育用留的驱动力，整合资源为团队赋能的现实力，还有用三板斧狠抓执行的算式力、精准用人的优势力。

在这节内容中老徐会教你，如何制定目标，才能找准团队发力方向？

很多人一听制定目标，第一反应觉得自己只是一个初级的管理者，手底下也就三五个人，不需要制定目标，再说制定目标不都是老板的事情吗？老板吩咐什么，我照着做就好了。这种想法其实就属于学生思维，而学生思维是一个优秀的管理者首先要摒弃的。那么，什么叫学生思维呢？我举个例子，比如你在上学的时候，基本上不会考虑这学期学什么，下学期学什么，反正每学期都有教材，每学期都有老师教，每节课都有老师给我们上课，我们只需要带着脑袋去听课就够了，如果听不懂可以问老师，剩下的什么事都不用自己操心。这就是典型的学生思维。

同样，在我做管理者的时候，一开始我也是很抗拒自己去制定目标的。我就希望老板拍给我一个数字，我去照做，这样我就不用去那么深入地研究业务、研究历史数据、研究实际执行和目标之间的差距，即使最后目标完成不了，我也可以甩锅给老板：“看吧，都是他目标定得不合理。”

但一名合格的管理者在职场能这样吗？恰恰相反。在职场上，尤其是你作为一名管理者，无论是初级管理者、中级管理者，还是高级管理者，从你被赋予了管理的这一职权开始，你就是要带领团队去实现目标的。制定目标就是你责无旁贷，甚至是第一项最为重要的职责。

英特尔公司前CEO格鲁夫曾在自传中讲过早餐店生产线的故事。他说，当你成为一名管理者的那一刻，其实就相当于早餐店的服务生，你第一时间就得清楚自己的目标，就是要给客户准备一份需要煮3分钟的鸡蛋、奶油面包和咖啡的早餐。而准备早餐的过程就是一个项目，最后可以成功给到客户鸡蛋、面包、咖啡就是你的目标。

被誉为“现代管理之父”的彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了“目标管理”的概念。从那之后，越来越多的企业把目标管理作为评判企业绩效的靠谱方法，因为目标管理不仅仅是一种激励那么，什么叫学生思维呢？我举个例子，比如你在上学的时候，基本上不会考虑这学期学什么，下学期学什么，反正每学期都有教材，每学期都有老师教，每节课都有老师给我们上课，我们只需要带着脑袋去听课就够了，如果听不懂可以问老师，剩下的什么事都不用自己操心。这就是典型的学生思维。

同样，在我做管理者的时候，一开始我也是很抗拒自己去制定目标的。我就希望老板拍给我一个数字，我去照做，这样我就不用去那么深入地研究业务、研究历史数据、研究实际执行和目标之间的差距，即使最后目标完成不了，我也可以甩锅给老板：“看吧，都是他目标定得不合理。”

但一名合格的管理者在职场能这样吗？恰恰相反。在职场上，尤其是你作为一名管理者，无论是初级管理者、中级管理者，还是高级管理者，从你被赋予了管理的这一职权开始，你就是要带领团队去实现目标的。制定目标就是你责无旁贷，甚至是第一项最为重要的职责。

英特尔公司前CEO格鲁夫曾在自传中讲过早餐店生产线的故事。他说，当你成为一名管理者的那一刻，其实就相当于早餐店的服务生，你第一时间就得清楚自己的目标，就是要给客户准备一份需要煮3分钟的鸡蛋、奶油面包和咖啡的早餐。而准备早餐的过程就是一个项目，最后可以成功给到客户鸡蛋、面包、咖啡就是你的目标。

被誉为“现代管理之父”的彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了“目标管理”的概念。从那之后，越来越多的企业把目标管理作为评判企业绩效的靠谱方法，因为目标管理不仅仅是一种激励手段，也是一种结果考核方法，其核心是对管理者和个人根据目标进行绩效考核和结果评价。

在我们的日常工作中，无论是管理5个人的销售团队、管理数量更为庞大的策划团队，还是量化绩效激励团队，都必须要以某个明确的目标为依据。如果没有了目标，团队做的结果到底怎么样？哪些团队应该激励，哪些团队应该惩罚？一切都无从谈起。因此制定明确的团队目标，是一个优秀的管理者首先要做的事。

那么，我们该如何制定目标呢？主要分为三步：

第一步，管理者一定要熟悉自己团队的业务流程，只有这样才能保证最后你制定的目标不脱离实际。

这是我们制定目标的前提，比如刚刚说到的早餐店。如果你是这家早餐店的店长，那你一定要熟悉早餐的生产过程，包括原材料的准备、制作过程及最后交付给顾客。如果你带领的是一个图书策划团队，那你要熟悉的业务流程就包括如何联系到优质的作者、选题该怎么策划、稿件的审读与编辑、排版和设计，及最后印制、发行、营销等一系列的过程。

只有管理者了解了项目的生产过程，也可以说是理解了你的业务，才能根据生产过程或业务特点，制定出适合的工作目标。否则很可能制定出的目标会和实际业务、实际生产过程大相径庭。这样制定的目标就成了“拍脑袋”，缺乏可执行力，最终难以实现。所以精准制定目标是优秀管理者的第一要务。手段，也是一种结果考核方法，其核心是对管理者和个人根据目标进行绩效考核和结果评价。

在我们的日常工作中，无论是管理5个人的销售团队、管理数量更为庞大的策划团队，还是量化绩效激励团队，都必须要以某个明确的目标为依据。如果没有了目标，团队做的结果到底怎么样？哪些团队应该激励，哪些团队应该惩罚？一切都无从谈起。因此制定明确的团队目标，是一个优秀的管理者首先要做的事。

那么，我们该如何制定目标呢？主要分为三步：

第一步，管理者一定要熟悉自己团队的业务流程，只有这样才能保证最后你制定的目标不脱离实际。

这是我们制定目标的前提，比如刚刚说到的早餐店。如果你是这家早餐店的店长，那你一定要熟悉早餐的生产过程，包括原材料的准备、制作过程及最后交付给顾客。如果你带领的是一个图书策划团队，那你要熟悉的业务流程就包括如何联系到优质的作者、选题该怎么策划、稿件的审读与编辑、排版和设计，及最后印制、发行、营销等一系列的过程。

只有管理者了解了项目的生产过程，也可以说是理解了你的业务，才能根据生产过程或业务特点，制定出适合的工作目标。否则很可能制定出的目标会和实际业务、实际生产过程大相径庭。这样制定的目标就成了“拍脑袋”，缺乏可执行力，最终难以实现。所以精准制定目标是优秀管理者的第一要务。第二步，管理者要熟悉历史数据，以此来帮助你对团队更好地定位，从而去制定更加合理的团队目标。

那么，什么叫历史数据？包括内外两个维度：外部维度和内部维度。

什么是外部维度呢？我举个例子，比如你管理着一家100平方米的早餐店，外部维度需要你知道其他100平方米跟我们同类的早餐店，它们每天的平均销量和销售额是多少？TOP1的早餐店每天的销量和销售额又是多少？当然，这里面数据的维度越丰富越好，丰富的数据维度可以帮助你多角度、全方位地定位自己所处的位置。

内部维度，则需要很清晰地知道你自己的数据，比如你每天的销量和销售额是多少？因为你只有知道自己的数据和其他同类的数据，这些数据才会成为管理者的指南针，可以让你在管理团队时，清晰地知道你的团队在业务上处于哪个阶段？需要往哪个方向奋斗？从而为第三步的确定目标提供数据上的决策依据。

第三步，管理者要根据市场情况制定明确目标，因为脱离市场的真实情况制定的目标都是纸上谈兵、“耍流氓”。

在这个制定目标的过程中，管理者需要考虑时间、成本、效率等因素。比如，季节因素中存在淡季和旺季，相比较淡季，旺季的目标需要更高。另外，是否要进行新的市场投放？如果市场投放相应增加，那么目标是否要做对应的提升？无论是环比，还是同比，确定目标的过程本质上就是根据业务特点、历史数据，结合当下的业务发展实际需求，制定出合理的目标。第二步，管理者要熟悉历史数据，以此来帮助你对团队更好地定位，从而去制定更加合理的团队目标。

那么，什么叫历史数据？包括内外两个维度：外部维度和内部维度。

什么是外部维度呢？我举个例子，比如你管理着一家100平方米的早餐店，外部维度需要你知道其他100平方米跟我们同类的早餐店，它们每天的平均销量和销售额是多少？TOP1的早餐店每天的销量和销售额又是多少？当然，这里面数据的维度越丰富越好，丰富的数据维度可以帮助你多角度、全方位地定位自己所处的位置。

内部维度，则需要很清晰地知道你自己的数据，比如你每天的销量和销售额是多少？因为你只有知道自己的数据和其他同类的数据，这些数据才会成为管理者的指南针，可以让你在管理团队时，清晰地知道你的团队在业务上处于哪个阶段？需要往哪个方向奋斗？从而为第三步的确定目标提供数据上的决策依据。

第三步，管理者要根据市场情况制定明确目标，因为脱离市场的真实情况制定的目标都是纸上谈兵、“耍流氓”。

在这个制定目标的过程中，管理者需要考虑时间、成本、效率等因素。比如，季节因素中存在淡季和旺季，相比较淡季，旺季的目标需要更高。另外，是否要进行新的市场投放？如果市场投放相应增加，那么目标是否要做对应的提升？无论是环比，还是同比，确定目标的过程本质上就是根据业务特点、历史数据，结合当下的业务发展实际需求，制定出合理的目标。