题的进一步的思考。如果吃了某种红色浆果后得了病，那么将来只要避免再吃这些红色浆果就好了。问题就此解决。

尽管我们的大脑擅于开发这类捷径，并且我们会相信它们，但是由经验而来的规则有可能会变成没有益处的偏差，扰乱我们的思想，妨碍我们看到事情的真相。

诺贝尔奖获得者、经济学家丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》（Thikig, Fast ad Slow）一书中以一种戏谑的口吻同时又真实可信地列出了许多这样的偏差。其中之一就是锚定偏差（achorig bias），表现为人们在决策过程中过度信赖最先出现的信息。例如，如果你让一群人说出一个估计的数字，这些结果都会集中在第一个估值附近，无论它正确与否。我们这么做完全是出于本能，即使意识到锚定偏差的存在。我们必须小心谨慎，才能避免落入这一陷阱。锚定偏差只是众多此类偏差中的一种。

我在本章开篇所提到的各小组就关于“过分夸大功劳”的问题做出回答的例子就是锚定偏差的例子。在猜测夫妻双方各自认为自己所做家务的占比的总和时，有一个小组里第一个发言的人说了句：“125%。”很快，这张桌子周围的人全部同意是125%。然后令人不可思议的是，相邻的桌子也一致同意是125%。

第一个发言的人恰巧是公司的首席执行官兼创始人，因此，在这个例子中的锚定偏差会尤其明显，但是即便第一个发言的人没有权力，锚定偏差还是会影响群体的结论。

想一想锚定效应会如何减少可变性，从而在不经意间摧毁了我们题的进一步的思考。如果吃了某种红色浆果后得了病，那么将来只要避免再吃这些红色浆果就好了。问题就此解决。

尽管我们的大脑擅于开发这类捷径，并且我们会相信它们，但是由经验而来的规则有可能会变成没有益处的偏差，扰乱我们的思想，妨碍我们看到事情的真相。

诺贝尔奖获得者、经济学家丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》（Thikig, Fast ad Slow）一书中以一种戏谑的口吻同时又真实可信地列出了许多这样的偏差。其中之一就是锚定偏差（achorig bias），表现为人们在决策过程中过度信赖最先出现的信息。例如，如果你让一群人说出一个估计的数字，这些结果都会集中在第一个估值附近，无论它正确与否。我们这么做完全是出于本能，即使意识到锚定偏差的存在。我们必须小心谨慎，才能避免落入这一陷阱。锚定偏差只是众多此类偏差中的一种。

我在本章开篇所提到的各小组就关于“过分夸大功劳”的问题做出回答的例子就是锚定偏差的例子。在猜测夫妻双方各自认为自己所做家务的占比的总和时，有一个小组里第一个发言的人说了句：“125%。”很快，这张桌子周围的人全部同意是125%。然后令人不可思议的是，相邻的桌子也一致同意是125%。

第一个发言的人恰巧是公司的首席执行官兼创始人，因此，在这个例子中的锚定偏差会尤其明显，但是即便第一个发言的人没有权力，锚定偏差还是会影响群体的结论。

想一想锚定效应会如何减少可变性，从而在不经意间摧毁了我们在蓝色工作期间接纳可变性的愿望。一旦有人说出一个数字，我们就会减少异常值，让想法相互靠拢得更紧密，可见锚定偏差是红色工作的天然盟友。但是，在几乎所有需要做出决定的会议中，我们都遵循着相同的模式：讨论，然后表决。讨论的作用是将想法固定到较小的范围内，抑制异常值，只留下两三个相互之间没有显著差异的选项中的一个。

但是，这类会议有赖于蓝色工作，应该接纳可变性。因此，我们应该积极避免锚定效应。为此有必要以一种完全不同于大多数团体的方式召开会议：先投票，然后讨论。这一顺序会提高想法的可变性和认知多样性，从而催生出更好的决策。

卡尼曼描述了大脑中的两种思维模式：系统1和系统2。系统1比较原始，它是情感的、本能的、即时的，有时是冲动的。从积极的方面来说，它也是高效的、快速的，并且不会大量消耗我们的智力资源。系统2是理性的、周到的、不易受偏差影响的，但速度较慢。它的工作是监视系统1。当事情没有按照我们大脑预期的进行时，大脑就会转入系统2的思考模式，但大脑总是希望尽量减少努力地完成工作，并返回自动导航模式——系统1。你猜得没错，红色工作使用的是系统1，而蓝色工作使用的是系统2。

从事蓝色工作时，我们会拓宽思考问题的角度，质疑自己的假设，认真辨别和尽力避开任何偏差。这要求我们有意识地决定投入蓝色工作，哪怕这项工作简单到列出利与弊，或与同事讨论可能的结果。

我怀疑当埃尔法罗号的船长“做出”决定，要选择没有保护屏障在蓝色工作期间接纳可变性的愿望。一旦有人说出一个数字，我们就会减少异常值，让想法相互靠拢得更紧密，可见锚定偏差是红色工作的天然盟友。但是，在几乎所有需要做出决定的会议中，我们都遵循着相同的模式：讨论，然后表决。讨论的作用是将想法固定到较小的范围内，抑制异常值，只留下两三个相互之间没有显著差异的选项中的一个。

但是，这类会议有赖于蓝色工作，应该接纳可变性。因此，我们应该积极避免锚定效应。为此有必要以一种完全不同于大多数团体的方式召开会议：先投票，然后讨论。这一顺序会提高想法的可变性和认知多样性，从而催生出更好的决策。

卡尼曼描述了大脑中的两种思维模式：系统1和系统2。系统1比较原始，它是情感的、本能的、即时的，有时是冲动的。从积极的方面来说，它也是高效的、快速的，并且不会大量消耗我们的智力资源。系统2是理性的、周到的、不易受偏差影响的，但速度较慢。它的工作是监视系统1。当事情没有按照我们大脑预期的进行时，大脑就会转入系统2的思考模式，但大脑总是希望尽量减少努力地完成工作，并返回自动导航模式——系统1。你猜得没错，红色工作使用的是系统1，而蓝色工作使用的是系统2。

从事蓝色工作时，我们会拓宽思考问题的角度，质疑自己的假设，认真辨别和尽力避开任何偏差。这要求我们有意识地决定投入蓝色工作，哪怕这项工作简单到列出利与弊，或与同事讨论可能的结果。

我怀疑当埃尔法罗号的船长“做出”决定，要选择没有保护屏障的大西洋航线时，就是系统1的快速决定。在谈话记录中，没有任何证据显示存在与此项决策有关的系统2的深思熟虑。

系统1的另一个认知捷径表现为“过度自信偏差”。

在这种偏差下，人的大脑倾向于相信我们能做成任何自己想要做的事。这种倾向促使我们甘愿去冒有可能回报丰厚的风险。从物种的角度来看，我很庆幸人类拥有这样一种偏差，因为尽管成功的可能性很小，人类还是在社会、科学和技术方面取得了许多进步。但是尽管有其价值，过度自信还是会助长冲动性的、固执己见的决策。

如果想要真实准确、客观公正地评估成本和收益，就必须自觉地调用系统2的思维模式。这是一段蓝色工作时期：在投入工作之前需要拓宽思考问题的角度。在系统2思维模式下的问题可以是：

● ● “我们还有哪些遗漏的地方？”● ● “有可能是什么原因导致了错误？”● ● “如果我们这么做却适得其反，那么问题的根源最有可能在什么地方？”

我怀疑埃尔法罗号的船长也受到了这种偏差的影响。他想要相信走大西洋航线会成功，于是他的大脑就会集结许多让这个选择看似较安全而实则不然的理由。船长选择走大西洋航线的快速决定并不能表明他是个坏人，而只能表明他是个人，一个缺少一部能减少人类天生偏差的战术手册的领导者。

蓝色工作并不容易做。为此你需要有意地调动大脑中不情愿工作的大西洋航线时，就是系统1的快速决定。在谈话记录中，没有任何证据显示存在与此项决策有关的系统2的深思熟虑。

系统1的另一个认知捷径表现为“过度自信偏差”。

在这种偏差下，人的大脑倾向于相信我们能做成任何自己想要做的事。这种倾向促使我们甘愿去冒有可能回报丰厚的风险。从物种的角度来看，我很庆幸人类拥有这样一种偏差，因为尽管成功的可能性很小，人类还是在社会、科学和技术方面取得了许多进步。但是尽管有其价值，过度自信还是会助长冲动性的、固执己见的决策。

如果想要真实准确、客观公正地评估成本和收益，就必须自觉地调用系统2的思维模式。这是一段蓝色工作时期：在投入工作之前需要拓宽思考问题的角度。在系统2思维模式下的问题可以是：

● ● “我们还有哪些遗漏的地方？”● ● “有可能是什么原因导致了错误？”● ● “如果我们这么做却适得其反，那么问题的根源最有可能在什么地方？”

我怀疑埃尔法罗号的船长也受到了这种偏差的影响。他想要相信走大西洋航线会成功，于是他的大脑就会集结许多让这个选择看似较安全而实则不然的理由。船长选择走大西洋航线的快速决定并不能表明他是个坏人，而只能表明他是个人，一个缺少一部能减少人类天生偏差的战术手册的领导者。

蓝色工作并不容易做。为此你需要有意地调动大脑中不情愿工作的系统2去进行深刻的、从容的和开放性的思考。这会让人感觉不对劲，不舒服，费力气。尽管这件事很耗神，但我们还是会做，因为它有助于我们做出更好的决策，获得更快速的学习。

系统1和系统2，即红色工作和蓝色工作，二者都可以应用于会议。有些方法有助于降低可变性，而另一些方法则有助于接纳可变性。如果想要降低会议的可变性，你可以调动锚定偏差，先进行讨论，然后再投票。然而更好的是把你的想法告知团队成员，并强迫他们让你改变立场。如果想要接纳可变性，你就应该先投票（以同时和匿名投票的方式），然后再进行讨论，从而避免锚定偏差。这种方法会带来最大的可变性和更有效的协作。

但是，无论采用何种方法，领导者都必须愿意承担后果，清楚自己用来激发或抑制不同工作模式的方式。

大脑对压力和动力的反应

红色工作不会带来认知上的负担，而蓝色工作却会，因此压力对这两种工作类型的影响是截然不同的。截止日期、激励措施以及其他形式的外部压力会对红色工作产生积极的（或者至少是中性的）影响，但是同样的因素会迅速削弱我们在蓝色工作中的有效性。压力会耗尽蓝色工作中需要的认知资源，让负责审慎思考的前额叶皮层不堪重负，并将思维活动转移至较原始的蜥蜴脑。

1908年，心理学家罗伯特·耶克斯和约翰·多德森设计了一个实验，以探索压力与学习之间的关系。他们为实验小鼠搭建了数个房子模型，的系统2去进行深刻的、从容的和开放性的思考。这会让人感觉不对劲，不舒服，费力气。尽管这件事很耗神，但我们还是会做，因为它有助于我们做出更好的决策，获得更快速的学习。

系统1和系统2，即红色工作和蓝色工作，二者都可以应用于会议。有些方法有助于降低可变性，而另一些方法则有助于接纳可变性。如果想要降低会议的可变性，你可以调动锚定偏差，先进行讨论，然后再投票。然而更好的是把你的想法告知团队成员，并强迫他们让你改变立场。如果想要接纳可变性，你就应该先投票（以同时和匿名投票的方式），然后再进行讨论，从而避免锚定偏差。这种方法会带来最大的可变性和更有效的协作。

但是，无论采用何种方法，领导者都必须愿意承担后果，清楚自己用来激发或抑制不同工作模式的方式。

大脑对压力和动力的反应

红色工作不会带来认知上的负担，而蓝色工作却会，因此压力对这两种工作类型的影响是截然不同的。截止日期、激励措施以及其他形式的外部压力会对红色工作产生积极的（或者至少是中性的）影响，但是同样的因素会迅速削弱我们在蓝色工作中的有效性。压力会耗尽蓝色工作中需要的认知资源，让负责审慎思考的前额叶皮层不堪重负，并将思维活动转移至较原始的蜥蜴脑。

1908年，心理学家罗伯特·耶克斯和约翰·多德森设计了一个实验，以探索压力与学习之间的关系。他们为实验小鼠搭建了数个房子模型，然后让这些啮齿动物选择进入哪个房子。如果老鼠选择了不正确的房子，就会受到“不愉快的电击”，目的是告诉它们哪个房屋是“正确的”。然后，耶克斯和多德森改变了这种“教训”的程度，以研究其对学习过程的影响。正如他们所预料的，尽管电击强度越大，教训传递得越快，但是需要在一定限度内。一旦电击变得极度的“不愉快”，老鼠就会因恐惧而无法正常地学习正确的习惯。过度的压力彻底打乱了学习过程。

这种现象表明，从事简单的、单独的、体力上的、重复性的任务（想象一下装配线）的人几乎不可能压力过大以至于干扰到工作。额外的压力可能会使业绩提高到一定程度，此后便达到稳定的水平，但业绩不会变得更糟。由于工业时代最善于将人的劳动缩减至简单的、单独的、体力上的和重复性的工作，因此增加压力成为管理者首选的激励手段。我们不要忘记，长期压力从长远来看还是会给人类造成伤害，但是从短期来看，对于只关心完成任务的管理者来说，这是一种有效的工具。

不幸的是，在蓝色工作期间，即增加压力已经无用的情况下，管理者们还是会这么做。对于复杂的、集合性的、认知性的挑战，压力能够而且确实会对绩效产生强烈的负面影响。压力会损害前额叶皮层。人的思维活动退回到原始的本能，而这种本能是由我们大脑最古老的部分（蜥蜴脑）控制的。

蜥蜴脑通过“逃跑、战斗或不动”的反应实现自我保护。其关键点是自我保护。在压力巨大的环境中，我们经常会看到个体变得比在轻松的环境中更加自私。当团队遇到难题而领导者向团队成员施压时，然后让这些啮齿动物选择进入哪个房子。如果老鼠选择了不正确的房子，就会受到“不愉快的电击”，目的是告诉它们哪个房屋是“正确的”。然后，耶克斯和多德森改变了这种“教训”的程度，以研究其对学习过程的影响。正如他们所预料的，尽管电击强度越大，教训传递得越快，但是需要在一定限度内。一旦电击变得极度的“不愉快”，老鼠就会因恐惧而无法正常地学习正确的习惯。过度的压力彻底打乱了学习过程。

这种现象表明，从事简单的、单独的、体力上的、重复性的任务（想象一下装配线）的人几乎不可能压力过大以至于干扰到工作。额外的压力可能会使业绩提高到一定程度，此后便达到稳定的水平，但业绩不会变得更糟。由于工业时代最善于将人的劳动缩减至简单的、单独的、体力上的和重复性的工作，因此增加压力成为管理者首选的激励手段。我们不要忘记，长期压力从长远来看还是会给人类造成伤害，但是从短期来看，对于只关心完成任务的管理者来说，这是一种有效的工具。

不幸的是，在蓝色工作期间，即增加压力已经无用的情况下，管理者们还是会这么做。对于复杂的、集合性的、认知性的挑战，压力能够而且确实会对绩效产生强烈的负面影响。压力会损害前额叶皮层。人的思维活动退回到原始的本能，而这种本能是由我们大脑最古老的部分（蜥蜴脑）控制的。

蜥蜴脑通过“逃跑、战斗或不动”的反应实现自我保护。其关键点是自我保护。在压力巨大的环境中，我们经常会看到个体变得比在轻松的环境中更加自私。当团队遇到难题而领导者向团队成员施压时，