导单个实验的长期行动计划。通常来说，这些都会成为“公司的”行动计划，即使较小的企业从来没有过这种复杂的东西。它们不是目标，

因为没有时间框架和具体的指标，只是可以对多个项目的顺序、选择

和设计加以管控的宽泛主题。它们必须被注入到公司每一项正在进行

的、跨越边界的变革计划中。

这些广泛的行动计划在数量上应该是可管理的——或许有7个或

更少，以便每项计划都能得到充分的资金、监控和持续的推进。它们

不能经常改变，否则会被视为可以置之不理或敷衍了事的“一时的时

尚”。

这些更高层次的战略计划必须由CEO掌控。只有公司的最高领

导者才有眼光和权威确保有足够的投资来构建此类项目所需要的能

力。一个例子是乔·克泽尔（Joe Kaeser）牵头的一项西门子“数字

化”计划。另一个例子是阿迪达斯的“创新”（Creatig the New）计

划，由赫伯特·海纳（Herbert Haier）发起，他的继任者卡斯珀·勒尔

斯蒂德（Kasper Rørsted）继续实施；该项目关注的是速度（以便为

消费者提供“无论何时何地以何种方式希望购买的产品”）、战略重

点城市（以发现新趋势）和开源性创新（与工业、体育和娱乐领域的

第三方合作）。第三个例子是鲍勃·伊热（Bob Iger）在执掌迪士尼的

14年间致力于投资优质品牌特许经营、技术和全球化的努力。每一

位CEO都承担起个人责任，为所选领域的进步保驾护航。

正是这些“务必获胜”战役的结果决定了长期的成功。这些广泛导单个实验的长期行动计划。通常来说，这些都会成为“公司的”行动计划，即使较小的企业从来没有过这种复杂的东西。它们不是目标，

因为没有时间框架和具体的指标，只是可以对多个项目的顺序、选择

和设计加以管控的宽泛主题。它们必须被注入到公司每一项正在进行

的、跨越边界的变革计划中。

这些广泛的行动计划在数量上应该是可管理的——或许有7个或

更少，以便每项计划都能得到充分的资金、监控和持续的推进。它们

不能经常改变，否则会被视为可以置之不理或敷衍了事的“一时的时

尚”。

这些更高层次的战略计划必须由CEO掌控。只有公司的最高领

导者才有眼光和权威确保有足够的投资来构建此类项目所需要的能

力。一个例子是乔·克泽尔（Joe Kaeser）牵头的一项西门子“数字

化”计划。另一个例子是阿迪达斯的“创新”（Creatig the New）计

划，由赫伯特·海纳（Herbert Haier）发起，他的继任者卡斯珀·勒尔

斯蒂德（Kasper Rørsted）继续实施；该项目关注的是速度（以便为

消费者提供“无论何时何地以何种方式希望购买的产品”）、战略重

点城市（以发现新趋势）和开源性创新（与工业、体育和娱乐领域的

第三方合作）。第三个例子是鲍勃·伊热（Bob Iger）在执掌迪士尼的

14年间致力于投资优质品牌特许经营、技术和全球化的努力。每一

位CEO都承担起个人责任，为所选领域的进步保驾护航。

正是这些“务必获胜”战役的结果决定了长期的成功。这些广泛的主题或行动计划并非企业战略——常常被误称为企业战略——但却是完整战略的重要组成部分。

对全局整合的需求

企业对战略进行全局整合的一个好例子是Edward Joes公司。

20年来，我一直在为这家总部位于圣路易斯的经纪公司提供咨询。

2020年，在彭妮·彭宁顿（Pey Peigto）的领导下，该公司开

始着手一项计划，以增加为客户创造的价值。计划正在一系列项目中

实施，修正了该公司的许多商业惯例，但不会改变公司目前的客户范

围或竞争定位：向保守人士提供可信的个人指导，这些人倾向于将财

务决策委托给全国性金融机构的财务顾问。

Edward Joes公司的表现一直非常出色，盈利能力高于行业平均

水平。经纪人数量是北美公司中最多的，管理着近1.5万亿美元的资

产，并一直跻身《财富》“百佳雇主”榜单。那么，为何彭宁顿和她

的领导团队决定公司需要进行大变革呢？

问题不在于公司的定位。目标客户——那些想要一位可靠的顾问来帮助自己管理资金并提供未来理财指导的保守人士——并没有

离去。如果说有什么变化的话，就是信息过载和不断增长的时间需求

增加了看重这项服务的消费者数量（以往占市场的23%）。公司价值

主张的重要性对于那些客户来说也丝毫没有降低：客户知道自己的投

资由可靠的人负责，感到安全和安心。的主题或行动计划并非企业战略——常常被误称为企业战略——但却是完整战略的重要组成部分。

对全局整合的需求

企业对战略进行全局整合的一个好例子是Edward Joes公司。

20年来，我一直在为这家总部位于圣路易斯的经纪公司提供咨询。

2020年，在彭妮·彭宁顿（Pey Peigto）的领导下，该公司开

始着手一项计划，以增加为客户创造的价值。计划正在一系列项目中

实施，修正了该公司的许多商业惯例，但不会改变公司目前的客户范

围或竞争定位：向保守人士提供可信的个人指导，这些人倾向于将财

务决策委托给全国性金融机构的财务顾问。

Edward Joes公司的表现一直非常出色，盈利能力高于行业平均

水平。经纪人数量是北美公司中最多的，管理着近1.5万亿美元的资

产，并一直跻身《财富》“百佳雇主”榜单。那么，为何彭宁顿和她

的领导团队决定公司需要进行大变革呢？

问题不在于公司的定位。目标客户——那些想要一位可靠的顾问来帮助自己管理资金并提供未来理财指导的保守人士——并没有

离去。如果说有什么变化的话，就是信息过载和不断增长的时间需求

增加了看重这项服务的消费者数量（以往占市场的23%）。公司价值

主张的重要性对于那些客户来说也丝毫没有降低：客户知道自己的投

资由可靠的人负责，感到安全和安心。问题也不在于竞争性模仿。没有一家对手企业能够复制该公司遍问题也不在于竞争性模仿。没有一家对手企业能够复制该公司遍布北美的1.7万个办事处。问题在于，传统投资组合管理的吸引力已被环境变化所侵蚀：

Robihood等金融科技公司崛起，新技术促成了新的商业模式；人口

结构发生变化，婴儿潮一代开始消耗自己累积的资产；新法规要求给

予较小账户更多关注；投资者偏爱被动的资产管理。这些发展态势以

及其他情况降低了Edward Joes传统服务的感知价值。如今，在线完

成一笔交易是免费的。机器人顾问依据个人风险偏好提供投资组合，

手续费为0.2%。指数基金管理费低至0%。因此，虽然简单的投资组

合管理对客户来说仍然非常有用，但不足以提供让Edward Joes这样

的经纪商兴旺繁荣的价值。

解决之道是不改变公司的竞争地位。如果Edward Joes通过服务

日内交易者来改变客户范围，就会被置于最具价格竞争性的那部分市

场。如果改变了创业顾问植根于社区的模式，公司会失去客户利益至

上的合作文化。最有希望摆脱商品化的方法是追求商业模式创新，创

造更多价值，并寻求在每笔交易的佣金之外以其他方式盈利。

因此，Edward Joes正沿着其他专业服务公司所走过的道路，从

产品或“交易”商业模式转向财务生活“解决方案”商业模式。通过

以记录个人目标开始的五步流程，该公司现在提供定制的咨询和解决

方案，满足客户终身需求，而不仅仅是购买共同基金或蓝筹股。尽管

这种方法需要与客户更紧密地接触，但公司为客户创造的价值也会大

幅增加。布北美的1.7万个办事处。问题在于，传统投资组合管理的吸引力已被环境变化所侵蚀：

Robihood等金融科技公司崛起，新技术促成了新的商业模式；人口

结构发生变化，婴儿潮一代开始消耗自己累积的资产；新法规要求给

予较小账户更多关注；投资者偏爱被动的资产管理。这些发展态势以

及其他情况降低了Edward Joes传统服务的感知价值。如今，在线完

成一笔交易是免费的。机器人顾问依据个人风险偏好提供投资组合，

手续费为0.2%。指数基金管理费低至0%。因此，虽然简单的投资组

合管理对客户来说仍然非常有用，但不足以提供让Edward Joes这样

的经纪商兴旺繁荣的价值。

解决之道是不改变公司的竞争地位。如果Edward Joes通过服务

日内交易者来改变客户范围，就会被置于最具价格竞争性的那部分市

场。如果改变了创业顾问植根于社区的模式，公司会失去客户利益至

上的合作文化。最有希望摆脱商品化的方法是追求商业模式创新，创

造更多价值，并寻求在每笔交易的佣金之外以其他方式盈利。

因此，Edward Joes正沿着其他专业服务公司所走过的道路，从

产品或“交易”商业模式转向财务生活“解决方案”商业模式。通过

以记录个人目标开始的五步流程，该公司现在提供定制的咨询和解决

方案，满足客户终身需求，而不仅仅是购买共同基金或蓝筹股。尽管

这种方法需要与客户更紧密地接触，但公司为客户创造的价值也会大

幅增加。在成功转向财务生活解决方案模式的努力中，Edward Joes在几个领域确定了务必获胜的战役，包括多元化（虽然Z世代中约有一半

是非白人，但该公司的少数族裔顾问还不到15%）、代际财富传承

（估计千禧一代将继承40万亿美元的资产），以及多渠道分销（有效

地服务于各种客户，无论其资产净值如何，并利用数字互动作为面对

面服务的补充）。该公司成立了团队，每个团队都参与一项更广泛的

计划——比如，如何进入少数族裔人口众多的城市市场——以开发

和测试应对这些挑战的方法。随着时间的推移，具体的项目会发生变

化，但构建长期成功所需的能力将始终是重点。

请注意，我们需要审视整个战略格局，以了解Edward Joes正在

进行的变革。首先，（在人口结构、监管、资本市场表现等方面）新

的发展带来了新的威胁和机遇。其次，该行业价值获取的减少正在破

坏旧的商业模式。第三，即使竞争定位保持不变，商业模式本身现在

也需要重新调整才能创造更多价值。第四，修正将通过支持更宽泛的

战略性行动计划来进行。

最重要的经验教训是，要想制定有弹性的战略，各种规模的企业

必须整合整个战略格局的所有要素。在不忽视竞争定位对价值获取的

重要性的同时，有效的战略进程必须以创造性及开放式讨论其他商业

模式的价值开始，以一种能够指导正在进行的试验和操作调整的执行

方法结束，同时对潜在的能力进行投资。

战略始终涉及按照明确的方向调整企业。今天，战略必须得到拓在成功转向财务生活解决方案模式的努力中，Edward Joes在几个领域确定了务必获胜的战役，包括多元化（虽然Z世代中约有一半

是非白人，但该公司的少数族裔顾问还不到15%）、代际财富传承

（估计千禧一代将继承40万亿美元的资产），以及多渠道分销（有效

地服务于各种客户，无论其资产净值如何，并利用数字互动作为面对

面服务的补充）。该公司成立了团队，每个团队都参与一项更广泛的

计划——比如，如何进入少数族裔人口众多的城市市场——以开发

和测试应对这些挑战的方法。随着时间的推移，具体的项目会发生变

化，但构建长期成功所需的能力将始终是重点。

请注意，我们需要审视整个战略格局，以了解Edward Joes正在

进行的变革。首先，（在人口结构、监管、资本市场表现等方面）新

的发展带来了新的威胁和机遇。其次，该行业价值获取的减少正在破

坏旧的商业模式。第三，即使竞争定位保持不变，商业模式本身现在

也需要重新调整才能创造更多价值。第四，修正将通过支持更宽泛的

战略性行动计划来进行。

最重要的经验教训是，要想制定有弹性的战略，各种规模的企业

必须整合整个战略格局的所有要素。在不忽视竞争定位对价值获取的

重要性的同时，有效的战略进程必须以创造性及开放式讨论其他商业

模式的价值开始，以一种能够指导正在进行的试验和操作调整的执行

方法结束，同时对潜在的能力进行投资。

战略始终涉及按照明确的方向调整企业。今天，战略必须得到拓