图2-1 组织能力的结构

本章通过介绍卓越企业的案例和相关理论，按照对业绩产生影响的直接程度的顺序，详细讨论三种组织能力（即执行与变革力、知识创造力、愿景共享力）的具体内容，进而说明构成组织的人力资本和组织文化如何相互关联、支撑各种组织能力的机制。

执行与变革力

坚定不移地贯彻落实与坚持不懈地自我变革

在三种组织能力中，执行与变革力与业绩直接相关，它是同时实现执行与变革的力量（见表2-1）。执行力与变革力具有极强的相互图2-1 组织能力的结构

本章通过介绍卓越企业的案例和相关理论，按照对业绩产生影响的直接程度的顺序，详细讨论三种组织能力（即执行与变革力、知识创造力、愿景共享力）的具体内容，进而说明构成组织的人力资本和组织文化如何相互关联、支撑各种组织能力的机制。

执行与变革力

坚定不移地贯彻落实与坚持不懈地自我变革

在三种组织能力中，执行与变革力与业绩直接相关，它是同时实现执行与变革的力量（见表2-1）。执行力与变革力具有极强的相互关联性，影响企业业绩的提高。由此可见，同时致力于战略的有力执行和面向未来的变革有利于企业的中长期业绩增长。

执行力是指企业全面应对不断变化的现实的能力。它可以迅速完成组织的整体战略或分解到各层级组织的具体决策事项，不论其结果是成功还是失败，都能反思经验和教训，并运用到接下来的决策和行动中，形成良性循环。也可以说，它是推动PDCA管理循环的能力，面对时刻变化的现实，暂且行动起来，然后回顾、检查、修正。

变革力是指勇于创造面向未来的价值和自我革新的力量。它促使整个企业不囿于往日的成功经验，保持先进性，积极变革，持续改进业务。换言之，它是推动连续改进和非连续革新的力量。

同时具备执行力和变革力会对企业的持续成长带来直接影响。

表2-1 执行与变革力关联性，影响企业业绩的提高。由此可见，同时致力于战略的有力执行和面向未来的变革有利于企业的中长期业绩增长。

执行力是指企业全面应对不断变化的现实的能力。它可以迅速完成组织的整体战略或分解到各层级组织的具体决策事项，不论其结果是成功还是失败，都能反思经验和教训，并运用到接下来的决策和行动中，形成良性循环。也可以说，它是推动PDCA管理循环的能力，面对时刻变化的现实，暂且行动起来，然后回顾、检查、修正。

变革力是指勇于创造面向未来的价值和自我革新的力量。它促使整个企业不囿于往日的成功经验，保持先进性，积极变革，持续改进业务。换言之，它是推动连续改进和非连续革新的力量。

同时具备执行力和变革力会对企业的持续成长带来直接影响。

表2-1 执行与变革力增强“执行与变革力”的要素

组织能力无法单独存在，它与组织中的经营资源关系密切。因此，我们根据“组织能力调查”的结果，分析高管层、中层、普通员工、组织文化等经营资源如何相互关联、增强执行与变革力（见图2-2和表2-2）。

结构方程模型表明，高管层、组织文化和中层对于增强执行与变革力尤为关键。其中，影响最大的是高管层的领导力，必须兼顾面向未来的变革和日常的PDCA管理循环这一对容易产生冲突的要素。

为保持强大的执行与变革力，高管层必须“以长远的目光为企业发展谋篇布局”，同时高度重视决策的速度和敏捷性。通过“对于既定方针的结果，认真总结、反思成败经验”“不拘泥于先例和习惯做法，大胆决策”等方式，高管层率先垂范，直面现实，鼓励变革，直接强化了组织的执行和变革力。

高管层的这些行为带动了灵活应对随时可能发生的状况、极度追求创造和变革的风气，形成了企业灵活应对环境变化的组织文化。

不仅如此，高管层的领导力和灵活的组织文化共同作用，激发了中层管理人员决策总是与企业理念保持一致的行为，促使他们不惧风险，勇于尝试，在职场中积极分享其他部门的优秀做法和成功案例，在处理眼前问题的同时，以广阔的视角推动创新。

要想同时实现战略的贯彻落实和面向未来的变革，企业必须具备以下3个特征：增强“执行与变革力”的要素

组织能力无法单独存在，它与组织中的经营资源关系密切。因此，我们根据“组织能力调查”的结果，分析高管层、中层、普通员工、组织文化等经营资源如何相互关联、增强执行与变革力（见图2-2和表2-2）。

结构方程模型表明，高管层、组织文化和中层对于增强执行与变革力尤为关键。其中，影响最大的是高管层的领导力，必须兼顾面向未来的变革和日常的PDCA管理循环这一对容易产生冲突的要素。

为保持强大的执行与变革力，高管层必须“以长远的目光为企业发展谋篇布局”，同时高度重视决策的速度和敏捷性。通过“对于既定方针的结果，认真总结、反思成败经验”“不拘泥于先例和习惯做法，大胆决策”等方式，高管层率先垂范，直面现实，鼓励变革，直接强化了组织的执行和变革力。

高管层的这些行为带动了灵活应对随时可能发生的状况、极度追求创造和变革的风气，形成了企业灵活应对环境变化的组织文化。

不仅如此，高管层的领导力和灵活的组织文化共同作用，激发了中层管理人员决策总是与企业理念保持一致的行为，促使他们不惧风险，勇于尝试，在职场中积极分享其他部门的优秀做法和成功案例，在处理眼前问题的同时，以广阔的视角推动创新。

要想同时实现战略的贯彻落实和面向未来的变革，企业必须具备以下3个特征：·高管层发挥领导力，兼顾长远目光与决策速度；

·灵活应对环境变化的组织文化；

·中层管理人员理解组织理念，在一线推动创新。

图2-2 执行与变革力的源泉（结构方程模型）

注：1.=194，GFI=0.964。

2.箭头的数字是相关系数。

表2-2 执行与变革力的源泉·高管层发挥领导力，兼顾长远目光与决策速度；

·灵活应对环境变化的组织文化；

·中层管理人员理解组织理念，在一线推动创新。

图2-2 执行与变革力的源泉（结构方程模型）

注：1.=194，GFI=0.964。

2.箭头的数字是相关系数。

表2-2 执行与变革力的源泉源自持续改进的创新

花王的改进举措——TCR运动持续了20多年，是强大的执行与变革力提高企业业绩的典型例子。1986年，花王实现了业绩的持续增长，TCR运动也于这一年开始。当时的管理层认为，虽然业绩傲人，但“花王的组织过于臃肿”，他们感受到了危机，于是发起了TCR运动，横跨研发、生产、销售、物流等职能，改进组织运营和工作推进方式。

此后，TCR运动顺应时代变化，重新定义目标，把一些理念坚持源自持续改进的创新

花王的改进举措——TCR运动持续了20多年，是强大的执行与变革力提高企业业绩的典型例子。1986年，花王实现了业绩的持续增长，TCR运动也于这一年开始。当时的管理层认为，虽然业绩傲人，但“花王的组织过于臃肿”，他们感受到了危机，于是发起了TCR运动，横跨研发、生产、销售、物流等职能，改进组织运营和工作推进方式。

此后，TCR运动顺应时代变化，重新定义目标，把一些理念坚持