障。而获取利润最根本的途径就是不断进行产品创新和技术创新。企业家只有具有强烈的创新与冒险精神，敏锐地观察到市场需求，通过产品创新不断满足顾客的需求，并通过这种创新来获取最大限度的长期收益。同时，企业家还应勇于引入新技术和新工艺，推动企业技术的不断升级和生产方式的不断发展。

由于初创期的企业既没有辉煌的历史，也没有优厚的待遇吸引员工，此时企业家本身的个人魅力，员工的荣誉感和使命感更多地来自于对企业家个人魅力的欣赏，企业家较强的个人魅力能带给员工关于对企业的未来的极大信心和激励，因此员工会愿意投入更多的热情和努力，产生较高的工作绩效。同时，他们对自己上司的景仰和崇拜之情也能为他们带来对自己所投身的事业的神圣感和自豪感。

为了解决初创期企业所面临的困难，企业家需要进行以下活动：

（1）寻找、识别并准确捕捉创业机会的活动。

（2）通过自己的社会关系网络，寻找企业合作伙伴和资金支持的活动。

（3）通过各种关系渠道，向社会推介和营销企业产品的活动。因此，与初创期对应的创业胜任力结构主要体现在：为了寻找、识别和积极捕捉创业机会，企业家需要具备发现和抓住机会的能力；为了寻求合作伙伴和资金支持，企业家需要具有获取资源的能力；为了营销产品和开拓市场，企业家需要具备较强的推销能力和游说能力。此外，由于创业活动本身具有很大的不确定性和高风险，企业家还应具有大胆主动的冒险精神、较强的自信、准确的直觉，以及持久的自我驱动和成就欲等特质。障。而获取利润最根本的途径就是不断进行产品创新和技术创新。企业家只有具有强烈的创新与冒险精神，敏锐地观察到市场需求，通过产品创新不断满足顾客的需求，并通过这种创新来获取最大限度的长期收益。同时，企业家还应勇于引入新技术和新工艺，推动企业技术的不断升级和生产方式的不断发展。

由于初创期的企业既没有辉煌的历史，也没有优厚的待遇吸引员工，此时企业家本身的个人魅力，员工的荣誉感和使命感更多地来自于对企业家个人魅力的欣赏，企业家较强的个人魅力能带给员工关于对企业的未来的极大信心和激励，因此员工会愿意投入更多的热情和努力，产生较高的工作绩效。同时，他们对自己上司的景仰和崇拜之情也能为他们带来对自己所投身的事业的神圣感和自豪感。

为了解决初创期企业所面临的困难，企业家需要进行以下活动：

（1）寻找、识别并准确捕捉创业机会的活动。

（2）通过自己的社会关系网络，寻找企业合作伙伴和资金支持的活动。

（3）通过各种关系渠道，向社会推介和营销企业产品的活动。因此，与初创期对应的创业胜任力结构主要体现在：为了寻找、识别和积极捕捉创业机会，企业家需要具备发现和抓住机会的能力；为了寻求合作伙伴和资金支持，企业家需要具有获取资源的能力；为了营销产品和开拓市场，企业家需要具备较强的推销能力和游说能力。此外，由于创业活动本身具有很大的不确定性和高风险，企业家还应具有大胆主动的冒险精神、较强的自信、准确的直觉，以及持久的自我驱动和成就欲等特质。创业阶段对企业家能力的要求是：创新能力、机会能力和关系能力。创新能力和机会能力是一个企业家创建企业所必备的能力。创业阶段的企业处于一种受机会驱动不确定性状态，因而企业家寻找并抓住机会的能力就变得尤为重要。初创期的企业面临各种资源都匮乏，企业家必须充分施展自己的关系能力，通过社会交往和联络来为创业不断寻求新的机会和途径。因此，在企业的初创期，企业家及其能力成为企业能否生存的关键因素。创新能力、机会能力和关系能力形成创业阶段的企业家能力束，对企业的成长起着至关重要的作用。

处于创业时期的企业家必须充分发挥个人企业家精神，制定大多数经营决策，如找准市场定位、明确企业的经营目标、注重自身的素质和能力、招募并吸引认同企业价值观的员工等。在创业期的特殊阶段，企业家的领导风格往往体现出高度的家长集权式、凡事亲力亲为；但是进入创业后期，企业规模的不断扩大，员工人数迅速膨胀，管理活动变得日趋复杂，创业者依靠个人能力已不能驾驭，于是企业家们开始谋求放权，引入职业管理团队，企业会遇到其成长过程中的第一次危机——领导危机。因此，在初创阶段，让企业家精神在企业内部得到有效传播，进而形成企业文化的核心层——精神层就显得非常重要。只有尽快形成初创期的企业文化，让部分有能力的员工在这种文化的熏陶下快速成长，进而可以有能力制定一些微观的决策，为企业家分担部分管理工作，使得企业家可以集中精力考虑更高层次的问题，如核心竞争力打造、战略制定、构建企业规范和管理制度等，企业才有可能会顺利进入成长期。

因此，初创期的企业家作用主要取决于其个人精神和能力。该时期内，企业家以敢于承担风险和创新的精神来推动企业成长，不仅需创业阶段对企业家能力的要求是：创新能力、机会能力和关系能力。创新能力和机会能力是一个企业家创建企业所必备的能力。创业阶段的企业处于一种受机会驱动不确定性状态，因而企业家寻找并抓住机会的能力就变得尤为重要。初创期的企业面临各种资源都匮乏，企业家必须充分施展自己的关系能力，通过社会交往和联络来为创业不断寻求新的机会和途径。因此，在企业的初创期，企业家及其能力成为企业能否生存的关键因素。创新能力、机会能力和关系能力形成创业阶段的企业家能力束，对企业的成长起着至关重要的作用。

处于创业时期的企业家必须充分发挥个人企业家精神，制定大多数经营决策，如找准市场定位、明确企业的经营目标、注重自身的素质和能力、招募并吸引认同企业价值观的员工等。在创业期的特殊阶段，企业家的领导风格往往体现出高度的家长集权式、凡事亲力亲为；但是进入创业后期，企业规模的不断扩大，员工人数迅速膨胀，管理活动变得日趋复杂，创业者依靠个人能力已不能驾驭，于是企业家们开始谋求放权，引入职业管理团队，企业会遇到其成长过程中的第一次危机——领导危机。因此，在初创阶段，让企业家精神在企业内部得到有效传播，进而形成企业文化的核心层——精神层就显得非常重要。只有尽快形成初创期的企业文化，让部分有能力的员工在这种文化的熏陶下快速成长，进而可以有能力制定一些微观的决策，为企业家分担部分管理工作，使得企业家可以集中精力考虑更高层次的问题，如核心竞争力打造、战略制定、构建企业规范和管理制度等，企业才有可能会顺利进入成长期。

因此，初创期的企业家作用主要取决于其个人精神和能力。该时期内，企业家以敢于承担风险和创新的精神来推动企业成长，不仅需要带领企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，为企业今后的成长打好物质基础，也需要将个人企业家精神在内部得以有效传播，为企业文化的形成打下基础。

案例

雷军与小米

从金山公司离职以后的雷军十分看好互联网热潮。他曾经说，“站在风口上，猪也能飞起来”。2010年4月6日，一直认准互联网行业的雷军正式创办小米公司，公司成立以后的第一个项目是小米司机，从事机动车违章查询业务。虽然由于政策原因初次创业尝试以失败告终，但是这次试水让创业团队认识到自己的实力。2010年6月，小米的技术团队开始开发第一个正式项目，MIUI系统，一年以后的2011年8月16日，在北京798小米正式发布自己的第一款智能手机。发布会现场小米收获了鲜花与掌声，雷军更是因为精彩的演讲被在场的投资人称为“雷布斯”。

回顾小米的创业阶段，雷军认为最艰难的过程在于团队的建立。雷军深知互联网时代下，单打独斗一定无法取得成功，他需要组建一支优秀的团队。他首先找到的是谷歌中国工程研究院副院长、工程总监、Google全球技术总监林斌。在谷歌工作以前，林斌曾是微软工程院总监，经过长达半年的接触与观察，二人决定携手创业。随后，金山词霸总经理黎万强、微软中国工程院开发总监黄江吉、谷歌中国高级产品经理洪峰也加入小米创业队伍。此外，雷军的创业热情也打动了摩托罗拉北京研发中心高级总监周光平，以及北京科技大学工业设计系主任刘德。至此，7位联合创始人各司其职，分别负责产品、要带领企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，为企业今后的成长打好物质基础，也需要将个人企业家精神在内部得以有效传播，为企业文化的形成打下基础。

案例

雷军与小米

从金山公司离职以后的雷军十分看好互联网热潮。他曾经说，“站在风口上，猪也能飞起来”。2010年4月6日，一直认准互联网行业的雷军正式创办小米公司，公司成立以后的第一个项目是小米司机，从事机动车违章查询业务。虽然由于政策原因初次创业尝试以失败告终，但是这次试水让创业团队认识到自己的实力。2010年6月，小米的技术团队开始开发第一个正式项目，MIUI系统，一年以后的2011年8月16日，在北京798小米正式发布自己的第一款智能手机。发布会现场小米收获了鲜花与掌声，雷军更是因为精彩的演讲被在场的投资人称为“雷布斯”。

回顾小米的创业阶段，雷军认为最艰难的过程在于团队的建立。雷军深知互联网时代下，单打独斗一定无法取得成功，他需要组建一支优秀的团队。他首先找到的是谷歌中国工程研究院副院长、工程总监、Google全球技术总监林斌。在谷歌工作以前，林斌曾是微软工程院总监，经过长达半年的接触与观察，二人决定携手创业。随后，金山词霸总经理黎万强、微软中国工程院开发总监黄江吉、谷歌中国高级产品经理洪峰也加入小米创业队伍。此外，雷军的创业热情也打动了摩托罗拉北京研发中心高级总监周光平，以及北京科技大学工业设计系主任刘德。至此，7位联合创始人各司其职，分别负责产品、操作系统、设计等业务。

在小米的经营模式方面，雷军也有大胆的构想。2010年的手机市场竞争异常激烈，苹果、三星等国际大牌占据了国内大量的市场份额，同时，步步高、vivo、魅族等国内品牌也已经在市场上深耕多年。市场的新进入者小米面临着巨大的挑战，雷军为小米指明了方向——互联网。小米的成长不是依靠发展用户，而是通过培养粉丝来实现。这种互联网的运营思维形成了小米的核心竞争力：满足消费者需求。无论是产品的设计还是系统的研发，都最大限度地满足消费者需求。小米开发的MIUI系统发布以后收集用户的反馈，然后不断进行调整，快速迭代，顺应市场的趋势。在雷军对互联网模式的坚定执行下，小米手机异军突起，在一片红海的手机市场中占有了一席之地，一度仅次于苹果和三星，成为中国手机市场的第三名。

在雷军的互联网思维指导下，小米公司的商业模式基本成型，产品逐步获得市场认可，销量不断增加。2011年首次销售达到30万台，2012年全年销量719万台，2013年再度翻番，销量达到1990万台。小米公司顺利度过艰难的创业阶段，进入快速发展阶段。而雷军的脚步并未停歇。2013年，雷军敏锐地觉察到物联网技术的广阔前景，开始打造小米生态链。在手机业务的基础上，陆续推出小米路由器、小米盒子、小米4k高清电视等产品。小米从单一的手机制造商逐步向“家庭互联网解决方案提供商”转型。2018年，小米在中国香港上市，得到了资本市场的认可。小米一步步成长，从手机业务发展成生态链，与雷军“我想率领一个中国公司，成为世界第一”的愿景越来越近。

小结操作系统、设计等业务。

在小米的经营模式方面，雷军也有大胆的构想。2010年的手机市场竞争异常激烈，苹果、三星等国际大牌占据了国内大量的市场份额，同时，步步高、vivo、魅族等国内品牌也已经在市场上深耕多年。市场的新进入者小米面临着巨大的挑战，雷军为小米指明了方向——互联网。小米的成长不是依靠发展用户，而是通过培养粉丝来实现。这种互联网的运营思维形成了小米的核心竞争力：满足消费者需求。无论是产品的设计还是系统的研发，都最大限度地满足消费者需求。小米开发的MIUI系统发布以后收集用户的反馈，然后不断进行调整，快速迭代，顺应市场的趋势。在雷军对互联网模式的坚定执行下，小米手机异军突起，在一片红海的手机市场中占有了一席之地，一度仅次于苹果和三星，成为中国手机市场的第三名。

在雷军的互联网思维指导下，小米公司的商业模式基本成型，产品逐步获得市场认可，销量不断增加。2011年首次销售达到30万台，2012年全年销量719万台，2013年再度翻番，销量达到1990万台。小米公司顺利度过艰难的创业阶段，进入快速发展阶段。而雷军的脚步并未停歇。2013年，雷军敏锐地觉察到物联网技术的广阔前景，开始打造小米生态链。在手机业务的基础上，陆续推出小米路由器、小米盒子、小米4k高清电视等产品。小米从单一的手机制造商逐步向“家庭互联网解决方案提供商”转型。2018年，小米在中国香港上市，得到了资本市场的认可。小米一步步成长，从手机业务发展成生态链，与雷军“我想率领一个中国公司，成为世界第一”的愿景越来越近。

小结雷军在金山公司的工作经历以及作为天使投资人的投资经历为他形成互联网思维、组建小米公司的创业团队提供了很多帮助与支撑。另外，雷军沉稳的工作作风也融入到小米的产品风格之中。小米可以说是一家“实力”与“颜值”并存的公司。

4．战略管理策略

对于创业阶段的企业来说，企业的首要目标是活下去。面对激烈的市场竞争、巨大的财务压力，以及不完善的内部管理体系，创业阶段的企业在进行战略管理时既要适度保持战略的刚性，也要注意保持战略的灵活性，对于内外部环境的变化及时做出调整，对市场机会保持敏感性，准确发现机会并付诸行动，即在战略的刚性与柔性之间达到有机的平衡，既保证企业有明确的发展目标，也要对市场保持敏感性，灵活调整企业发展方向。

在公司层面的战略方面，创业初期的企业面临的困难包括现金流紧张、市场份额较低、在产业链的话语权较弱等。因此，公司层面的并购战略、多元化战略、一体化战略等均不适用于这一阶段的企业。这一阶段过分强调公司层面的战略，一方面由于设定过于长远的目标，可能导致企业为了完成战略目标急功近利，为了尽快实现战略目标而忽略了企业内功的修炼。另一方面可能由于企业过于坚守战略目标，而在创业阶段失去灵活性，错失发展的机会，无法适应迅速变化的外部环境。

企业通过业务层的战略管理在市场竞争中找准自己的定位，并不断深耕，形成企业的核心竞争力。企业制定业务层战略时应该注意保持战略的灵活性，时刻保持对商机的高度敏感性。创业阶段的企业虽然已经形成企业的形态，但是企业的细分领域、商业模式、组织结构雷军在金山公司的工作经历以及作为天使投资人的投资经历为他形成互联网思维、组建小米公司的创业团队提供了很多帮助与支撑。另外，雷军沉稳的工作作风也融入到小米的产品风格之中。小米可以说是一家“实力”与“颜值”并存的公司。

4．战略管理策略

对于创业阶段的企业来说，企业的首要目标是活下去。面对激烈的市场竞争、巨大的财务压力，以及不完善的内部管理体系，创业阶段的企业在进行战略管理时既要适度保持战略的刚性，也要注意保持战略的灵活性，对于内外部环境的变化及时做出调整，对市场机会保持敏感性，准确发现机会并付诸行动，即在战略的刚性与柔性之间达到有机的平衡，既保证企业有明确的发展目标，也要对市场保持敏感性，灵活调整企业发展方向。

在公司层面的战略方面，创业初期的企业面临的困难包括现金流紧张、市场份额较低、在产业链的话语权较弱等。因此，公司层面的并购战略、多元化战略、一体化战略等均不适用于这一阶段的企业。这一阶段过分强调公司层面的战略，一方面由于设定过于长远的目标，可能导致企业为了完成战略目标急功近利，为了尽快实现战略目标而忽略了企业内功的修炼。另一方面可能由于企业过于坚守战略目标，而在创业阶段失去灵活性，错失发展的机会，无法适应迅速变化的外部环境。

企业通过业务层的战略管理在市场竞争中找准自己的定位，并不断深耕，形成企业的核心竞争力。企业制定业务层战略时应该注意保持战略的灵活性，时刻保持对商机的高度敏感性。创业阶段的企业虽然已经形成企业的形态，但是企业的细分领域、商业模式、组织结构