小王进门以后，首先做“进门三件事”——微笑、递名片、赞美。做完这三件事后，小王开始销售“三说”，即说唯一、说卖点、说好处。紧接着，通关评委开始向小王发难：“你们的价格太贵了，我们不需要，我们已经和其他公司合作了。”话音刚落，所有人都把目光聚焦到小王身上，观察小王会如何应对……

时间一分一秒地过去了，角落里的计时员举起了一块牌子，提醒小王考试时间只剩下一分钟。小王收到了计时员发出的信号，他知道自己要开始收尾了，并为下一次的销售拜访埋下伏笔。

在小王通关的过程中，台下的评委对照着一张表格进行打分。打分的表格是企业提前精心设计的，企业可以根据自己的实际需求，针对形象礼仪、销售准备、销售知识的掌握程度、心态的平稳程度、现场把控能力、关键问题答疑等多个维度进行评分标准的设计。这个评分标准不是固定的，企业可以根据自己对销售人员的实际要求进行灵活设计，因为不同的销售类型、不同的销售场景对销售人员的要求也是不一样的。

线下模拟考试完成以后，小王的通关流程并没有结束，接下来还有通关点评和通关总结。通关点评是通关系统中的点睛之笔，它是通关流程中专门设计的反馈评价机制。及时有效的反馈，可以帮助销售人员第一时间发现自己的问题并及时进行改正。

通关点评包括自评和他评两个小环节。首先，通关结束以后，小王要进行一分钟的自评——经过今天的通关，他觉得自己做得好的部分有哪些，做得不好的部分有哪些。自评本质上是一种自我批判机小王进门以后，首先做“进门三件事”——微笑、递名片、赞美。做完这三件事后，小王开始销售“三说”，即说唯一、说卖点、说好处。紧接着，通关评委开始向小王发难：“你们的价格太贵了，我们不需要，我们已经和其他公司合作了。”话音刚落，所有人都把目光聚焦到小王身上，观察小王会如何应对……

时间一分一秒地过去了，角落里的计时员举起了一块牌子，提醒小王考试时间只剩下一分钟。小王收到了计时员发出的信号，他知道自己要开始收尾了，并为下一次的销售拜访埋下伏笔。

在小王通关的过程中，台下的评委对照着一张表格进行打分。打分的表格是企业提前精心设计的，企业可以根据自己的实际需求，针对形象礼仪、销售准备、销售知识的掌握程度、心态的平稳程度、现场把控能力、关键问题答疑等多个维度进行评分标准的设计。这个评分标准不是固定的，企业可以根据自己对销售人员的实际要求进行灵活设计，因为不同的销售类型、不同的销售场景对销售人员的要求也是不一样的。

线下模拟考试完成以后，小王的通关流程并没有结束，接下来还有通关点评和通关总结。通关点评是通关系统中的点睛之笔，它是通关流程中专门设计的反馈评价机制。及时有效的反馈，可以帮助销售人员第一时间发现自己的问题并及时进行改正。

通关点评包括自评和他评两个小环节。首先，通关结束以后，小王要进行一分钟的自评——经过今天的通关，他觉得自己做得好的部分有哪些，做得不好的部分有哪些。自评本质上是一种自我批判机制，一个人之所以能不断地进步，在于他能不断地自我反省。很多人对于自身缺陷存在认知上的盲区，他们的痛苦不是解决不了这些问题，而是他们根本看不到自己的问题所在。所以，诗人海涅才强调：“反省是一面镜子，它能将我们的错误清清楚楚地照出来，使我们有改正的机会。”

著名企业华为也有类似的自我批判机制。2007年，任正非在内部讲话《将军如果不知道错在哪里，就永远不会成为将军》中讲道：“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军。他知道过去什么错了，哪次错了什么，怎么错的。这就是宝贵财富啊。如果我问你们，你们都不知道错在哪里，那么你们怎么能正确呢？”因此，华为认为，自我批判是一个企业最大的战略储备……企业与其一味要求员工不犯错，还不如建立一种快速纠错的机制。

这与我们的观念不谋而合——通关的目的就是通过实战模拟来发现员工的不足，进而通过领导的点评、辅导以及后续的针对性培训来建立一套纠错机制。因此，在员工自评结束以后，评委还要对通关员工进行六分钟的通关点评，点评内容包括做得好的部分是什么、不足的地方在哪里。任何缺点只有被指出来，才有被改正的机会。

从我们的实操经验来看，领导的点评与辅导会让员工感受到：通关不是冷冰冰的专业考核，而是管理者发自内心地想要帮助员工诊断和解决问题。无论是过去我自己带领营销团队通关，还是今天辅导学员企业通关，在每次的点评环节，现场总会有销售人员发出类似的感慨：“今天的通关对我帮助太大了，它就像一面镜子，照出了我在整个销售过程中存在的很多问题，尤其是领导的点评，点出了我多年来制，一个人之所以能不断地进步，在于他能不断地自我反省。很多人对于自身缺陷存在认知上的盲区，他们的痛苦不是解决不了这些问题，而是他们根本看不到自己的问题所在。所以，诗人海涅才强调：“反省是一面镜子，它能将我们的错误清清楚楚地照出来，使我们有改正的机会。”

著名企业华为也有类似的自我批判机制。2007年，任正非在内部讲话《将军如果不知道错在哪里，就永远不会成为将军》中讲道：“将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军。他知道过去什么错了，哪次错了什么，怎么错的。这就是宝贵财富啊。如果我问你们，你们都不知道错在哪里，那么你们怎么能正确呢？”因此，华为认为，自我批判是一个企业最大的战略储备……企业与其一味要求员工不犯错，还不如建立一种快速纠错的机制。

这与我们的观念不谋而合——通关的目的就是通过实战模拟来发现员工的不足，进而通过领导的点评、辅导以及后续的针对性培训来建立一套纠错机制。因此，在员工自评结束以后，评委还要对通关员工进行六分钟的通关点评，点评内容包括做得好的部分是什么、不足的地方在哪里。任何缺点只有被指出来，才有被改正的机会。

从我们的实操经验来看，领导的点评与辅导会让员工感受到：通关不是冷冰冰的专业考核，而是管理者发自内心地想要帮助员工诊断和解决问题。无论是过去我自己带领营销团队通关，还是今天辅导学员企业通关，在每次的点评环节，现场总会有销售人员发出类似的感慨：“今天的通关对我帮助太大了，它就像一面镜子，照出了我在整个销售过程中存在的很多问题，尤其是领导的点评，点出了我多年来在销售过程中忽略的问题，打通了我的任督二脉！”

做管理多年，我越来越坚信：没有人甘愿做一根老油条，人人都渴望成长，因为追求进步是人与生俱来的本性。但是，许多人之所以没有成长，是因为认识不到自己身上存在的问题。一旦找到了问题所在，提升起来就会很快。这就好比病人看病，最棘手的地方不在治疗环节，而在诊断环节。无法明确病因，治疗起来也就束手无策；一旦明确病因，对症治疗也就不难了，而领导点评其实就是一次“名医”诊断。

既然领导点评是“名医”诊断，那么我们自然不能白白浪费机会。因此，在整个通关过程中，我们还会邀请其他没有参加大通关资格的销售人员一起观摩，并在观摩的同时做好笔记，主要记录以下内容：一是记录评委精彩的点评，二是记录被通关者精彩的回答。从这两者中找到自己的能力差距，这便是最生动的培训，也是激发成长的最好的触发器。

点评环节完成以后，领导最后还需要对今天的大通关进行总结。这个总结不是简单地走走过场，而是通关最终的目的所在。前面我们反复强调，通关不是为了把员工通死，而是要把员工通活。企业不是为了通关而通关，而是要将员工共性的问题总结出来，这就是销售团队最好的“错题集”。接下来，我们要围绕这个“错题集”，把问题等同于课题，研发针对性的培训方案，这样一来，我们才能把通关和培训打通。

我经常告诫企业家和管理者：一个好的销售人员和一个差的销售在销售过程中忽略的问题，打通了我的任督二脉！”

做管理多年，我越来越坚信：没有人甘愿做一根老油条，人人都渴望成长，因为追求进步是人与生俱来的本性。但是，许多人之所以没有成长，是因为认识不到自己身上存在的问题。一旦找到了问题所在，提升起来就会很快。这就好比病人看病，最棘手的地方不在治疗环节，而在诊断环节。无法明确病因，治疗起来也就束手无策；一旦明确病因，对症治疗也就不难了，而领导点评其实就是一次“名医”诊断。

既然领导点评是“名医”诊断，那么我们自然不能白白浪费机会。因此，在整个通关过程中，我们还会邀请其他没有参加大通关资格的销售人员一起观摩，并在观摩的同时做好笔记，主要记录以下内容：一是记录评委精彩的点评，二是记录被通关者精彩的回答。从这两者中找到自己的能力差距，这便是最生动的培训，也是激发成长的最好的触发器。

点评环节完成以后，领导最后还需要对今天的大通关进行总结。这个总结不是简单地走走过场，而是通关最终的目的所在。前面我们反复强调，通关不是为了把员工通死，而是要把员工通活。企业不是为了通关而通关，而是要将员工共性的问题总结出来，这就是销售团队最好的“错题集”。接下来，我们要围绕这个“错题集”，把问题等同于课题，研发针对性的培训方案，这样一来，我们才能把通关和培训打通。

我经常告诫企业家和管理者：一个好的销售人员和一个差的销售人员，带来的业绩区别动辄为10∶1，背后一个关键的问题就在于二者的能级差距是10∶1。而企业要打造高绩效员工，靠的不仅仅是培训——如果培训不和通关结合，单纯的培训并不能提升能级，而是要把通关和培训形成闭环。早在2003年研发这套通关体系时，我们一开始也没有将通关和培训打通，效果也不尽如人意。彼时的通关更多的是为了考核销售人员的专业水平。当我们通过专业考核发现了员工的不足以后，接下来的对策是什么？这才是最需要解决的关键问题。

针对员工共性的问题，企业要有针对性地进行培训方案的研发。当培训方案设计出来以后，企业再对员工进行针对性的培训，培训完成以后再进行通关，通关以后又发现新的不足，再针对新的不足研发培训方案，然后再进行培训通关……如此循环往复，形成一个良性循环，所有销售人员的专业能级在这个良性循环中就能实现螺旋式上升。通过这种方法来训练销售团队，销售人员的能级提升就能立竿见影。

最后，我们来计算小王的通关成绩。一般来说，企业可以提前约定好线上线下通关成绩各自所占的权重。假设小王线上书面考试得分为90分，线下模拟考试得分为70分，公司提前约定好二者各占50%的权重，那么最终小王的通关得分为：90×50%+70×50%=45+35=80分。

也就是说，小王此时的通关得分为80分，达到了四星级销售员的标准。公司如果偏重于考核销售人员的实战能力，那也可以调整线上线下考试的权重：线上书面考试成绩占40%，线下模拟考试成绩占60%。此时，小王的通关得分为：90×40%+70×60%=36+42=76分。人员，带来的业绩区别动辄为10∶1，背后一个关键的问题就在于二者的能级差距是10∶1。而企业要打造高绩效员工，靠的不仅仅是培训——如果培训不和通关结合，单纯的培训并不能提升能级，而是要把通关和培训形成闭环。早在2003年研发这套通关体系时，我们一开始也没有将通关和培训打通，效果也不尽如人意。彼时的通关更多的是为了考核销售人员的专业水平。当我们通过专业考核发现了员工的不足以后，接下来的对策是什么？这才是最需要解决的关键问题。

针对员工共性的问题，企业要有针对性地进行培训方案的研发。当培训方案设计出来以后，企业再对员工进行针对性的培训，培训完成以后再进行通关，通关以后又发现新的不足，再针对新的不足研发培训方案，然后再进行培训通关……如此循环往复，形成一个良性循环，所有销售人员的专业能级在这个良性循环中就能实现螺旋式上升。通过这种方法来训练销售团队，销售人员的能级提升就能立竿见影。

最后，我们来计算小王的通关成绩。一般来说，企业可以提前约定好线上线下通关成绩各自所占的权重。假设小王线上书面考试得分为90分，线下模拟考试得分为70分，公司提前约定好二者各占50%的权重，那么最终小王的通关得分为：90×50%+70×50%=45+35=80分。

也就是说，小王此时的通关得分为80分，达到了四星级销售员的标准。公司如果偏重于考核销售人员的实战能力，那也可以调整线上线下考试的权重：线上书面考试成绩占40%，线下模拟考试成绩占60%。此时，小王的通关得分为：90×40%+70×60%=36+42=76分。如表5-1所示，小王的通关成绩达到了70分以上，即小王的通关成绩达到了三星级销售员的标准。无论这家公司选择哪一种考核权重，按照小王的业绩指标和过程指标进行综合评估，他最终都会被评定为二星级销售员。

表5-1 五星评定之通关得分设计示例

一般来说，在刚开始组织大通关时，企业可以按照表5-1中的通关成绩来设计各星级销售员的通关得分标准。但是，随着大中小通关流程逐渐成为组织的惯常做法，通关慢慢就会内化成为企业的文化基因，员工的专业度也会因此得到大幅提升。此时，企业就可以适当拉高各星级销售员的通关得分标准。

以上就是大通关的流程设计。由于大通关与五星评定绑定在一起，且必须量化为通关得分，因此大通关的流程设计难免更严谨一些。后续在设计中通关和小通关的流程时，企业可以相对简化，将重心放在如表5-1所示，小王的通关成绩达到了70分以上，即小王的通关成绩达到了三星级销售员的标准。无论这家公司选择哪一种考核权重，按照小王的业绩指标和过程指标进行综合评估，他最终都会被评定为二星级销售员。

表5-1 五星评定之通关得分设计示例

一般来说，在刚开始组织大通关时，企业可以按照表5-1中的通关成绩来设计各星级销售员的通关得分标准。但是，随着大中小通关流程逐渐成为组织的惯常做法，通关慢慢就会内化成为企业的文化基因，员工的专业度也会因此得到大幅提升。此时，企业就可以适当拉高各星级销售员的通关得分标准。

以上就是大通关的流程设计。由于大通关与五星评定绑定在一起，且必须量化为通关得分，因此大通关的流程设计难免更严谨一些。后续在设计中通关和小通关的流程时，企业可以相对简化，将重心放在