《道德经》第37章

道常，无为而无不为。侯王若能守之，万物将自化。化而欲作，吾将镇之以无名之朴。无名之朴，夫亦将不欲。不欲以静，天下将自正。《道德经》第37章

道常，无为而无不为。侯王若能守之，万物将自化。化而欲作，吾将镇之以无名之朴。无名之朴，夫亦将不欲。不欲以静，天下将自正。顺应规律，不瞎折腾

做人做事最怕的就是“作”，就是“作死”的那个“作”。做企业更不经“作”，但很多企业有了一定的规模之后，领导者就容易膨胀，开始各种“作”，最后把企业给毁了。

但是，“作”的人从来不认为自己在“作”，还以为自己伟大又正确呢，就算“作”出问题了，那他们也会认为是别人的过错。

美国管理学家吉姆·柯林斯擅长用大数据分析企业盛衰规律。他写过一本书叫《再造卓越》，用大数据研究成功的企业如何衰落。经分析，他认为，企业衰落大多是因为企业领导者太能“作”。我们看看吉姆·柯林斯是怎么分析的。

吉姆·柯林斯从2万家企业中筛选出60家卓越的企业，这些企业的寿命加起来长达6000年。他又从中筛选出11家经历过衰败的企业，其中包括美国银行、惠普、摩托罗拉、默克等我们熟知的世界500强企业。

道是恒常不变的，它没有任何主动的作为，然而没有一件事不是它所为。领导者如果能持守大道，事物会自然地化育、生长。长着长着，就会萌生贪欲，我便用道的真朴来安定它。用道的真朴来安定它，贪欲就会消退。贪欲消退而趋于宁静，天下会重新回到正常运转的状态。

企业的衰败像一个陷阱，但企业不是突然掉进去的，而是一步一顺应规律，不瞎折腾

做人做事最怕的就是“作”，就是“作死”的那个“作”。做企业更不经“作”，但很多企业有了一定的规模之后，领导者就容易膨胀，开始各种“作”，最后把企业给毁了。

但是，“作”的人从来不认为自己在“作”，还以为自己伟大又正确呢，就算“作”出问题了，那他们也会认为是别人的过错。

美国管理学家吉姆·柯林斯擅长用大数据分析企业盛衰规律。他写过一本书叫《再造卓越》，用大数据研究成功的企业如何衰落。经分析，他认为，企业衰落大多是因为企业领导者太能“作”。我们看看吉姆·柯林斯是怎么分析的。

吉姆·柯林斯从2万家企业中筛选出60家卓越的企业，这些企业的寿命加起来长达6000年。他又从中筛选出11家经历过衰败的企业，其中包括美国银行、惠普、摩托罗拉、默克等我们熟知的世界500强企业。

道是恒常不变的，它没有任何主动的作为，然而没有一件事不是它所为。领导者如果能持守大道，事物会自然地化育、生长。长着长着，就会萌生贪欲，我便用道的真朴来安定它。用道的真朴来安定它，贪欲就会消退。贪欲消退而趋于宁静，天下会重新回到正常运转的状态。

企业的衰败像一个陷阱，但企业不是突然掉进去的，而是一步一步陷进去的。企业陷入衰败可以分为五个阶段，企业在每个阶段有不同的“作”法。

第一个阶段是“狂妄自大”。在企业取得了一定的成功后，有的领导者会变得傲慢自负、信心爆棚，企业内部的“自夸”代替“自省”，领导者会忽略客观因素，总是乐于谈论“我们之所以成功，是因为我们做了什么”——贪天功为己功，这是灾祸的苗头。

第二个阶段是“盲目扩张”。牛皮吹多了，自己都感动了——“我们这么厉害，可以做任何事情！”。所以，要不断用更大的成功来证明自己。领导者对“成功光环”的胃口越来越大，恨不得立刻发起对世界500强企业的冲击！往往在这时候，各种并购、投资的好机会也送上门来，企业忍不住要盲目扩张。

第三个阶段是“漠视危机”。盲目扩张导致业绩预警，企业开始拆东墙补西墙，但企业的惯性和外部表现，让领导者对此视而不见，认为“困难只是暂时的，不至于那么糟糕，熬过这段时间就好了”。领导者对坏消息将信将疑，对好消息夸大其词，把模棱两可的数据解读成好消息，于是团队内部的质疑声成了“政治不正确”，领导者听不到也听不进真话。

第四个阶段是“寻找救命稻草”。漠视危机的恶果终于积累成了现实的不利局面，企业出问题的情况尽人皆知。这时，领导者通常会做出激烈挣扎，希望一举扳回败局，比如采用激进却未经证实的策略、进行暴风雨式的变革、推出革命性的产品、尝试改变格局的收购……这些努力看起来还不错，但最终效果都不理想。步陷进去的。企业陷入衰败可以分为五个阶段，企业在每个阶段有不同的“作”法。

第一个阶段是“狂妄自大”。在企业取得了一定的成功后，有的领导者会变得傲慢自负、信心爆棚，企业内部的“自夸”代替“自省”，领导者会忽略客观因素，总是乐于谈论“我们之所以成功，是因为我们做了什么”——贪天功为己功，这是灾祸的苗头。

第二个阶段是“盲目扩张”。牛皮吹多了，自己都感动了——“我们这么厉害，可以做任何事情！”。所以，要不断用更大的成功来证明自己。领导者对“成功光环”的胃口越来越大，恨不得立刻发起对世界500强企业的冲击！往往在这时候，各种并购、投资的好机会也送上门来，企业忍不住要盲目扩张。

第三个阶段是“漠视危机”。盲目扩张导致业绩预警，企业开始拆东墙补西墙，但企业的惯性和外部表现，让领导者对此视而不见，认为“困难只是暂时的，不至于那么糟糕，熬过这段时间就好了”。领导者对坏消息将信将疑，对好消息夸大其词，把模棱两可的数据解读成好消息，于是团队内部的质疑声成了“政治不正确”，领导者听不到也听不进真话。

第四个阶段是“寻找救命稻草”。漠视危机的恶果终于积累成了现实的不利局面，企业出问题的情况尽人皆知。这时，领导者通常会做出激烈挣扎，希望一举扳回败局，比如采用激进却未经证实的策略、进行暴风雨式的变革、推出革命性的产品、尝试改变格局的收购……这些努力看起来还不错，但最终效果都不理想。第五个阶段是“被人遗忘或灭亡”。经过苦苦的挣扎，企业处境已经急转直下。在挣扎过程中消耗了过多的力量和资源，使企业财力枯竭、元气大伤，领导者终于放弃努力，任凭“爆雷”发生——有些企业被低价重组，有些企业苟延残喘被人遗忘，还有些企业直接关门大吉。

这就是企业由盛转衰，一步步把自己“作死”的全过程。吉姆·柯林斯的研究表明，企业衰落通常会一步不落地走过这五个阶段，有些企业会很快，有些企业则会拖上很久。

吉姆·柯林斯也提到了少数企业在第四个阶段猛然反省、扭转败局、获得重生的例子，比如苹果、IBM、3M等，都经历过这样的阶段，而帮助它们重回正轨的，恰恰是企业领导者回归冷静，尊重事实，尊重规律。

《道德经》第37章讲的就是盛衰转换之道，读完之后不禁让人感慨，太阳底下没有新鲜事，“作”是人们的本性，老子那个时代就有。

老子规劝人们，要尊重和顺应规律，但他知道，人性中的自大和盲目也是规律的一部分，所以他才会说：顺应规律，不瞎折腾，你就会成功。但当人们成功了，就难免觉得自己无所不能，就要开始“作”。

“作”出问题了怎么办？老子的建议是“镇之以无名之朴”，其实就是重新回归质朴的大道。只有回归大道，才能从欲望中清醒过来，让事物重新走上正轨，这就是“不欲以静，天下将自正”。第五个阶段是“被人遗忘或灭亡”。经过苦苦的挣扎，企业处境已经急转直下。在挣扎过程中消耗了过多的力量和资源，使企业财力枯竭、元气大伤，领导者终于放弃努力，任凭“爆雷”发生——有些企业被低价重组，有些企业苟延残喘被人遗忘，还有些企业直接关门大吉。

这就是企业由盛转衰，一步步把自己“作死”的全过程。吉姆·柯林斯的研究表明，企业衰落通常会一步不落地走过这五个阶段，有些企业会很快，有些企业则会拖上很久。

吉姆·柯林斯也提到了少数企业在第四个阶段猛然反省、扭转败局、获得重生的例子，比如苹果、IBM、3M等，都经历过这样的阶段，而帮助它们重回正轨的，恰恰是企业领导者回归冷静，尊重事实，尊重规律。

《道德经》第37章讲的就是盛衰转换之道，读完之后不禁让人感慨，太阳底下没有新鲜事，“作”是人们的本性，老子那个时代就有。

老子规劝人们，要尊重和顺应规律，但他知道，人性中的自大和盲目也是规律的一部分，所以他才会说：顺应规律，不瞎折腾，你就会成功。但当人们成功了，就难免觉得自己无所不能，就要开始“作”。

“作”出问题了怎么办？老子的建议是“镇之以无名之朴”，其实就是重新回归质朴的大道。只有回归大道，才能从欲望中清醒过来，让事物重新走上正轨，这就是“不欲以静，天下将自正”。《道德经》第38章

上德不德，是以有德；下德不失德，是以无德。

上德无为而无以为；上仁为之而无以为；上义为之而有以为；上礼为之而莫之应，则攘臂而扔之。

故失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。

夫礼者，忠信之薄而乱之首；前识者，道之华而愚之始。是以大丈夫处其厚而不居其薄，处其实而不居其华，故去彼取此。《道德经》第38章

上德不德，是以有德；下德不失德，是以无德。

上德无为而无以为；上仁为之而无以为；上义为之而有以为；上礼为之而莫之应，则攘臂而扔之。

故失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。

夫礼者，忠信之薄而乱之首；前识者，道之华而愚之始。是以大丈夫处其厚而不居其薄，处其实而不居其华，故去彼取此。