的注意。信息不但要准确，而且还要人重视，方才能够起作用。准确的反馈应该得到人的高度重视。与公司日常运作完全疏离的人，或者终日埋头于公司运作的人，都很难了解真正的形势。所以，准确真实的反馈是很需要的，否则你就会得到虚假的情报，把你与真实情况完全隔绝起来，从而根本不知道形势的变化。人们只会告诉你你爱听的，你也乐此不疲，一切问题都不愿意处理。你甚至可能培植自己私人的信息调查系统，这种调查通常都是通过道听途说来进行的。最安全的事情就是只听一小撮人的话。在一些公司当中，参与评估都会得到奖励，就算他们带来的是坏消息。在工作中建立“正确的程序”，在法规当中引入正确的原则，才是正常的现象。除非你有全面的信息系统和有力的强化系统，否则你的责任声明只能沦为老生常谈，因为结构和体制最终还是要靠管理作风来推行。利益关联人员信息系统为责任声明的执行提供了有力的手段，它将其转化为章程，成为必须遵守的律令，因为你搜集信息，定期监测，解决问题和计划行动都是围绕着它，以它为基础来进行的。柏拉图在他的“洞穴类比”中谈到人们时而面对阳光，时而背对阳光，总是生活在黑暗和光明、真理与谬误都各占一定比例的世界里。人们不愿意面对真理或光明，除非他们实在已经别无选择，只能寻求反馈，定期采取行动。他们更愿意生活和工作在相对的黑暗之中，喜欢的是一个舒适安乐的区域，或者市场中的避风港——在那里他们即使有30％的错误率也可以生存。但是在世界级的竞争中，那样是不行的。他们可能在行业内，或者自己独占的市场内幸存一时，但是如果想获得长期的竞争优势的话，他们就必须进行改进。一旦获得信息，你就会对其加以利用。如果身边有足够的掌握信的注意。信息不但要准确，而且还要人重视，方才能够起作用。准确的反馈应该得到人的高度重视。与公司日常运作完全疏离的人，或者终日埋头于公司运作的人，都很难了解真正的形势。所以，准确真实的反馈是很需要的，否则你就会得到虚假的情报，把你与真实情况完全隔绝起来，从而根本不知道形势的变化。人们只会告诉你你爱听的，你也乐此不疲，一切问题都不愿意处理。你甚至可能培植自己私人的信息调查系统，这种调查通常都是通过道听途说来进行的。最安全的事情就是只听一小撮人的话。在一些公司当中，参与评估都会得到奖励，就算他们带来的是坏消息。在工作中建立“正确的程序”，在法规当中引入正确的原则，才是正常的现象。除非你有全面的信息系统和有力的强化系统，否则你的责任声明只能沦为老生常谈，因为结构和体制最终还是要靠管理作风来推行。利益关联人员信息系统为责任声明的执行提供了有力的手段，它将其转化为章程，成为必须遵守的律令，因为你搜集信息，定期监测，解决问题和计划行动都是围绕着它，以它为基础来进行的。柏拉图在他的“洞穴类比”中谈到人们时而面对阳光，时而背对阳光，总是生活在黑暗和光明、真理与谬误都各占一定比例的世界里。人们不愿意面对真理或光明，除非他们实在已经别无选择，只能寻求反馈，定期采取行动。他们更愿意生活和工作在相对的黑暗之中，喜欢的是一个舒适安乐的区域，或者市场中的避风港——在那里他们即使有30％的错误率也可以生存。但是在世界级的竞争中，那样是不行的。他们可能在行业内，或者自己独占的市场内幸存一时，但是如果想获得长期的竞争优势的话，他们就必须进行改进。一旦获得信息，你就会对其加以利用。如果身边有足够的掌握信息的人，你的头脑就会更加清醒，能量就会释放出来。头脑越清醒，激发出的社会、国家和政治意愿就越多。对于注重原则的领导人员，信息就会变成力量，集体的力量将完成组织的使命。息的人，你的头脑就会更加清醒，能量就会释放出来。头脑越清醒，激发出的社会、国家和政治意愿就越多。对于注重原则的领导人员，信息就会变成力量，集体的力量将完成组织的使命。第二十三章　人尽其才 有些组织团体终日陷于会议和委员会的事务，当我与他们合作时，我建议其管理人员采用一个屡试不爽的原则，这个原则被称作人尽其才原则。有效的人力资源管理始于有效的委派，也就是尽可能有效地利用时间和人力。我们委派别人完成任务的原因通常都是出于不得不如此，因为工作光靠自己是绝对无法完成的。看看摩西和杰思罗的经典事例。摩西企图为以色列的孩子们包办一切，想对大大小小的所有事情都做出评判，这几乎要了他的命。她的岳父杰思罗知道了这一切以后建议说：“你们这样做不对，肯定会被累坏的，你和跟从你的这个民族都会不堪重负：这些事情对你来说太繁重了，你的能力无法独自完成。于是杰思罗建议摩西做两件事情：首先，他让摩西教导人民掌握体现他意旨的原则，这样他们就不必每件事都来请他评判了，完全可以借助这些原则，自己思考问题。这是一个很有力的委派方式——教会原则，相信大家有运用原则解决问题的能力。第二，杰思罗让摩西选择忠实的追随者，把所有的琐事全都交托给他们，自己只把握重大问题。杰思罗的两条建议都要求摩西首先花费更多的时间为事情制定原则，然后要准备冒一点风险。委派在一开始的确要多花费一点时间，很多感觉现在已经忙不过来的人，不会把这段时间花来解释、培训和委托。以某个管理人员为例，他总是在思考一个问题：为什么本该是雇员做的事情，却要自己第二十三章　人尽其才 有些组织团体终日陷于会议和委员会的事务，当我与他们合作时，我建议其管理人员采用一个屡试不爽的原则，这个原则被称作人尽其才原则。有效的人力资源管理始于有效的委派，也就是尽可能有效地利用时间和人力。我们委派别人完成任务的原因通常都是出于不得不如此，因为工作光靠自己是绝对无法完成的。看看摩西和杰思罗的经典事例。摩西企图为以色列的孩子们包办一切，想对大大小小的所有事情都做出评判，这几乎要了他的命。她的岳父杰思罗知道了这一切以后建议说：“你们这样做不对，肯定会被累坏的，你和跟从你的这个民族都会不堪重负：这些事情对你来说太繁重了，你的能力无法独自完成。于是杰思罗建议摩西做两件事情：首先，他让摩西教导人民掌握体现他意旨的原则，这样他们就不必每件事都来请他评判了，完全可以借助这些原则，自己思考问题。这是一个很有力的委派方式——教会原则，相信大家有运用原则解决问题的能力。第二，杰思罗让摩西选择忠实的追随者，把所有的琐事全都交托给他们，自己只把握重大问题。杰思罗的两条建议都要求摩西首先花费更多的时间为事情制定原则，然后要准备冒一点风险。委派在一开始的确要多花费一点时间，很多感觉现在已经忙不过来的人，不会把这段时间花来解释、培训和委托。以某个管理人员为例，他总是在思考一个问题：为什么本该是雇员做的事情，却要自己来做。他说：“有解释这些事情的时间，我早就把它们干完了，而且我还干得更好。”但是，他很快就堆积了一大堆要干的事情，致使他感觉连分派工作或者给别人进行解释培训的时间都不够了。很多行政管理人员都是这样理论的。“我每次把工作委派出去，他们总是完成不了，或者完成是完成了，做的却很糟糕，我还是得返工。这样说来，为什么还要委派呢？只是浪费时间而已。”但是他们这样做的结果却是生活日益烦乱，每天要工作14个小时，忘记了关心家庭和身体健康，削弱了整个组织的活力。我们绝对必须把工作委派出去，以增加自己的机动时间来应对重大事项。从长远的角度看，花在委派任务上的时间会使我们节约无比多的时间。当然，通过他人来完成工作会冒一定的风险，事情会做得走样，有时还会做错。摩西无法直接下达评判，他就必须仔细地挑选和训练人，赋予他们自己的信念，他知道，他们可能不会按自己的方式来行事，也可能会犯错误。一些行政管理人员不愿意委派例行公事以外的事务，他们通常首先相信的是自己的判断和行事方法，这些人考虑的是：“这一套东西已经使自己有了现在的地位，为什么要改变呢？为什么要跟既有的成就过不去呢？”事实上，一些人有着出众的能力，无需委派他人肩负重大使命，自己也能够取得惊人的成就。但是，不将任务委派给他人，不能人尽其才，员工和组织就不会有所发展，因为上级的能力对他们造成了局限，如此一来，他们既反映了个人的优点，又反映了个人的缺陷。在委派任务的过程当中，工作效率高的管理人员会与每个员工签订双赢行为协定。一个重要的指导方针就是人尽其才。来做。他说：“有解释这些事情的时间，我早就把它们干完了，而且我还干得更好。”但是，他很快就堆积了一大堆要干的事情，致使他感觉连分派工作或者给别人进行解释培训的时间都不够了。很多行政管理人员都是这样理论的。“我每次把工作委派出去，他们总是完成不了，或者完成是完成了，做的却很糟糕，我还是得返工。这样说来，为什么还要委派呢？只是浪费时间而已。”但是他们这样做的结果却是生活日益烦乱，每天要工作14个小时，忘记了关心家庭和身体健康，削弱了整个组织的活力。我们绝对必须把工作委派出去，以增加自己的机动时间来应对重大事项。从长远的角度看，花在委派任务上的时间会使我们节约无比多的时间。当然，通过他人来完成工作会冒一定的风险，事情会做得走样，有时还会做错。摩西无法直接下达评判，他就必须仔细地挑选和训练人，赋予他们自己的信念，他知道，他们可能不会按自己的方式来行事，也可能会犯错误。一些行政管理人员不愿意委派例行公事以外的事务，他们通常首先相信的是自己的判断和行事方法，这些人考虑的是：“这一套东西已经使自己有了现在的地位，为什么要改变呢？为什么要跟既有的成就过不去呢？”事实上，一些人有着出众的能力，无需委派他人肩负重大使命，自己也能够取得惊人的成就。但是，不将任务委派给他人，不能人尽其才，员工和组织就不会有所发展，因为上级的能力对他们造成了局限，如此一来，他们既反映了个人的优点，又反映了个人的缺陷。在委派任务的过程当中，工作效率高的管理人员会与每个员工签订双赢行为协定。一个重要的指导方针就是人尽其才。永不放弃的原则要摆脱专断集权的管理模式，人尽其才是个最好的办法。这个原则意味着大家会认真考虑问题的所有方面，深入地进行分析，找出几个选择方案，思考这些方案的种种后果，最后再推荐出其中的一个。这个技巧使大家彻底挖掘自己的潜力，然后综合推荐出一个明确的最终选择，这个推荐代表了他们最成熟的考虑。接下来，管理者唯一所需要做的，就是批准或者否决它就行了。如果他决定批准这个方案，接下来的事情就只剩下贯彻这个决议或者推荐执行方案了。除了节省管理者的时间之外，人尽其才还能使大家不再以合作或集体思维为名，或者以“让我们聚在一起谈谈这事”为借口，而放弃自己的责任。集体做出的决议也可能无法挖掘出最佳的资源，因为有时人们开会时会采取随大溜的态度，表述的仅仅是没有经过深思熟虑的观点。高效的行政管理人员要求大家彻底全面地考虑问题以后再做出最后的提议。他不会在他人商讨问题的过程当中横插一杠，给别人提供一些轻率容易的答案，就算大家恳请他也不会这么做。他会等到大家的工作完结以后再说。如果不是这样的话，他就会剥夺大家取得进步的机会，大家也会占用他的时间。此外，如果在大家调查事实和制定决策的过程中让他们“脱离苦海”，那他们也就无法对结果负有任何责任了。在此，行政人员必须运用高超的智慧。人尽其才并非万应良药，也不可能放之四海皆准。进行前期的集体自由讨论也是很必要的，尤其是在计划的酝酿阶段。协同一致的意见也是必须取得的。但是，让大家在上桌讨论之前做好各自的准备工作，这个原则在永不放弃的原则要摆脱专断集权的管理模式，人尽其才是个最好的办法。这个原则意味着大家会认真考虑问题的所有方面，深入地进行分析，找出几个选择方案，思考这些方案的种种后果，最后再推荐出其中的一个。这个技巧使大家彻底挖掘自己的潜力，然后综合推荐出一个明确的最终选择，这个推荐代表了他们最成熟的考虑。接下来，管理者唯一所需要做的，就是批准或者否决它就行了。如果他决定批准这个方案，接下来的事情就只剩下贯彻这个决议或者推荐执行方案了。除了节省管理者的时间之外，人尽其才还能使大家不再以合作或集体思维为名，或者以“让我们聚在一起谈谈这事”为借口，而放弃自己的责任。集体做出的决议也可能无法挖掘出最佳的资源，因为有时人们开会时会采取随大溜的态度，表述的仅仅是没有经过深思熟虑的观点。高效的行政管理人员要求大家彻底全面地考虑问题以后再做出最后的提议。他不会在他人商讨问题的过程当中横插一杠，给别人提供一些轻率容易的答案，就算大家恳请他也不会这么做。他会等到大家的工作完结以后再说。如果不是这样的话，他就会剥夺大家取得进步的机会，大家也会占用他的时间。此外，如果在大家调查事实和制定决策的过程中让他们“脱离苦海”，那他们也就无法对结果负有任何责任了。在此，行政人员必须运用高超的智慧。人尽其才并非万应良药，也不可能放之四海皆准。进行前期的集体自由讨论也是很必要的，尤其是在计划的酝酿阶段。协同一致的意见也是必须取得的。但是，让大家在上桌讨论之前做好各自的准备工作，这个原则在