且要负责确保权衡合宜。战术层面的任务包括：撰写产品需求文档并获取反馈，组织/主持产品路线图讨论会，与上述各部门合作，并在功能、影响力和工作量之间做权衡。干净利落的产品需求文档能大大推动各方达成简明的共识，对执行过程也会有很大的帮助。产品需求文档应当清楚地说明产品的主要功能和产品需求。

这些责任要求产品经理具备数据驱动和客户驱动的素质。合理定义指标，达成对指标的共识，然后追踪指标，有助于产品优先事项的协调。产品经理的技术能力越强，就越有可能有能力分析必要的数据，做出关键权衡。同时，产品经理应该努力理解客户需求，然后将它与开发成本或商业影响力放在一起做权衡。

产品经理还要花时间解决产品或产品开发的一些实际问题。例如，为了回避某个法律或监管问题，产品可以做怎样的调整或变化？就销售部门针对竞争者或定价提出的疑虑，对功能可以进行怎样的改动？

请注意：产品经理不是孤军奋战。开发产品、解决相关问题要靠团队合作。产品经理要与工程（技术约束和功能点子）、设计、数据分析、营销、销售、客服、法务（监管事宜）和其他部门协调。但归根到底，产品经理的角色是权衡，在设计团队所渴望的原始的、柏拉图式的美的理念以及工程团队的技术热情、销售团队的“给我点能卖的东西”和法务团队的“可能存在风险”（举例有意进行了夸大）之间做出权衡或提议权衡。

3. 项目执行：时间线、资源和排障。作为推动产品走向成功的一部分，产品经理应该与工程团队紧密合作，设定目标并按时完成。且要负责确保权衡合宜。战术层面的任务包括：撰写产品需求文档并获取反馈，组织/主持产品路线图讨论会，与上述各部门合作，并在功能、影响力和工作量之间做权衡。干净利落的产品需求文档能大大推动各方达成简明的共识，对执行过程也会有很大的帮助。产品需求文档应当清楚地说明产品的主要功能和产品需求。

这些责任要求产品经理具备数据驱动和客户驱动的素质。合理定义指标，达成对指标的共识，然后追踪指标，有助于产品优先事项的协调。产品经理的技术能力越强，就越有可能有能力分析必要的数据，做出关键权衡。同时，产品经理应该努力理解客户需求，然后将它与开发成本或商业影响力放在一起做权衡。

产品经理还要花时间解决产品或产品开发的一些实际问题。例如，为了回避某个法律或监管问题，产品可以做怎样的调整或变化？就销售部门针对竞争者或定价提出的疑虑，对功能可以进行怎样的改动？

请注意：产品经理不是孤军奋战。开发产品、解决相关问题要靠团队合作。产品经理要与工程（技术约束和功能点子）、设计、数据分析、营销、销售、客服、法务（监管事宜）和其他部门协调。但归根到底，产品经理的角色是权衡，在设计团队所渴望的原始的、柏拉图式的美的理念以及工程团队的技术热情、销售团队的“给我点能卖的东西”和法务团队的“可能存在风险”（举例有意进行了夸大）之间做出权衡或提议权衡。

3. 项目执行：时间线、资源和排障。作为推动产品走向成功的一部分，产品经理应该与工程团队紧密合作，设定目标并按时完成。在协助团队达成目标方面，产品经理的重要手段通常包括：（1）游说工程、设计和其他部门，获取资源或关注；（2）砍掉功能或提高某些功能的优先级，为项目执行提供清晰的路线图；（3）提出“愚蠢”的问题，看看各部门能不能少用一点时间，或者省掉不必要的功能或任务；（4）抵制无关的要求，不管是来自内部（设计、销售等等）还是外部（客户、合作伙伴）。

许多人认为，产品执行在产品发布时就完结了。现实中还有持续的产品维护，功能迭代，最后还要将产品淘汰或下架。因为有客户转移、价格变动或其他可能导致客户反弹的问题，所以放弃产品本身就是一门艺术。

值得注意的是，产品经理不是项目经理，也就是说，产品经理的主要职责不是跟进进度。

4. 沟通协调（与上述三点有重合）。产品经理应当了解团队状态、项目进度、遇到的阻碍和功能开发次序，并与组织内的其余人进行沟通。这可能包括主持（或与工程部门共同主持）团队状态周例会，向领导团队汇报产品情况，以及与组织上下沟通发布时间或其他时间线。

沟通过程中最难的地方往往是产品路线图、优先事项、开发次序背后的“为什么”。其中涉及的部分工作是提出一个框架，以确定某些事项的优先级高于其他事项的原因。让所有其他部门都认可该框架也是重要的。

最后，产品经理要与工程、设计和销售团队紧密合作，有时还会在协助团队达成目标方面，产品经理的重要手段通常包括：（1）游说工程、设计和其他部门，获取资源或关注；（2）砍掉功能或提高某些功能的优先级，为项目执行提供清晰的路线图；（3）提出“愚蠢”的问题，看看各部门能不能少用一点时间，或者省掉不必要的功能或任务；（4）抵制无关的要求，不管是来自内部（设计、销售等等）还是外部（客户、合作伙伴）。

许多人认为，产品执行在产品发布时就完结了。现实中还有持续的产品维护，功能迭代，最后还要将产品淘汰或下架。因为有客户转移、价格变动或其他可能导致客户反弹的问题，所以放弃产品本身就是一门艺术。

值得注意的是，产品经理不是项目经理，也就是说，产品经理的主要职责不是跟进进度。

4. 沟通协调（与上述三点有重合）。产品经理应当了解团队状态、项目进度、遇到的阻碍和功能开发次序，并与组织内的其余人进行沟通。这可能包括主持（或与工程部门共同主持）团队状态周例会，向领导团队汇报产品情况，以及与组织上下沟通发布时间或其他时间线。

沟通过程中最难的地方往往是产品路线图、优先事项、开发次序背后的“为什么”。其中涉及的部分工作是提出一个框架，以确定某些事项的优先级高于其他事项的原因。让所有其他部门都认可该框架也是重要的。

最后，产品经理要与工程、设计和销售团队紧密合作，有时还会与他们有一种自然的（合作性的）紧张关系。工程师觉得，既然产品都是他们开发的，那么他们应该有做产品决策的权力。设计师会认为产品管理对设计是多余的（两者有非常大的差异）。销售人员则会想产品为什么不能出来得快一点，产品经理为什么总是试图避免销售人员与工程师接触（目的是让工程师专心开发产品，不至于将时间都用来应付销售人员那边一次又一次的要求）。

产品经理还应当发挥“缓冲”或盾牌的作用，帮工程师和设计师抵挡来自内外各方的压力。销售和营销人员总是想要直接与工程师见面，宣扬自己最喜欢的功能，同时客户也想与工程师直接对话。面对这些交流互动，产品经理应该灵活地发挥缓冲作用，将所有意见和问题集中到内部团队的周例会上讨论，或者承担起主要的销售对接任务，防止销售、营销或其他部门过多地占用工程师和设计师的时间。话虽如此，但有时说服一名工程师接受某项客户需求的最好办法就是把他带到客户面前。亲耳听到用户反馈往往能让工程师改变想法，双方还可能会展开一次很好的头脑风暴，或者当场解决问题。与他们有一种自然的（合作性的）紧张关系。工程师觉得，既然产品都是他们开发的，那么他们应该有做产品决策的权力。设计师会认为产品管理对设计是多余的（两者有非常大的差异）。销售人员则会想产品为什么不能出来得快一点，产品经理为什么总是试图避免销售人员与工程师接触（目的是让工程师专心开发产品，不至于将时间都用来应付销售人员那边一次又一次的要求）。

产品经理还应当发挥“缓冲”或盾牌的作用，帮工程师和设计师抵挡来自内外各方的压力。销售和营销人员总是想要直接与工程师见面，宣扬自己最喜欢的功能，同时客户也想与工程师直接对话。面对这些交流互动，产品经理应该灵活地发挥缓冲作用，将所有意见和问题集中到内部团队的周例会上讨论，或者承担起主要的销售对接任务，防止销售、营销或其他部门过多地占用工程师和设计师的时间。话虽如此，但有时说服一名工程师接受某项客户需求的最好办法就是把他带到客户面前。亲耳听到用户反馈往往能让工程师改变想法，双方还可能会展开一次很好的头脑风暴，或者当场解决问题。你有合适的人吗

你可以根据一名产品经理在上述职责中分别花了多少时间来分辨他的优劣。如果他只把时间用在任务清单和项目管理上，那么可能的情况有四种：（1）与他对接的工程管理人员能力薄弱；（2）公司管理层不给他赋能，以让他履行职责；（3）他不理解自身的职责；（4）他得不到同侪的尊重，无力做更重要的工作。理想情况下，产品管理的时间大头应该用在定义产品、优先级权衡、与客户交流，以及就产品发布、功能迭代和沟通事务与各个部门合作上。最大的难点或许是分辨两个问题：人岗是否匹配，公司赋权是否得宜。你有合适的人吗

你可以根据一名产品经理在上述职责中分别花了多少时间来分辨他的优劣。如果他只把时间用在任务清单和项目管理上，那么可能的情况有四种：（1）与他对接的工程管理人员能力薄弱；（2）公司管理层不给他赋能，以让他履行职责；（3）他不理解自身的职责；（4）他得不到同侪的尊重，无力做更重要的工作。理想情况下，产品管理的时间大头应该用在定义产品、优先级权衡、与客户交流，以及就产品发布、功能迭代和沟通事务与各个部门合作上。最大的难点或许是分辨两个问题：人岗是否匹配，公司赋权是否得宜。优秀产品经理的素质

招聘产品经理时，你应该看对方有没有下列能力：

1. 产品品位。产品品位指的是对某领域某产品的客户需求具有直觉和洞见。哪些产品功能会让客户感到惊艳，或者能满足客户的核心需求？如果产品经理之前是做另一个行业的，那么他可能不知道你的客户的具体需求。但是，他应该具备相应的技能和工具，能够快速了解你的客户及其需求。

2. 设定优先事项的能力。一项产品功能提出来了，结合实现它所需的开发工作量，它的价值有多大？给销售团队一个新产品，给客户开发一项新功能，两者孰轻孰重？定价应该针对消费者还是小业主？有什么完成度达到80%的产品应该立即发布，它解决了哪些独特的客户问题？

3. 执行力。产品管理的一大部分工作就是说服与劝诱团队和各方资源将产品发布，然后做产品维护和客户支持。产品经理要与工程、设计、法务、客服等部门合作，共同执行产品路线图。

4. 战略敏感度。行业格局会如何发展？产品要如何定位，以便优秀产品经理的素质

招聘产品经理时，你应该看对方有没有下列能力：

1. 产品品位。产品品位指的是对某领域某产品的客户需求具有直觉和洞见。哪些产品功能会让客户感到惊艳，或者能满足客户的核心需求？如果产品经理之前是做另一个行业的，那么他可能不知道你的客户的具体需求。但是，他应该具备相应的技能和工具，能够快速了解你的客户及其需求。

2. 设定优先事项的能力。一项产品功能提出来了，结合实现它所需的开发工作量，它的价值有多大？给销售团队一个新产品，给客户开发一项新功能，两者孰轻孰重？定价应该针对消费者还是小业主？有什么完成度达到80%的产品应该立即发布，它解决了哪些独特的客户问题？

3. 执行力。产品管理的一大部分工作就是说服与劝诱团队和各方资源将产品发布，然后做产品维护和客户支持。产品经理要与工程、设计、法务、客服等部门合作，共同执行产品路线图。

4. 战略敏感度。行业格局会如何发展？产品要如何定位，以便