喊：大鲸！大鲸！结果适得其反：大鲸钓不了，小鱼不想钓。

所以，企业在将客户分类管理以后，紧接着要做一件事：员工分类管理。

员工不分类，会出现什么后果？如果你放养员工，他就会浑水摸鱼，什么鱼都要。最后你会发现，他钓的都是小鱼。因为小鱼容易钓，大鲸都在深水区，不是一个人能钓得了的。如果员工一直钓小鱼，那么会带来什么结局？他们的业绩越来越差、收入越来越少，能力也没有提升，最后自己活不下去；与此同时，企业的客户越来越少，最后企业也活不下去。

因此，企业不仅要给客户分类贴标签，还要对员工进行分类，提升员工钓鱼的效率。本质上，劳动可以分为有效劳动和无效劳动。不同的鱼有不同的要求，钓鱼的技能、方法和流程等都各不相同。一个新员工去钓大鲸就是无效劳动，因为以他的资源和能级，根本不可能钓到大鲸，他的劳动创造不了价值。同样地，让一个老员工去钓小鱼，更是生产力的巨大浪费。一个销售高手与一个销售新手，创造的劳动价值可能有上万倍的差异。我们不能忽略人与人之间的差异，因为这个差异体现在认知、思维、智商、情商、能力甚至体力上。

一家优秀的公司会给不同的员工设立边界：新员工做新员工的事，老员工做老员工的事，核心骨干做核心骨干的事，领导层做领导层的事，全部分级管理，对号入座，重新建流程。因此，客户升级管理的背后，也关系到员工的流程管理。也就是说，对于所有的用户和员工，你不仅要进行分类管理，还要重新梳理钓鱼的流程，梳理钓鱼喊：大鲸！大鲸！结果适得其反：大鲸钓不了，小鱼不想钓。

所以，企业在将客户分类管理以后，紧接着要做一件事：员工分类管理。

员工不分类，会出现什么后果？如果你放养员工，他就会浑水摸鱼，什么鱼都要。最后你会发现，他钓的都是小鱼。因为小鱼容易钓，大鲸都在深水区，不是一个人能钓得了的。如果员工一直钓小鱼，那么会带来什么结局？他们的业绩越来越差、收入越来越少，能力也没有提升，最后自己活不下去；与此同时，企业的客户越来越少，最后企业也活不下去。

因此，企业不仅要给客户分类贴标签，还要对员工进行分类，提升员工钓鱼的效率。本质上，劳动可以分为有效劳动和无效劳动。不同的鱼有不同的要求，钓鱼的技能、方法和流程等都各不相同。一个新员工去钓大鲸就是无效劳动，因为以他的资源和能级，根本不可能钓到大鲸，他的劳动创造不了价值。同样地，让一个老员工去钓小鱼，更是生产力的巨大浪费。一个销售高手与一个销售新手，创造的劳动价值可能有上万倍的差异。我们不能忽略人与人之间的差异，因为这个差异体现在认知、思维、智商、情商、能力甚至体力上。

一家优秀的公司会给不同的员工设立边界：新员工做新员工的事，老员工做老员工的事，核心骨干做核心骨干的事，领导层做领导层的事，全部分级管理，对号入座，重新建流程。因此，客户升级管理的背后，也关系到员工的流程管理。也就是说，对于所有的用户和员工，你不仅要进行分类管理，还要重新梳理钓鱼的流程，梳理钓鱼的工具，梳理钓鱼的步骤，梳理员工的渔场，梳理员工的动作，梳理员工的效率。不准乱！不能一会儿这个渔场转一圈，一会儿另一个渔场转一圈，一会儿想抓大的，一会儿想抓肥的。这种跳动就是浪费时间，就是浪费资源。

我在很多成功的企业家身上学到一样东西：一家好的管理公司是风平浪静的，每个人都知道自己该干的事。风平浪静的背后，是每个人都有自己的角色和分工，像螺丝钉一样安上去，只需要把你自己的事情做好。

因此，客户要贴标签，员工也要分类管理。分类管理意味着要对员工重新锁定格子。所有人只能在一个格子里面按照流程走，大鲸有大鲸的流程，海豚有海豚的流程……

首先，对于大鲸客户，要上升到公司战略的高度去争取和维护，不能依赖销售人员个人的努力。一旦遇到大鲸，没有哪个员工能单独服务好，就必须从公司层面来进行操作，一把手亲自出马，管理层加上核心员工组成大客户服务部，专门钓大鲸。

其次，针对海豚客户，我们可以分为两步走：第一步，先对所有的海豚进行再次细分，分成A、B、C三等；第二步，锁定A等海豚，并且全部交由工作一年以上的老员工去经营，同时他们必须放弃B、C两等，专注于A等海豚客户。

再次，对于鲨鱼客户，我们的原则是：假如企业已经有了大鲸客户，哪怕鲨鱼体量再大，最好也要放弃。因为鲨鱼客户往往是行业中的龙头企业，议价能力很强，虽然消费量大，但是容易向供应商转嫁的工具，梳理钓鱼的步骤，梳理员工的渔场，梳理员工的动作，梳理员工的效率。不准乱！不能一会儿这个渔场转一圈，一会儿另一个渔场转一圈，一会儿想抓大的，一会儿想抓肥的。这种跳动就是浪费时间，就是浪费资源。

我在很多成功的企业家身上学到一样东西：一家好的管理公司是风平浪静的，每个人都知道自己该干的事。风平浪静的背后，是每个人都有自己的角色和分工，像螺丝钉一样安上去，只需要把你自己的事情做好。

因此，客户要贴标签，员工也要分类管理。分类管理意味着要对员工重新锁定格子。所有人只能在一个格子里面按照流程走，大鲸有大鲸的流程，海豚有海豚的流程……

首先，对于大鲸客户，要上升到公司战略的高度去争取和维护，不能依赖销售人员个人的努力。一旦遇到大鲸，没有哪个员工能单独服务好，就必须从公司层面来进行操作，一把手亲自出马，管理层加上核心员工组成大客户服务部，专门钓大鲸。

其次，针对海豚客户，我们可以分为两步走：第一步，先对所有的海豚进行再次细分，分成A、B、C三等；第二步，锁定A等海豚，并且全部交由工作一年以上的老员工去经营，同时他们必须放弃B、C两等，专注于A等海豚客户。

再次，对于鲨鱼客户，我们的原则是：假如企业已经有了大鲸客户，哪怕鲨鱼体量再大，最好也要放弃。因为鲨鱼客户往往是行业中的龙头企业，议价能力很强，虽然消费量大，但是容易向供应商转嫁风险。所以，一旦企业有了大鲸客户或者海豚客户，就要果断舍弃鲨鱼客户。

最后，对于所有的小鱼，企业同样需要分成两步走。第一步，我们也要对所有的小鱼进行再次细分，分为A、B、C三等。其中，A等是小鱼中的大鱼，这种鱼成长性较好，我们称之为青鱼；B等是小鱼中的中鱼；C等则是小鱼中的小鱼。毋庸置疑，对于小鱼中的中鱼和小鱼，我们要选择直接放弃，因为它们价值太小、意义不大。但是，对于小鱼中比较大的青鱼，还是可以试着去钓一下的。谁来钓这些青鱼呢？我们可以让新员工去钓，因为这样可以锻炼新员工的钓鱼技巧。

老员工必须聚焦于大鲸客户和海豚客户，他们不能去抓鲨鱼客户，甚至要放弃手上的鲨鱼客户，就算抓住了也不能得到奖励。他们更不可以去抓青鱼，一旦他们去抓，哪怕抓住了也要受罚，因为这说明老员工在不务正业。同样地，对于新员工，我们必须严格要求他们去抓青鱼。如果他们只抓住了小鱼中的B等或C等，企业就必须给予处罚，因为他们在浪费资源。如果他们要去抓海豚或者大鲸，那么企业也要惩罚他们，因为他们好高骛远。

如此一来，整个员工分类的格子就非常清晰了：管理层和核心员工负责钓大鲸，老员工负责钓海豚，新员工负责钓青鱼。这样企业就可以保持一个旺盛的发展，老客户不断在沉淀，同时还有新客户不断涌入。

从我们多年的实践经验来看，在企业给客户贴好标签，给员工分风险。所以，一旦企业有了大鲸客户或者海豚客户，就要果断舍弃鲨鱼客户。

最后，对于所有的小鱼，企业同样需要分成两步走。第一步，我们也要对所有的小鱼进行再次细分，分为A、B、C三等。其中，A等是小鱼中的大鱼，这种鱼成长性较好，我们称之为青鱼；B等是小鱼中的中鱼；C等则是小鱼中的小鱼。毋庸置疑，对于小鱼中的中鱼和小鱼，我们要选择直接放弃，因为它们价值太小、意义不大。但是，对于小鱼中比较大的青鱼，还是可以试着去钓一下的。谁来钓这些青鱼呢？我们可以让新员工去钓，因为这样可以锻炼新员工的钓鱼技巧。

老员工必须聚焦于大鲸客户和海豚客户，他们不能去抓鲨鱼客户，甚至要放弃手上的鲨鱼客户，就算抓住了也不能得到奖励。他们更不可以去抓青鱼，一旦他们去抓，哪怕抓住了也要受罚，因为这说明老员工在不务正业。同样地，对于新员工，我们必须严格要求他们去抓青鱼。如果他们只抓住了小鱼中的B等或C等，企业就必须给予处罚，因为他们在浪费资源。如果他们要去抓海豚或者大鲸，那么企业也要惩罚他们，因为他们好高骛远。

如此一来，整个员工分类的格子就非常清晰了：管理层和核心员工负责钓大鲸，老员工负责钓海豚，新员工负责钓青鱼。这样企业就可以保持一个旺盛的发展，老客户不断在沉淀，同时还有新客户不断涌入。

从我们多年的实践经验来看，在企业给客户贴好标签，给员工分好类以后，效率往往会有一次大的飞跃。究其原因，本质就是分工带来了最大化的有效劳动，完成了最大化的价值创造。我们有不少企业家学员在这一规律的应用上成绩斐然。

2020年下半年，我们在广州讲这堂课。有一位高管学员站起来发言，他说：“老师，你讲的大鲸这堂课我早就知道了。早在2010年，我们公司就做到了70亿元的年营收，董事长一直想带着我们从70亿元做到100亿元，但是都没找到方法。到2017年，董事长听了‘赢利模式’课程，他回来以后给我们转训，从战略开始重新定标，其中最重要的一件事情就是做用户的分类管理。从此以后，公司只做头部客户，只做大型央企和大客户。因为我们是做建筑工程的，可以直接通过预算卡住哪些客户坚决不能做，重新进行人力、物力、财力的分配。2018年，公司做到了90亿元的年营收；2019年，公司做到120亿元；2020年，公司要做到180亿元。”这家公司叫深圳博大建设集团。

2021年年初，又有一位来自深圳的企业家分享了他的故事。2009年，他在深圳听了课程，回到企业以后，果断决定聚焦核心大客户，放弃70%的小客户。这当然遭到了所有人的反对，他的股东们特别反感，抱怨说：“人家都是把业务搞回来，你反倒还要把业务砍掉70%。”但是，这位企业家仍旧“一意孤行”，顶住了压力。

出乎所有人意料的是，虽然公司放弃了70%的小客户，员工从130多人骤降至81人，但是当年度公司的销售额翻了一番，利润涨了两倍。他兴奋地告诉我们：“自从锁定了大鲸客户，多年来我们公司的业绩一直平稳增长，即便在2020年新冠肺炎疫情的影响下，公司的业绩也同比增长了50%，利润更是同比增长了70%。”所以，他迫好类以后，效率往往会有一次大的飞跃。究其原因，本质就是分工带来了最大化的有效劳动，完成了最大化的价值创造。我们有不少企业家学员在这一规律的应用上成绩斐然。

2020年下半年，我们在广州讲这堂课。有一位高管学员站起来发言，他说：“老师，你讲的大鲸这堂课我早就知道了。早在2010年，我们公司就做到了70亿元的年营收，董事长一直想带着我们从70亿元做到100亿元，但是都没找到方法。到2017年，董事长听了‘赢利模式’课程，他回来以后给我们转训，从战略开始重新定标，其中最重要的一件事情就是做用户的分类管理。从此以后，公司只做头部客户，只做大型央企和大客户。因为我们是做建筑工程的，可以直接通过预算卡住哪些客户坚决不能做，重新进行人力、物力、财力的分配。2018年，公司做到了90亿元的年营收；2019年，公司做到120亿元；2020年，公司要做到180亿元。”这家公司叫深圳博大建设集团。

2021年年初，又有一位来自深圳的企业家分享了他的故事。2009年，他在深圳听了课程，回到企业以后，果断决定聚焦核心大客户，放弃70%的小客户。这当然遭到了所有人的反对，他的股东们特别反感，抱怨说：“人家都是把业务搞回来，你反倒还要把业务砍掉70%。”但是，这位企业家仍旧“一意孤行”，顶住了压力。

出乎所有人意料的是，虽然公司放弃了70%的小客户，员工从130多人骤降至81人，但是当年度公司的销售额翻了一番，利润涨了两倍。他兴奋地告诉我们：“自从锁定了大鲸客户，多年来我们公司的业绩一直平稳增长，即便在2020年新冠肺炎疫情的影响下，公司的业绩也同比增长了50%，利润更是同比增长了70%。”所以，他迫不及待地与我们分享这个好消息，最后他感慨道：“无论是产品还是客户，一定是君子有所为，有所不为。只有清楚地知道自己该干什么、不该干什么，才能真正做好资源配置。”

大鲸战略：从“六脉神剑”到“独孤九剑”

1996年，我还在经营风驰传媒，那一年公司业绩做了8 000多万元。说实话，这个成绩我们并不满意，因为公司业绩仿佛进入了瓶颈期，做不上去了。为了寻求破局之法，我四处学习。最后，我从一个中国台湾人那里学到了一套美国人开发出来的方法——大客户战略。听完以后，我深受触动，并预感到这堂课会改变我。

为什么？因为我们从1991年开始做广告公司，1995年做到西部第一。这时，公司已经有了1 000多个客户，但是业绩始终上不去。因为鱼太多了，其中大部分都是小鱼，这些小鱼几乎消耗掉了公司所有的人力、物力和财力，再想增加收入难度很大。然而，通过这堂课，我突然发现还可以做得更大。

回到公司以后，我很快调整了思路，决定集中力量开发大客户，并用形象的语言告诉所有员工：一条鲸胜过千条小鱼。并且，我按照美国人开发的方法，提炼出开发大鲸客户的“六脉神剑”。所谓“六脉神剑”，就是锁定并开发大鲸客户的6个步骤。

第一剑：一把手工程

我们身边有没有大鲸呢？有！红塔集团。要知道，当年红塔集团不及待地与我们分享这个好消息，最后他感慨道：“无论是产品还是客户，一定是君子有所为，有所不为。只有清楚地知道自己该干什么、不该干什么，才能真正做好资源配置。”

大鲸战略：从“六脉神剑”到“独孤九剑”

1996年，我还在经营风驰传媒，那一年公司业绩做了8 000多万元。说实话，这个成绩我们并不满意，因为公司业绩仿佛进入了瓶颈期，做不上去了。为了寻求破局之法，我四处学习。最后，我从一个中国台湾人那里学到了一套美国人开发出来的方法——大客户战略。听完以后，我深受触动，并预感到这堂课会改变我。

为什么？因为我们从1991年开始做广告公司，1995年做到西部第一。这时，公司已经有了1 000多个客户，但是业绩始终上不去。因为鱼太多了，其中大部分都是小鱼，这些小鱼几乎消耗掉了公司所有的人力、物力和财力，再想增加收入难度很大。然而，通过这堂课，我突然发现还可以做得更大。

回到公司以后，我很快调整了思路，决定集中力量开发大客户，并用形象的语言告诉所有员工：一条鲸胜过千条小鱼。并且，我按照美国人开发的方法，提炼出开发大鲸客户的“六脉神剑”。所谓“六脉神剑”，就是锁定并开发大鲸客户的6个步骤。

第一剑：一把手工程

我们身边有没有大鲸呢？有！红塔集团。要知道，当年红塔集团