一般只需要两个绩效指标就能准确表达每个目标的涵义，管理者在操作时可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标，16～25个指标基本上就能够满足需要。在这四个层面中，财务层面用3～4个指标、客户层面用5～8个指标、内部运营层面用5～10个指标、学习成长层面用3～6个指标就可以了。

【实例】

某企业的战略地图如下图所示。一般只需要两个绩效指标就能准确表达每个目标的涵义，管理者在操作时可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标，16～25个指标基本上就能够满足需要。在这四个层面中，财务层面用3～4个指标、客户层面用5～8个指标、内部运营层面用5～10个指标、学习成长层面用3～6个指标就可以了。

【实例】

某企业的战略地图如下图所示。某企业的战略地图

（3）识别战略主题

企业战略主题可以分为发展战略诉求主题、竞争战略诉求主题和职能战略诉求主题三类，具体如表5-3所示。

表5-3 战略主题的分类

企业的经营业务具有长期稳定的特征，即使在较长的一段时间内也不会发生太大的变化，因此发展战略具有相对稳定性。竞争战略则需要随着市场竞争状况的变化及时进行调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略应采取的具体措施。

要识别战略主题，人力资源管理者可运用职责分析法（Fuctio Aalysis System Techique，简称FAST法）。企业价值链通常包括产品开发、市场营销、生产经营、采购供应、客户服务等核心价值链。除核心价值链外，还有IT信息技术、人力资源、法律、财务、企业文化、行政后勤等辅助价值链，可以遵循企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻某企业的战略地图

（3）识别战略主题

企业战略主题可以分为发展战略诉求主题、竞争战略诉求主题和职能战略诉求主题三类，具体如表5-3所示。

表5-3 战略主题的分类

企业的经营业务具有长期稳定的特征，即使在较长的一段时间内也不会发生太大的变化，因此发展战略具有相对稳定性。竞争战略则需要随着市场竞争状况的变化及时进行调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略应采取的具体措施。

要识别战略主题，人力资源管理者可运用职责分析法（Fuctio Aalysis System Techique，简称FAST法）。企业价值链通常包括产品开发、市场营销、生产经营、采购供应、客户服务等核心价值链。除核心价值链外，还有IT信息技术、人力资源、法律、财务、企业文化、行政后勤等辅助价值链，可以遵循企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找能够驱动战略主题与目标的因素。

（4）明确部门使命

明确部门使命时应当注意以下几点。

第一，部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须要高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标。

第二，部门使命是本部门对企业战略的支撑，部门使命必须紧密围绕企业目标。

第三，部门使命的着重点在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程，是与各部门主管反复磋商研讨的过程。部门使命必须让每个部门的主管心悦诚服，明确部门使命是落实企业及各部门的经营指标的基础。明确部门使命的同时，企业管理者还需要对企业的价值链流程进行优化，梳理组织架构。明确部门使命、优化流程、梳理组织架构这三项工作必须同时进行。

（5）寻找因果关系

因果关系链分析最适合的工具是价值树模型。价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，在运用时可以分别列出企业战略地图中的衡量性目标、对应的关键绩效指标、驱动这些指标的关键驱动流程以及对应的关键流程绩效指标。

（6）建立因果关系分析表

分析价值树模型后，那些原本看似杂乱无章的指标之间就建立起了因果逻辑关系。这时就可以将指标放入平衡计分卡中了。在具体操作时，可以利用“因果关系分析表”（如表5-4所示）来完成这项工作。找能够驱动战略主题与目标的因素。

（4）明确部门使命

明确部门使命时应当注意以下几点。

第一，部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须要高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标。

第二，部门使命是本部门对企业战略的支撑，部门使命必须紧密围绕企业目标。

第三，部门使命的着重点在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程，是与各部门主管反复磋商研讨的过程。部门使命必须让每个部门的主管心悦诚服，明确部门使命是落实企业及各部门的经营指标的基础。明确部门使命的同时，企业管理者还需要对企业的价值链流程进行优化，梳理组织架构。明确部门使命、优化流程、梳理组织架构这三项工作必须同时进行。

（5）寻找因果关系

因果关系链分析最适合的工具是价值树模型。价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，在运用时可以分别列出企业战略地图中的衡量性目标、对应的关键绩效指标、驱动这些指标的关键驱动流程以及对应的关键流程绩效指标。

（6）建立因果关系分析表

分析价值树模型后，那些原本看似杂乱无章的指标之间就建立起了因果逻辑关系。这时就可以将指标放入平衡计分卡中了。在具体操作时，可以利用“因果关系分析表”（如表5-4所示）来完成这项工作。第一步，在“战略目标”的纵栏内填写战略目标。

第二步，在“滞后/结果性指标”栏内填写对应的指标。

第三步，在“领先/驱动性指标”栏内填写对应的指标（注意：应当选择那些对滞后/结果性最有直接驱动力的指标）。

完成该项工作时，要注意滞后性指标与领先性指标之间的对应关系。

表5-4 因果关系分析表

（续表）第一步，在“战略目标”的纵栏内填写战略目标。

第二步，在“滞后/结果性指标”栏内填写对应的指标。

第三步，在“领先/驱动性指标”栏内填写对应的指标（注意：应当选择那些对滞后/结果性最有直接驱动力的指标）。

完成该项工作时，要注意滞后性指标与领先性指标之间的对应关系。

表5-4 因果关系分析表

（续表）（7）落实企业及部门指标

部门是企业实现战略目标的承接主体，在设计部门指标时，企业管理者要依据平衡计分卡，关注企业战略实现的结果和过程，具体可分为年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等并进行综合设计。最后要明确哪些指标应放到公司层面考核，哪些指标应放到部门层面考核。通常情况下，那些结果性指标（也称滞后性指标）应放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称驱动性指标）应放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度考核）考核为主。

（8）设计指标要素

不管是企业级指标还是部门级指标，都需要由具体的岗位来承担。因此，岗位指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重。

一般来说，指标要素涉及的内容包括岗位绩效考核表的设计（也有公司称之为KPI协议书、岗位目标责任书、绩效合约、岗位合约等，考核表的具体名称可根据企业的需要确定）与考核指标的内容设计。

目前比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（Key Performace Idicator，关键业绩指标）、定性指标（7）落实企业及部门指标

部门是企业实现战略目标的承接主体，在设计部门指标时，企业管理者要依据平衡计分卡，关注企业战略实现的结果和过程，具体可分为年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等并进行综合设计。最后要明确哪些指标应放到公司层面考核，哪些指标应放到部门层面考核。通常情况下，那些结果性指标（也称滞后性指标）应放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称驱动性指标）应放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度考核）考核为主。

（8）设计指标要素

不管是企业级指标还是部门级指标，都需要由具体的岗位来承担。因此，岗位指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重。

一般来说，指标要素涉及的内容包括岗位绩效考核表的设计（也有公司称之为KPI协议书、岗位目标责任书、绩效合约、岗位合约等，考核表的具体名称可根据企业的需要确定）与考核指标的内容设计。

目前比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（Key Performace Idicator，关键业绩指标）、定性指标