（3）医生开医嘱不规范。

（4）药房系统没有提示急临医嘱。

（5）缺乏科学的药品下送路线。

[1]原因分析阶段，常用的基本工具有五个为什么、鱼骨图、节拍时间、ABC分析法、未来状态价值流图/面条图、文献查阅以及假设检验等（详见第9章）。A3的原因分析部分见图5-8。

5.5.5　第五步：采取改善行动

找到根本原因之后，就需要“药症相符”，与原因一一对应地制定相应改善对策，并落地实施。

在具体的改善过程中，改善对策往往并没有特别复杂，也没有很多高精尖的技术革新。精益讲究较少的投入获取更大的回报。我们需要的是发动大家的智慧，这时候可以采用“头脑风暴”的方法。而且，针对某一个根本原因，我们建议不能只有一个对策，大家应集思广益至少找出3个对策，然后再根据实际情况予以选择。

在这个阶段，首先需要制订改善行动计划，俗称“3W表”（见图5-9），写清楚需要做什么事情、谁负责、什么时候完成，及时跟踪进展状态，并用颜色进行管理（绿色表示进展正常、黄色表示预警、红色表示延误拖期）。

当改善计划已经完成，在最终的A3报告中呈现的可以是“改善（3）医生开医嘱不规范。

（4）药房系统没有提示急临医嘱。

（5）缺乏科学的药品下送路线。

[1]原因分析阶段，常用的基本工具有五个为什么、鱼骨图、节拍时间、ABC分析法、未来状态价值流图/面条图、文献查阅以及假设检验等（详见第9章）。A3的原因分析部分见图5-8。

5.5.5　第五步：采取改善行动

找到根本原因之后，就需要“药症相符”，与原因一一对应地制定相应改善对策，并落地实施。

在具体的改善过程中，改善对策往往并没有特别复杂，也没有很多高精尖的技术革新。精益讲究较少的投入获取更大的回报。我们需要的是发动大家的智慧，这时候可以采用“头脑风暴”的方法。而且，针对某一个根本原因，我们建议不能只有一个对策，大家应集思广益至少找出3个对策，然后再根据实际情况予以选择。

在这个阶段，首先需要制订改善行动计划，俗称“3W表”（见图5-9），写清楚需要做什么事情、谁负责、什么时候完成，及时跟踪进展状态，并用颜色进行管理（绿色表示进展正常、黄色表示预警、红色表示延误拖期）。

当改善计划已经完成，在最终的A3报告中呈现的可以是“改善行动”（见图5-10），即针对某种疾病的治疗措施，而不需要完整地按时间序列的治疗方案。

图5-8　A3的原因分析部分

图5-9　3W表行动”（见图5-10），即针对某种疾病的治疗措施，而不需要完整地按时间序列的治疗方案。

图5-8　A3的原因分析部分

图5-9　3W表这个案例中，针对五点根本原因，分别采取的对应改善行动如下（详见第10章小结部分）：

（1）安装呼叫提示系统。

（2）更新备用药品基数。

（3）制定急临黑名单。

（4）增设语音提示功能。

（5）制定科学下送路线。

5.5.6　第六步：跟踪结果与持续改进

实施改善行动后，需要密切跟踪并观察改进指标的趋势，包含结果指标与过程指标的趋势。只有关注改进指标的趋势，才知道改进后的效果是否稳定。如果只是关注改善前的一个数据点，改善后的一个数据点，很难说明改善后的这个数据能够稳定，可能只是团队为了使改善结果好看，选了一个比较好的数字而已，当然更理想的情况是针对改善前后的数据进行假设检验分析。

如果没达到预期目标，那可能是没有找到根本原因，或者对策不够有效，还有可能是在解决问题的过程中面临的内外部条件发生了变化，这时候，我们需要再回到前面的现状调查，再一次开启解决问题的流程。这个案例中，针对五点根本原因，分别采取的对应改善行动如下（详见第10章小结部分）：

（1）安装呼叫提示系统。

（2）更新备用药品基数。

（3）制定急临黑名单。

（4）增设语音提示功能。

（5）制定科学下送路线。

5.5.6　第六步：跟踪结果与持续改进

实施改善行动后，需要密切跟踪并观察改进指标的趋势，包含结果指标与过程指标的趋势。只有关注改进指标的趋势，才知道改进后的效果是否稳定。如果只是关注改善前的一个数据点，改善后的一个数据点，很难说明改善后的这个数据能够稳定，可能只是团队为了使改善结果好看，选了一个比较好的数字而已，当然更理想的情况是针对改善前后的数据进行假设检验分析。

如果没达到预期目标，那可能是没有找到根本原因，或者对策不够有效，还有可能是在解决问题的过程中面临的内外部条件发生了变化，这时候，我们需要再回到前面的现状调查，再一次开启解决问题的流程。图5-10　A3的改善行动部分

如果已经达到预期目标了，那么之后如何维持改善效果？我们需要从流程上和管理上双管齐下。

流程上，当改善行动取得了良好的改善效果，我们需要将这些做法固定，形成标准化流程，并在工作中进行推广。第一次改善之后形成的第一版的标准化流程并不是一成不变的，当再次进行改善之后有了更好的做法时，我们就需要对流程进行更新，形成第二版标准化流程。当然如果在改进过程中，发现新的做法效果还不如第一次的做法，我们还可以继续使用之前的标准，不至于变得更差。改善、标准化、在标准化的基础上继续改善……所以说，标准化是持续改善的基础。图5-10　A3的改善行动部分

如果已经达到预期目标了，那么之后如何维持改善效果？我们需要从流程上和管理上双管齐下。

流程上，当改善行动取得了良好的改善效果，我们需要将这些做法固定，形成标准化流程，并在工作中进行推广。第一次改善之后形成的第一版的标准化流程并不是一成不变的，当再次进行改善之后有了更好的做法时，我们就需要对流程进行更新，形成第二版标准化流程。当然如果在改进过程中，发现新的做法效果还不如第一次的做法，我们还可以继续使用之前的标准，不至于变得更差。改善、标准化、在标准化的基础上继续改善……所以说，标准化是持续改善的基础。人都是有惰性的，组织内部也是如此，如果我们对改善效果不持续关注，就会逐渐懒散。所以，对于某些我们已经取得了改善效果，而且又是对医院、科室至关重要的指标，我们就需要将其管理日常化，列入每天的交班环节和每周、每月的例会内容。

然后，我们需要考虑如何去分享成功的经验，以帮助更多的人了解、学习。另外，精益是一个持续改善的过程，还应想好在这一次改善之后，下一步改善计划是什么。

案例中，对精益改善项目经过的3个月的持续跟踪，试点的神经内科从“开出医嘱”到“药品送达护士站”的时间持续稳定地下降，达到了15分钟的目标。项目组乘胜追击，第二阶段扩展到10个试点科室，很快全院15分钟内的送药完成率就达到了96.4%。第三阶段再推广至全院，15分钟内送药完成率达到了99.7%（见图5-11）。

之前一直得不到有效解决的问题，在项目负责人的带领下，在医院领导的支持下，从试点科室开始突破，按照A3方法的步骤，以精益思想为指导，采用多个改善工具去发现浪费、消除浪费，从3月启动到10月，全院的急临医嘱送药问题得到了有效解决。更重要的是，整个项目团队学习一种方法，建立了解决复杂问题的信心，也为全院同事树立了示范点。人都是有惰性的，组织内部也是如此，如果我们对改善效果不持续关注，就会逐渐懒散。所以，对于某些我们已经取得了改善效果，而且又是对医院、科室至关重要的指标，我们就需要将其管理日常化，列入每天的交班环节和每周、每月的例会内容。

然后，我们需要考虑如何去分享成功的经验，以帮助更多的人了解、学习。另外，精益是一个持续改善的过程，还应想好在这一次改善之后，下一步改善计划是什么。

案例中，对精益改善项目经过的3个月的持续跟踪，试点的神经内科从“开出医嘱”到“药品送达护士站”的时间持续稳定地下降，达到了15分钟的目标。项目组乘胜追击，第二阶段扩展到10个试点科室，很快全院15分钟内的送药完成率就达到了96.4%。第三阶段再推广至全院，15分钟内送药完成率达到了99.7%（见图5-11）。

之前一直得不到有效解决的问题，在项目负责人的带领下，在医院领导的支持下，从试点科室开始突破，按照A3方法的步骤，以精益思想为指导，采用多个改善工具去发现浪费、消除浪费，从3月启动到10月，全院的急临医嘱送药问题得到了有效解决。更重要的是，整个项目团队学习一种方法，建立了解决复杂问题的信心，也为全院同事树立了示范点。