见不一致的人。对组织来说，重要的是让整个组织在有利于决策实施的必要行动上保持一致。要求员工在思维上保持一致，这增加了负担，导致行动可能推迟，同时还需要他们承认“他们错了”。但在做出决策的时候，我们不知道究竟是谁错了（如果确实有人错了）。

比方说你现在需要针对员工的一项提议做出决定。你的一位同事表示他有意修改某个广告宣传活动。听到这一提议的那一刻，你的反应是消极的。你的个人经验告诉你，这不是一个好主意。比如你认为这样做会造成销售量下滑，或者资源浪费。但是和所有决定一样，结果会怎样只有将来才能知晓，所以你也不能百分之百地确定。

作为领导者，你可以承诺去做的是用行动支持这项决策，然后静观其变。你不必相信它是个好主意，只要它在有限的资源范围内还算是一个值得冒险的好主意就可以了。你同时也在权衡这件事在学习方面给这位同事和组织带来的影响。而这对于公司来说也是有益的。

反过来也是同样的道理。如果你让团队执行某项决策，而团队中有些人并不认为这项决策最可取，那么你没有必要说服他们一定要相信它是好的。你应该让他们坚持自己的看法。只要他们承诺以行动支持这项决策，组织的目标就达到了。

决定做出后，不要试图让持不同意见者和选择异常值的人相信他们的想法是错误的。没有人能够知道这项决定是否正确——至少在红色工作结束之前。红色工作阶段是你检验这个假设的时期。

艾拉厨房是伦敦郊外的一家有机婴儿食品公司。领导人致力于建立一种大家乐于献计献策的合作的文化。产品团队想出一个点子：制见不一致的人。对组织来说，重要的是让整个组织在有利于决策实施的必要行动上保持一致。要求员工在思维上保持一致，这增加了负担，导致行动可能推迟，同时还需要他们承认“他们错了”。但在做出决策的时候，我们不知道究竟是谁错了（如果确实有人错了）。

比方说你现在需要针对员工的一项提议做出决定。你的一位同事表示他有意修改某个广告宣传活动。听到这一提议的那一刻，你的反应是消极的。你的个人经验告诉你，这不是一个好主意。比如你认为这样做会造成销售量下滑，或者资源浪费。但是和所有决定一样，结果会怎样只有将来才能知晓，所以你也不能百分之百地确定。

作为领导者，你可以承诺去做的是用行动支持这项决策，然后静观其变。你不必相信它是个好主意，只要它在有限的资源范围内还算是一个值得冒险的好主意就可以了。你同时也在权衡这件事在学习方面给这位同事和组织带来的影响。而这对于公司来说也是有益的。

反过来也是同样的道理。如果你让团队执行某项决策，而团队中有些人并不认为这项决策最可取，那么你没有必要说服他们一定要相信它是好的。你应该让他们坚持自己的看法。只要他们承诺以行动支持这项决策，组织的目标就达到了。

决定做出后，不要试图让持不同意见者和选择异常值的人相信他们的想法是错误的。没有人能够知道这项决定是否正确——至少在红色工作结束之前。红色工作阶段是你检验这个假设的时期。

艾拉厨房是伦敦郊外的一家有机婴儿食品公司。领导人致力于建立一种大家乐于献计献策的合作的文化。产品团队想出一个点子：制作一种叫作“融化棒”的可以像口香糖一样咀嚼的面包棒状的食品。这种食品7个月大的孩子也能吃。幼儿会喜欢把它伸进嘴里，在咀嚼的同时享受它融化的感觉。

从技术上讲，这是一种很难生产出来的产品——做得太硬，它会太锋利太危险；做得太软，它会融化得太快。此外，它还需要特殊的包装。这增加了产品包装和运输的成本。

因此，领导层认为这不是一个可行的产品。但是领导者已经承诺要建立这种鼓励员工参与的文化，因此他们认为应该实现自己的诺言，让团队尝试他们的想法。领导层决定把它当作一次学习的机会，于是批准了这一生产计划。

一年后，“融化棒”成为该公司的第一大畅销产品。

3.分成小段，全面覆盖

假设你面前摆着一碗七层蘸酱。你（出于某种原因）承诺要把它全部吃光。你该怎么吃呢？

当然是一口一口地吃——但是有两种吃法。你可以先吃掉最上面一层所有的橄榄，然后是所有的奶酪，然后是莎莎酱，等等。不过你现在已经将“吃七层蘸酱”变成了“吃七次一层的蘸酱”了。你本能地知道要想品尝到更丰富的味道，最好是深挖一匙，接触到每层都是一小片的全部七层。这样你就可以一口吃到所有层的蘸酱了。

所谓的“分成小段，全面覆盖”就是这个含义。作一种叫作“融化棒”的可以像口香糖一样咀嚼的面包棒状的食品。这种食品7个月大的孩子也能吃。幼儿会喜欢把它伸进嘴里，在咀嚼的同时享受它融化的感觉。

从技术上讲，这是一种很难生产出来的产品——做得太硬，它会太锋利太危险；做得太软，它会融化得太快。此外，它还需要特殊的包装。这增加了产品包装和运输的成本。

因此，领导层认为这不是一个可行的产品。但是领导者已经承诺要建立这种鼓励员工参与的文化，因此他们认为应该实现自己的诺言，让团队尝试他们的想法。领导层决定把它当作一次学习的机会，于是批准了这一生产计划。

一年后，“融化棒”成为该公司的第一大畅销产品。

3.分成小段，全面覆盖

假设你面前摆着一碗七层蘸酱。你（出于某种原因）承诺要把它全部吃光。你该怎么吃呢？

当然是一口一口地吃——但是有两种吃法。你可以先吃掉最上面一层所有的橄榄，然后是所有的奶酪，然后是莎莎酱，等等。不过你现在已经将“吃七层蘸酱”变成了“吃七次一层的蘸酱”了。你本能地知道要想品尝到更丰富的味道，最好是深挖一匙，接触到每层都是一小片的全部七层。这样你就可以一口吃到所有层的蘸酱了。

所谓的“分成小段，全面覆盖”就是这个含义。我们来看一下导致埃尔法罗号终结的可能原因。

我们知道，机长甚至在离开佛罗里达州杰克逊维尔市之前就已经做好了决定：沿着没有保护屏障的大西洋航线一路前往波多黎各。他并不认为这次旅途是一系列中间被数个属于蓝色工作的决策点分割开的红色工作。

类似于从杰克逊维尔开船前往波多黎各这样的业务活动往往具备某些由地理条件、自然法则、时间把握以及与其他组织之间的交流等因素决定的天然存在的决策点。对于埃尔法罗号而言，巴哈马东侧的地理条件提供了本可以进行蓝色工作的天然的决策点，在这些决策点之间是确保轮船按计划行驶的红色工作阶段。

将抵达波多黎各之前的这段行程视为一个无间断的过程，这种想法意味着任何可能存在的决策点都有一个针对决策问题的默认的答案：除非遇到危险，否则他们将继续沿没有保护屏障的大西洋航线前行。这也意味着选择旧巴哈马海峡的决定感觉就像是对计划的变更，需要给出额外的理由。

对于类似这样的重大决策，最好依据同等可能性原则对两个计划进行讨论，从而让决策的制定能够尽可能地基于海上的当前和预期情况，而不是我们心里的预期情况。这样可以预防我们落入另一种心理陷阱——承诺升级。

创新、新的产品设计以及制造流程的改进或许无法像作战行动那样能够让我们看出蓝色工作的停顿。在这种情况下，我们应该精心地我们来看一下导致埃尔法罗号终结的可能原因。

我们知道，机长甚至在离开佛罗里达州杰克逊维尔市之前就已经做好了决定：沿着没有保护屏障的大西洋航线一路前往波多黎各。他并不认为这次旅途是一系列中间被数个属于蓝色工作的决策点分割开的红色工作。

类似于从杰克逊维尔开船前往波多黎各这样的业务活动往往具备某些由地理条件、自然法则、时间把握以及与其他组织之间的交流等因素决定的天然存在的决策点。对于埃尔法罗号而言，巴哈马东侧的地理条件提供了本可以进行蓝色工作的天然的决策点，在这些决策点之间是确保轮船按计划行驶的红色工作阶段。

将抵达波多黎各之前的这段行程视为一个无间断的过程，这种想法意味着任何可能存在的决策点都有一个针对决策问题的默认的答案：除非遇到危险，否则他们将继续沿没有保护屏障的大西洋航线前行。这也意味着选择旧巴哈马海峡的决定感觉就像是对计划的变更，需要给出额外的理由。

对于类似这样的重大决策，最好依据同等可能性原则对两个计划进行讨论，从而让决策的制定能够尽可能地基于海上的当前和预期情况，而不是我们心里的预期情况。这样可以预防我们落入另一种心理陷阱——承诺升级。

创新、新的产品设计以及制造流程的改进或许无法像作战行动那样能够让我们看出蓝色工作的停顿。在这种情况下，我们应该精心地将改进的周期分割成独立的、短小的、“一口一个”的小的阶段，但是每个小的阶段都应该产出一个完整的产品——可以在市场上测试。

有关蓝色工作—红色工作—蓝色工作循环周期的规律是：更短的红色工作时间增加了学习的部分，但会降低生产能力，反之亦然。因此，在不确定性和不可预测性较高的环境和条件下，需要缩短红色工作的时间。随着产品或外部条件变得更加明确，可以延长红色工作的时间。

全身心投入到一小段增量性工作中还可以让我们在短时间内排除干扰，全神贯注于眼前的工作。在这段时间里，我们不需要预留一部分大脑来监督自己是否方向正确，因为我们知道预先计划的暂停时间很快就到。

我们应该带着情感全身心投入一项短暂的活动（红色工作）中，并且带着学习一些东西的目的。我们应该致力于一小段增量性工作，但要所有阶段都做完。

有时候我会用截止日期来作比喻。我们正全力以赴投入到一段红色工作中，而这段工作有一个截止日期。那一刻，我们需要检查方向的正确性。

承诺的话怎么说● ● “我打算开始项目的下一阶段。 10天后将进入下一个蓝色工作的暂停期。”将改进的周期分割成独立的、短小的、“一口一个”的小的阶段，但是每个小的阶段都应该产出一个完整的产品——可以在市场上测试。

有关蓝色工作—红色工作—蓝色工作循环周期的规律是：更短的红色工作时间增加了学习的部分，但会降低生产能力，反之亦然。因此，在不确定性和不可预测性较高的环境和条件下，需要缩短红色工作的时间。随着产品或外部条件变得更加明确，可以延长红色工作的时间。

全身心投入到一小段增量性工作中还可以让我们在短时间内排除干扰，全神贯注于眼前的工作。在这段时间里，我们不需要预留一部分大脑来监督自己是否方向正确，因为我们知道预先计划的暂停时间很快就到。

我们应该带着情感全身心投入一项短暂的活动（红色工作）中，并且带着学习一些东西的目的。我们应该致力于一小段增量性工作，但要所有阶段都做完。

有时候我会用截止日期来作比喻。我们正全力以赴投入到一段红色工作中，而这段工作有一个截止日期。那一刻，我们需要检查方向的正确性。

承诺的话怎么说● ● “我打算开始项目的下一阶段。 10天后将进入下一个蓝色工作的暂停期。”● ● “我们计划下一步实施方案1。我们将在第15天停下来反思一下。”● ● “我们正在启动下一轮生产。我们将运行一万台机组，然后召开会议审核数据。”

承诺的话语应包括开展红色工作的决心，以及在满足一定条件或进行一定时间的红色工作之后返回蓝色工作的计划。

如果希望团队成员能够做出承诺，可以这样表达：

● ● “你有什么行动计划？”● ● “你什么时候开始返回红色工作？”● ● “你需要进行多长时间的红色工作，再开始下一次的暂停和反思？”● ● “哪些因素会触发项目下一阶段的暂停？”● ● “如何才能知道我们的假设是否得到检验？”● ● “本次承诺的截止日期是哪天？”

在协作战术中，我谈到过询问“什么”和“如何”的问题的力量。有“或然的如何”和“好奇的如何”。“你确定吗”或者“这一假设成立的可能性有多大”都属于“或然的如何”问题。“好奇的如何”有助于我们提出不带任何评判的中立的、开放的、好奇的问题。“____会如何影响____”或者“你如何看这个问题”都属于“好奇的如何”问题。

此外还有第三种询问“如何”的问题，叫作“进取的如何”，也是一个有用的问法。这些问题利用“如何”或者“什么”将蓝色工作● ● “我们计划下一步实施方案1。我们将在第15天停下来反思一下。”● ● “我们正在启动下一轮生产。我们将运行一万台机组，然后召开会议审核数据。”

承诺的话语应包括开展红色工作的决心，以及在满足一定条件或进行一定时间的红色工作之后返回蓝色工作的计划。

如果希望团队成员能够做出承诺，可以这样表达：

● ● “你有什么行动计划？”● ● “你什么时候开始返回红色工作？”● ● “你需要进行多长时间的红色工作，再开始下一次的暂停和反思？”● ● “哪些因素会触发项目下一阶段的暂停？”● ● “如何才能知道我们的假设是否得到检验？”● ● “本次承诺的截止日期是哪天？”

在协作战术中，我谈到过询问“什么”和“如何”的问题的力量。有“或然的如何”和“好奇的如何”。“你确定吗”或者“这一假设成立的可能性有多大”都属于“或然的如何”问题。“好奇的如何”有助于我们提出不带任何评判的中立的、开放的、好奇的问题。“____会如何影响____”或者“你如何看这个问题”都属于“好奇的如何”问题。

此外还有第三种询问“如何”的问题，叫作“进取的如何”，也是一个有用的问法。这些问题利用“如何”或者“什么”将蓝色工作