新员工培训中，可起到事半功倍的效果。老员工也是从新员工走过来的，他们知道如何能更好地融入团队。另外，与时俱进很重要，之前适用的，现在不一定适用，因此需要懂得调整。

在培训的过程中，甚至是整个试用期，都可以给新员工安排生活导师。生活导师会有意识地了解新员工，帮助新员工适应企业。具体方式、方法可能因人而异，但有一点是需要明确的，建立员工集体归属感，不是让员工与其他员工接触，扩大他们的社交范围，而是要让他们看到并结识那些高绩效的员工，通过他们的行为引导，把卓越绩效作为内驱力来提高新员工的工作效率。

入职办理可以说是劳动用工的开端，从签劳动合同那一刻开始，员工管理就已产生，劳动用工风险也随之而来。很多人会问，风险防范有没有捷径，实际上把每一步做好了，不遗漏，不曲解，用工风险就会大大降低。如果说有什么捷径，那捷径也就八个字：脚踏实地，实事求是。

至此，本书前半部分就已全部阐述完毕。从招聘需求的提出到员工入职办理，整个流程看似很简单，实际内容却需要广大读者细细咀嚼。招聘是一项很容易看出成绩的工作，而成绩的由来就是对招聘工作的“烂熟于心”。所谓胸有成竹并不是临时的模仿，而是本身就很有料。新员工培训中，可起到事半功倍的效果。老员工也是从新员工走过来的，他们知道如何能更好地融入团队。另外，与时俱进很重要，之前适用的，现在不一定适用，因此需要懂得调整。

在培训的过程中，甚至是整个试用期，都可以给新员工安排生活导师。生活导师会有意识地了解新员工，帮助新员工适应企业。具体方式、方法可能因人而异，但有一点是需要明确的，建立员工集体归属感，不是让员工与其他员工接触，扩大他们的社交范围，而是要让他们看到并结识那些高绩效的员工，通过他们的行为引导，把卓越绩效作为内驱力来提高新员工的工作效率。

入职办理可以说是劳动用工的开端，从签劳动合同那一刻开始，员工管理就已产生，劳动用工风险也随之而来。很多人会问，风险防范有没有捷径，实际上把每一步做好了，不遗漏，不曲解，用工风险就会大大降低。如果说有什么捷径，那捷径也就八个字：脚踏实地，实事求是。

至此，本书前半部分就已全部阐述完毕。从招聘需求的提出到员工入职办理，整个流程看似很简单，实际内容却需要广大读者细细咀嚼。招聘是一项很容易看出成绩的工作，而成绩的由来就是对招聘工作的“烂熟于心”。所谓胸有成竹并不是临时的模仿，而是本身就很有料。高级篇高级篇第11章

人力资源战略，俯瞰全局的视野

在我们初入职场，开始了解招聘工作、深入招聘工作之后，我们会发现一个问题，那就是招聘并不是单纯地招人。为了招人，我们在正式筛选简历前，需要做需求的分析；在面试时，需要沟通薪酬福利；入职后，又需要做员工培训。然后在整个劳动关系存续期间，还要做好员工管理。

换句话说，招聘只是整个人力资源管理体系中的一环，我们人为地把它单独立了出来，只是为了更加方便我们工作。但在实际操作中，它和其他人力资源管理模块有着千丝万缕的联系。这时候，就引申出了一个新的名词——人力资源战略。

11.1　两个概念的比较

除了人力资源战略外，我们还会听到一个词，战略性人力资源。这两个概念看似相同，实则有本质的区别。简单地说，战略性人力资源是人力资源战略的上位概念。

首先，战略性人力资源是现代企业的一个全新管理理念。它不同于以往的地方在于，它把人这一资源放到了最高的位置上，而不再是和财、物同等重要的位置上。它强调通过对人的运用，更合理地分配第11章

人力资源战略，俯瞰全局的视野

在我们初入职场，开始了解招聘工作、深入招聘工作之后，我们会发现一个问题，那就是招聘并不是单纯地招人。为了招人，我们在正式筛选简历前，需要做需求的分析；在面试时，需要沟通薪酬福利；入职后，又需要做员工培训。然后在整个劳动关系存续期间，还要做好员工管理。

换句话说，招聘只是整个人力资源管理体系中的一环，我们人为地把它单独立了出来，只是为了更加方便我们工作。但在实际操作中，它和其他人力资源管理模块有着千丝万缕的联系。这时候，就引申出了一个新的名词——人力资源战略。

11.1　两个概念的比较

除了人力资源战略外，我们还会听到一个词，战略性人力资源。这两个概念看似相同，实则有本质的区别。简单地说，战略性人力资源是人力资源战略的上位概念。

首先，战略性人力资源是现代企业的一个全新管理理念。它不同于以往的地方在于，它把人这一资源放到了最高的位置上，而不再是和财、物同等重要的位置上。它强调通过对人的运用，更合理地分配财，更好地使用物。

其次，战略性人力资源是对现有人力资源管理进行系统化的升级与改造。它不再关注于每一个模块，而是将每一部分统筹起来，让它们更加紧密配合，协调统一，将人力资源的作用发挥得更大，更加淋漓尽致地体现出人的作用。

再次，战略性人力资源是人力资源管理的更高级阶段。它对管理人员提出了更高的要求。从传统的人事管理到人力资源管理，再到战略性的人力资源管理，每一阶段的递进都是质的变化。在这种变化下，它对相关管理人员的能力提出了更高的要求。不具备这种能力，就不能很好地理解这一理念、运用好这一理论工具。

最后，战略性人力资源更多地与业务发生联系，而不单单局限于人本身。人只有与其他生产资料联系起来，才能产生效益。不论哪一种人才招聘培养机制，都是希望人有足够能力胜任工作，能够很好地使用其他生产资料。唯有人与物有机地结合，方能创造出更高的收益，谋得更长远的发展。

从上面的四点可以看出，虽然人力资源战略也体现在对人的管理上，但并未将人视为最高级的资源，它的着力点依旧是人本身，而不是扩大范围，关注到更多和人相关的其他因素上。

换句话说，人力资源战略是在战略性人力资源管理的要求下，为了企业更好地生存与发展，对企业的人力资源进行开发，提高员工能力与素质，培养出一批优秀员工。它与人力资源其他模块战略相互配合、相互渗透。

举个简单的例子，战略性人力资源管理就好比是在打造一片居民财，更好地使用物。

其次，战略性人力资源是对现有人力资源管理进行系统化的升级与改造。它不再关注于每一个模块，而是将每一部分统筹起来，让它们更加紧密配合，协调统一，将人力资源的作用发挥得更大，更加淋漓尽致地体现出人的作用。

再次，战略性人力资源是人力资源管理的更高级阶段。它对管理人员提出了更高的要求。从传统的人事管理到人力资源管理，再到战略性的人力资源管理，每一阶段的递进都是质的变化。在这种变化下，它对相关管理人员的能力提出了更高的要求。不具备这种能力，就不能很好地理解这一理念、运用好这一理论工具。

最后，战略性人力资源更多地与业务发生联系，而不单单局限于人本身。人只有与其他生产资料联系起来，才能产生效益。不论哪一种人才招聘培养机制，都是希望人有足够能力胜任工作，能够很好地使用其他生产资料。唯有人与物有机地结合，方能创造出更高的收益，谋得更长远的发展。

从上面的四点可以看出，虽然人力资源战略也体现在对人的管理上，但并未将人视为最高级的资源，它的着力点依旧是人本身，而不是扩大范围，关注到更多和人相关的其他因素上。

换句话说，人力资源战略是在战略性人力资源管理的要求下，为了企业更好地生存与发展，对企业的人力资源进行开发，提高员工能力与素质，培养出一批优秀员工。它与人力资源其他模块战略相互配合、相互渗透。

举个简单的例子，战略性人力资源管理就好比是在打造一片居民生活区，它不仅关注商品房的建设，还关注周边交通、就学、超市等一系列配套设施的建设。但人力资源战略就好比只关注于商品房建设本身，而周围的交通、就学、超市等，则作为其他“业务”而存在。

从目前情况看，达到战略性人力资源层面的企业可谓凤毛麟角，能做到人力资源战略已属不易，更多的企业还停留在传统的招人阶段。尤其是众多的中小型企业，如何快速产生更多的收入是他们最为关心的问题。但想更进一步完善企业的人力资源管理体系，至少在意识层面上需要具备一种意识，这样在实际开展工作时，才能尽量向这个层次靠拢。

11.2　广义人力资源战略

我们接着上一章的例子。人力资源战略，关心的是商品房的建设，建设的目的在于赚钱。只有把房子卖出去了，才能赚到钱。而为了吸引人们前来买房，户型、价格、升值空间等则是主要考虑因素。

我们把“有人来买房”比作招聘，“户型”“价格”等比作培训、薪酬福利，就可以很简单地理解人力资源战略的内涵。它就是人力资源管理的统筹与规划，不再局限于一个模块，而是以更高的层次统领整个人力资源的工作，这样的人力资源战略，我们称为广义的人力资源战略。

广义人力资源战略包括三个方面，即人力资源引进、人才结构优化以及人才培养。在这一系列的操作中，穿插薪酬福利战略和员工关系战略。它至少具备以下四个特征，如图11.1所示。生活区，它不仅关注商品房的建设，还关注周边交通、就学、超市等一系列配套设施的建设。但人力资源战略就好比只关注于商品房建设本身，而周围的交通、就学、超市等，则作为其他“业务”而存在。

从目前情况看，达到战略性人力资源层面的企业可谓凤毛麟角，能做到人力资源战略已属不易，更多的企业还停留在传统的招人阶段。尤其是众多的中小型企业，如何快速产生更多的收入是他们最为关心的问题。但想更进一步完善企业的人力资源管理体系，至少在意识层面上需要具备一种意识，这样在实际开展工作时，才能尽量向这个层次靠拢。

11.2　广义人力资源战略

我们接着上一章的例子。人力资源战略，关心的是商品房的建设，建设的目的在于赚钱。只有把房子卖出去了，才能赚到钱。而为了吸引人们前来买房，户型、价格、升值空间等则是主要考虑因素。

我们把“有人来买房”比作招聘，“户型”“价格”等比作培训、薪酬福利，就可以很简单地理解人力资源战略的内涵。它就是人力资源管理的统筹与规划，不再局限于一个模块，而是以更高的层次统领整个人力资源的工作，这样的人力资源战略，我们称为广义的人力资源战略。

广义人力资源战略包括三个方面，即人力资源引进、人才结构优化以及人才培养。在这一系列的操作中，穿插薪酬福利战略和员工关系战略。它至少具备以下四个特征，如图11.1所示。