斯隆在书中摘录了部分报告的内容：

抽象地说，任何业务产生的利润并不能作为衡量该业务价值的真正标准。一个年盈利10万美元的项目，只要它能够证明自己在扩张，并且充分利用了它能够有效利用的资本，它就是一个盈利性非常好的项目。相反，即使一个年盈利1000万美元的项目也有可能是一个盈利性很差的项目——不仅不值得扩张，甚至还可能需要清算，除非它能获得更高的利润回报。因此，并不是利润数额，而是业务的利润和与其占有的投资资金之间的关系才是其中的关键。在进行规划的时候，只有充分认识这些原则，才能避免不合逻辑、不健全的结果……通用汽车在其发展的历程中，也遇到过这样的走向规范化的时刻。

可见，任何企业在从初创到成为行业领导者的发展历程中，都会经历从灵活到规范，进一步发展到规范下的灵活，让大象能够跳舞，让企业规模的增长与企业效率的增长同步，实现企业竞争力的持续提升。从灵活到规范是否定，再次实现规范下的灵活，是否定之否定。企业其他的矛盾也一样，其发展和演化都符合辩证法的规律，企业家要想研究企业内外部矛盾，可以好好学习一下辩证法。

企业中有价值的交付结果有两个不可或缺的要素，那就是资源和时间。资源来自资本，时间来自人。也就是说，资本和人共同创造了财富。对于企业家而言，资本和人在企业运营中是不可或缺的。企业家对于资本和人之间关系的思考，决定了企业的价值分配原则。企业利润是必须要分配的，谁创造了价值就应该分配给谁，这样才能导向企业高速发展，这些都受企业家的思考的影响，也决定了企业未来的斯隆在书中摘录了部分报告的内容：

抽象地说，任何业务产生的利润并不能作为衡量该业务价值的真正标准。一个年盈利10万美元的项目，只要它能够证明自己在扩张，并且充分利用了它能够有效利用的资本，它就是一个盈利性非常好的项目。相反，即使一个年盈利1000万美元的项目也有可能是一个盈利性很差的项目——不仅不值得扩张，甚至还可能需要清算，除非它能获得更高的利润回报。因此，并不是利润数额，而是业务的利润和与其占有的投资资金之间的关系才是其中的关键。在进行规划的时候，只有充分认识这些原则，才能避免不合逻辑、不健全的结果……通用汽车在其发展的历程中，也遇到过这样的走向规范化的时刻。

可见，任何企业在从初创到成为行业领导者的发展历程中，都会经历从灵活到规范，进一步发展到规范下的灵活，让大象能够跳舞，让企业规模的增长与企业效率的增长同步，实现企业竞争力的持续提升。从灵活到规范是否定，再次实现规范下的灵活，是否定之否定。企业其他的矛盾也一样，其发展和演化都符合辩证法的规律，企业家要想研究企业内外部矛盾，可以好好学习一下辩证法。

企业中有价值的交付结果有两个不可或缺的要素，那就是资源和时间。资源来自资本，时间来自人。也就是说，资本和人共同创造了财富。对于企业家而言，资本和人在企业运营中是不可或缺的。企业家对于资本和人之间关系的思考，决定了企业的价值分配原则。企业利润是必须要分配的，谁创造了价值就应该分配给谁，这样才能导向企业高速发展，这些都受企业家的思考的影响，也决定了企业未来的发展方向。

华为认为，组织智慧、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。华为组织智慧的主体是通过实践创造的，知识产权、科学论文、顾问知识并非华为智慧的主题，员工创造的知识才是主要的。在价值创造中，华为认为企业中的人是主要的，普通员工和企业家都一样，而资本处于相对次要的位置，华为没有上市，股权结构中没有外部股权。华为的按资分配和按劳分配，就是按贡献来分配，企业家和员工按贡献分配，而不是按资分配。所以说，华为的股权结构，并非来自任正非的高风亮节，而是来自任正非本人对于资本和人之间关系的思考，他认为唯有人才是价值的创造者，自然应该把创造的价值分享给每个人。

华为的全员持股与很多外企的员工持股表面上很像，但其实背后的逻辑和价值观是迥然不同的。企业家不必为难自己学习华为散尽股份，但一定要思考“谁创造了价值”这个问题，确保创造和分配的方向协同一致。外资企业和咨询公司培养了不少职业经理人，他们是企业管理领域中理性的象征，而陪伴企业从创业开始成长的初创者们，对企业充满了感情。企业家经常会感到困扰，未来企业发展到底应该依靠谁。

马云曾经说，职业经理人跟企业家的差别，就好比大家都上山去打野猪，如果职业经理人开枪之后，野猪没被打死，冲了过来，职业经理人会把枪一扔就跑了，而如果是企业家的话，看到野猪冲过来，他会拿起柴刀冲上去。真正的企业家是没有畏惧的，他们不是被培训出来的，他们是从商海里一路打拼过来的。马云给出了自己的答案，发展方向。

华为认为，组织智慧、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。华为组织智慧的主体是通过实践创造的，知识产权、科学论文、顾问知识并非华为智慧的主题，员工创造的知识才是主要的。在价值创造中，华为认为企业中的人是主要的，普通员工和企业家都一样，而资本处于相对次要的位置，华为没有上市，股权结构中没有外部股权。华为的按资分配和按劳分配，就是按贡献来分配，企业家和员工按贡献分配，而不是按资分配。所以说，华为的股权结构，并非来自任正非的高风亮节，而是来自任正非本人对于资本和人之间关系的思考，他认为唯有人才是价值的创造者，自然应该把创造的价值分享给每个人。

华为的全员持股与很多外企的员工持股表面上很像，但其实背后的逻辑和价值观是迥然不同的。企业家不必为难自己学习华为散尽股份，但一定要思考“谁创造了价值”这个问题，确保创造和分配的方向协同一致。外资企业和咨询公司培养了不少职业经理人，他们是企业管理领域中理性的象征，而陪伴企业从创业开始成长的初创者们，对企业充满了感情。企业家经常会感到困扰，未来企业发展到底应该依靠谁。

马云曾经说，职业经理人跟企业家的差别，就好比大家都上山去打野猪，如果职业经理人开枪之后，野猪没被打死，冲了过来，职业经理人会把枪一扔就跑了，而如果是企业家的话，看到野猪冲过来，他会拿起柴刀冲上去。真正的企业家是没有畏惧的，他们不是被培训出来的，他们是从商海里一路打拼过来的。马云给出了自己的答案，他选择重新信任跟随他创业的十八罗汉。但创业者们终将老去，第二代接班人必须成长起来。每个企业家都希望自己的基业长青，超越自己的年龄和人生而存在。

也就是说，自己的企业迟早会交给他人，如果这个企业活得够长。公司发展的历史上，一个重要的里程碑是所有权和经营权分离。经营权分离出来后交给谁？显而易见，大家都希望交给专业人士，而不是一个庸才。精英和普通员工都是公司职员，精英只是更加专业的职员而已，自从斯隆把自己的公司卖给通用汽车，成为历史上的第一个职业经理人以来，把公司交给职业经理人打理就成为潮流。即便在华尔街闹出众多丑闻之后，世界上的主要公司仍然掌握在职业经理人手中。对于企业家来说，“又红又专”的人是他们最满意的人才，但这又是相对的。“职业经理人”和“初创者”都是企业的一分子，只是他们专业不同，分工不同，诉求也不同。流水的“职业经理人”和铁打的“初创者”会有利益上的冲突，这些冲突又会推动组织结构的发展。

在外企，做员工满意度调查很常见，在华为，则要很谨慎地做员工满意度调查，因为他们认为让客户满意才是最重要的，奋斗者是完成使命的中坚力量。任正非否认华为提出了“狼性文化”，只承认提出了“狼狈计划”倡导合作。奋斗者，是华为在精英和普通员工之间找到的那个平衡点。企业思考精英和普通员工的价值本质，其结果就会体现在如何建立信任和如何授权上。就这样，在人和资本之间确立了人的首要位置后，继续根据华为的价值观，对不同的人进一步进行了分类，为价值分配体系奠定了基石。这是个长期的问题，制度化地他选择重新信任跟随他创业的十八罗汉。但创业者们终将老去，第二代接班人必须成长起来。每个企业家都希望自己的基业长青，超越自己的年龄和人生而存在。

也就是说，自己的企业迟早会交给他人，如果这个企业活得够长。公司发展的历史上，一个重要的里程碑是所有权和经营权分离。经营权分离出来后交给谁？显而易见，大家都希望交给专业人士，而不是一个庸才。精英和普通员工都是公司职员，精英只是更加专业的职员而已，自从斯隆把自己的公司卖给通用汽车，成为历史上的第一个职业经理人以来，把公司交给职业经理人打理就成为潮流。即便在华尔街闹出众多丑闻之后，世界上的主要公司仍然掌握在职业经理人手中。对于企业家来说，“又红又专”的人是他们最满意的人才，但这又是相对的。“职业经理人”和“初创者”都是企业的一分子，只是他们专业不同，分工不同，诉求也不同。流水的“职业经理人”和铁打的“初创者”会有利益上的冲突，这些冲突又会推动组织结构的发展。

在外企，做员工满意度调查很常见，在华为，则要很谨慎地做员工满意度调查，因为他们认为让客户满意才是最重要的，奋斗者是完成使命的中坚力量。任正非否认华为提出了“狼性文化”，只承认提出了“狼狈计划”倡导合作。奋斗者，是华为在精英和普通员工之间找到的那个平衡点。企业思考精英和普通员工的价值本质，其结果就会体现在如何建立信任和如何授权上。就这样，在人和资本之间确立了人的首要位置后，继续根据华为的价值观，对不同的人进一步进行了分类，为价值分配体系奠定了基石。这是个长期的问题，制度化地解决这个问题，并持续变革，才是企业发展之道。解决这个问题，并持续变革，才是企业发展之道。文化和价值观的确定性

管理哲学并非深奥的理论，它是企业家对企业现象反思后的深度洞察。辩证法也不过是认识企业发展规律的一个工具而已，对企业现象认识越深刻，权衡和管理企业基本矛盾的能力就越强，这些与学历、阅历等都无关，而是来自企业家的观察、学习和思考。在这之后，企业发现规律，承认规律，并按照规律办事，这就是用文化和价值观的确定性来应对时代的不确定性。

随着企业的成长，企业现象会越来越复杂。在一个少于150人的企业中，员工之间大多相互认识，也容易相互信任。当组织规模超过150人以后，可能你需要通过一个你并不认识的人来实现你的目标，这时就需要引入系统和流程，实现信息化管理等。领导力、管理、专业性，各种支持部门被建立，各种工具被引入，企业现象变得越来越复杂。企业家需要化繁为简，透过企业现象看本质。

企业家透过企业现象看本质

由于企业的经营水平不同，因此其规模、业务收入、利润现金流都会产生差别，这是量上的差别。企业家和员工奋斗不止才会推动企业不断成长，当企业在规模、利润上增长到一定限度时，企业会发生质的飞跃，企业家抓住这个机会，实现企业的蜕变，让企业上升到更高的层次后，企业会以全新的面貌出现在市场上。华为的发展史，就是几次从量变到质变的蜕变史，也是不断设定自我规范，然后通过发展突破规范的过程。在企业的发展历程中，企业家要不断地审时度势。文化和价值观的确定性

管理哲学并非深奥的理论，它是企业家对企业现象反思后的深度洞察。辩证法也不过是认识企业发展规律的一个工具而已，对企业现象认识越深刻，权衡和管理企业基本矛盾的能力就越强，这些与学历、阅历等都无关，而是来自企业家的观察、学习和思考。在这之后，企业发现规律，承认规律，并按照规律办事，这就是用文化和价值观的确定性来应对时代的不确定性。

随着企业的成长，企业现象会越来越复杂。在一个少于150人的企业中，员工之间大多相互认识，也容易相互信任。当组织规模超过150人以后，可能你需要通过一个你并不认识的人来实现你的目标，这时就需要引入系统和流程，实现信息化管理等。领导力、管理、专业性，各种支持部门被建立，各种工具被引入，企业现象变得越来越复杂。企业家需要化繁为简，透过企业现象看本质。

企业家透过企业现象看本质

由于企业的经营水平不同，因此其规模、业务收入、利润现金流都会产生差别，这是量上的差别。企业家和员工奋斗不止才会推动企业不断成长，当企业在规模、利润上增长到一定限度时，企业会发生质的飞跃，企业家抓住这个机会，实现企业的蜕变，让企业上升到更高的层次后，企业会以全新的面貌出现在市场上。华为的发展史，就是几次从量变到质变的蜕变史，也是不断设定自我规范，然后通过发展突破规范的过程。在企业的发展历程中，企业家要不断地审时度势。