10　对重复犯错的下属，怎么沟通才能让

他改变改变问话方式，以“是不是领导的安排出了问题”为前提假设进行沟通

问话时预先断定错误的原因在下属身上

问话时先假设错误的原因在管理者身上

对于那些常犯相同错误的下属，比起责问他们“为什么会出错”（×），不如询问“是什么原因导致出错”（〇）。

因为，“为什么”关注的是人，而“什么原因”关注的是事。

所以，当一个人被责问“为什么”时，他会感到自己“有问题”，心中就会产生负罪感。

反省固然好，但更重要的是行为的改变。

通过询问“什么原因”，能敦促下属从客观角度自我审视，看看哪个地方存在问题，从而积极地改变自己的行为。10　对重复犯错的下属，怎么沟通才能让

他改变改变问话方式，以“是不是领导的安排出了问题”为前提假设进行沟通

问话时预先断定错误的原因在下属身上

问话时先假设错误的原因在管理者身上

对于那些常犯相同错误的下属，比起责问他们“为什么会出错”（×），不如询问“是什么原因导致出错”（〇）。

因为，“为什么”关注的是人，而“什么原因”关注的是事。

所以，当一个人被责问“为什么”时，他会感到自己“有问题”，心中就会产生负罪感。

反省固然好，但更重要的是行为的改变。

通过询问“什么原因”，能敦促下属从客观角度自我审视，看看哪个地方存在问题，从而积极地改变自己的行为。在我看来，不少管理者都十分认可上述的指导方式。

的确，经过培训或听讲，越来越多的管理者能去敦促下属改变行为。

但即便如此，有的下属依然重复出错。

那么，究竟怎样才能让下属改变呢？

你得是一位善于沟通的管理者

重复出错的原因大致分为两种：

·没有意识到自己的错误。

·不知道改正的方法。

前者用“询问原因”的办法，下属可以自己发现问题，采取措施防止再犯。

然而，如果出错的原因是后者，则下属很难对上司坦言“不会做”，因而永远得不到上司的建议。

在上司面前，下属一般不会主动讲述出错的原因及来龙去脉。

哪怕上司不是一个喜欢批评人的人，下属也很难说出可能对评估自身有负面影响的事。

管理者也一样。在社长等上司面前，很少有管理者会主动公开自己的错误或负面想法。在我看来，不少管理者都十分认可上述的指导方式。

的确，经过培训或听讲，越来越多的管理者能去敦促下属改变行为。

但即便如此，有的下属依然重复出错。

那么，究竟怎样才能让下属改变呢？

你得是一位善于沟通的管理者

重复出错的原因大致分为两种：

·没有意识到自己的错误。

·不知道改正的方法。

前者用“询问原因”的办法，下属可以自己发现问题，采取措施防止再犯。

然而，如果出错的原因是后者，则下属很难对上司坦言“不会做”，因而永远得不到上司的建议。

在上司面前，下属一般不会主动讲述出错的原因及来龙去脉。

哪怕上司不是一个喜欢批评人的人，下属也很难说出可能对评估自身有负面影响的事。

管理者也一样。在社长等上司面前，很少有管理者会主动公开自己的错误或负面想法。下属希望给上司留下一个好印象，就算做不到“好”，也希望尽量避免暴露自己不好的一面。

将下属出错归因为管理者的表达出了问题

此时需要让下属感觉“和上司一起讨论讨论这个问题也无妨”。

管理者需要有意识地引导下属轻松地讲出犯错的原因。

因此，即便不符合实际，管理者也可以采用“大概是我讲得不够到位”“是不是我没解释明白”“我之前的表达是不是不清楚”等说法。

错的不是下属，而是管理者。管理者可以把出错的原因归咎于自己表达不善，然后问下属：“或许是我的讲解有问题，你觉得我应该怎么讲比较好？”（〇）

假如下属没有任何回应，管理者可以说：“有的话请你告诉我，哪怕是一丁点也好。”“哪怕是一丁点也好”——当听到管理者这么说，下属就比较容易说真话了。

接着，管理者还可以问下属：“你觉得怎么做才不会出错？”这时由于有了管理者之前的铺垫，下属较容易打开心扉。假如下属说出了恰当的方法，管理者可以说：“我觉得我们应该相互提高，所以，如果我有什么地方做得不对，请直言相告。”

假如下属提不出妥当的办法，管理者可以说：“在我看来，错误的原因出在这个地方。”下属希望给上司留下一个好印象，就算做不到“好”，也希望尽量避免暴露自己不好的一面。

将下属出错归因为管理者的表达出了问题

此时需要让下属感觉“和上司一起讨论讨论这个问题也无妨”。

管理者需要有意识地引导下属轻松地讲出犯错的原因。

因此，即便不符合实际，管理者也可以采用“大概是我讲得不够到位”“是不是我没解释明白”“我之前的表达是不是不清楚”等说法。

错的不是下属，而是管理者。管理者可以把出错的原因归咎于自己表达不善，然后问下属：“或许是我的讲解有问题，你觉得我应该怎么讲比较好？”（〇）

假如下属没有任何回应，管理者可以说：“有的话请你告诉我，哪怕是一丁点也好。”“哪怕是一丁点也好”——当听到管理者这么说，下属就比较容易说真话了。

接着，管理者还可以问下属：“你觉得怎么做才不会出错？”这时由于有了管理者之前的铺垫，下属较容易打开心扉。假如下属说出了恰当的方法，管理者可以说：“我觉得我们应该相互提高，所以，如果我有什么地方做得不对，请直言相告。”

假如下属提不出妥当的办法，管理者可以说：“在我看来，错误的原因出在这个地方。”关键在于营造出上下轻松交流的氛围，使下属较容易如实说出出错原因。出于这个目的，管理者也应当先假设问题出在自己身上，然后才提及下属的问题，按照这种先后顺序与下属交流。

重点

原因并非出在下属身上，而是管理者的表达有问题——以这个角度去询问下属。关键在于营造出上下轻松交流的氛围，使下属较容易如实说出出错原因。出于这个目的，管理者也应当先假设问题出在自己身上，然后才提及下属的问题，按照这种先后顺序与下属交流。

重点

原因并非出在下属身上，而是管理者的表达有问题——以这个角度去询问下属。11　以为下属工作量大而做出调整，但对

方依然频频出错在得出下属工作“超负荷”的结论之前，请先检视其工作方式是否有问题

减少工作量

改变工作方法

当下属在工作中频繁出错时，或许他的工作量已经超负荷。

在化学厂经营企划部任职的C因为优秀，工作都集中在他手里。最近，他出错的现象也多了起来。

能者多劳，工作大多集中在那些态度积极、办事牢靠的人手里。

工作量超过自身承载能力的人大多害怕拒绝。他们认为，如果拒绝别人委托的工作，就会被别人讨厌，因此总是硬着头皮接下工作。

然而，即使能力再强，一旦手头的工作量远远超出自身的承受能力，人就容易出错。11　以为下属工作量大而做出调整，但对

方依然频频出错在得出下属工作“超负荷”的结论之前，请先检视其工作方式是否有问题

减少工作量

改变工作方法

当下属在工作中频繁出错时，或许他的工作量已经超负荷。

在化学厂经营企划部任职的C因为优秀，工作都集中在他手里。最近，他出错的现象也多了起来。

能者多劳，工作大多集中在那些态度积极、办事牢靠的人手里。

工作量超过自身承载能力的人大多害怕拒绝。他们认为，如果拒绝别人委托的工作，就会被别人讨厌，因此总是硬着头皮接下工作。

然而，即使能力再强，一旦手头的工作量远远超出自身的承受能力，人就容易出错。