既能重建常识又能节约成本，还有什么比这更好的呢？但即便是这样的好事，在公司中真正实施起来也只有50%左右的概率。一旦你推进了一个常识重建项目，首先要确保一点，那就是节约下来的开支要五五分成，一半归入问题部门，一半归入“常识部”，以便进一步推进相关工作，并加大工作力度。

这个方法的最明智之处就在于它会让批评者和唱反调者闭嘴。任何组织内都有一些这样的人，要让这些人参与其中，不妨使出一个秘密的“胡萝卜”招数：你不仅要承担整个项目的费用，而且在节约出来的费用中，你还要把其中的一半分给他们。在“90天干预”期内，无论哪一个项目，只要成功了，就计算财务效益，并用这些资金作为示范，引导其他部门参与常识项目建设。试想，有谁会对支票或旨在赚钱的项目说“不”呢？

当首席执行官和高层团队确信节约成本和重建常识通常是相辅相成的，而且这样一个部门确实能够发挥作用，那么就该到扩大“常识部”规模的时候了。继续前行，专注于解决那些未必会带来财务效益的常识问题，无论这些问题涉及员工、客户还是两者兼而有之。实际上，有些常识的解决是非常费钱的，但你可以利用先前项目节省下来的资金，将这些项目转变为自筹资金项目。

激励

在赢得高管团队的充分支持之后，就该进一步扩大“常识部”的覆盖范围，将整个文化纳入其中。为什么要把文化纳入其中？因为在提升员工士气方面，节约成本带来的财务效益已经不能继续发挥作用既能重建常识又能节约成本，还有什么比这更好的呢？但即便是这样的好事，在公司中真正实施起来也只有50%左右的概率。一旦你推进了一个常识重建项目，首先要确保一点，那就是节约下来的开支要五五分成，一半归入问题部门，一半归入“常识部”，以便进一步推进相关工作，并加大工作力度。

这个方法的最明智之处就在于它会让批评者和唱反调者闭嘴。任何组织内都有一些这样的人，要让这些人参与其中，不妨使出一个秘密的“胡萝卜”招数：你不仅要承担整个项目的费用，而且在节约出来的费用中，你还要把其中的一半分给他们。在“90天干预”期内，无论哪一个项目，只要成功了，就计算财务效益，并用这些资金作为示范，引导其他部门参与常识项目建设。试想，有谁会对支票或旨在赚钱的项目说“不”呢？

当首席执行官和高层团队确信节约成本和重建常识通常是相辅相成的，而且这样一个部门确实能够发挥作用，那么就该到扩大“常识部”规模的时候了。继续前行，专注于解决那些未必会带来财务效益的常识问题，无论这些问题涉及员工、客户还是两者兼而有之。实际上，有些常识的解决是非常费钱的，但你可以利用先前项目节省下来的资金，将这些项目转变为自筹资金项目。

激励

在赢得高管团队的充分支持之后，就该进一步扩大“常识部”的覆盖范围，将整个文化纳入其中。为什么要把文化纳入其中？因为在提升员工士气方面，节约成本带来的财务效益已经不能继续发挥作用了。如果员工提出的建议不能付诸行动或在实施中陷入僵局，那么他们很快就会产生一种印象，即任何推动变革的努力都是徒劳的，甚至抗拒现状都是徒劳的。对一个组织来说，最重要的就是给它注入希望。事实胜于雄辩，并会燃起希望，希望会消除怀疑主义。希望就好比氧气，你所做的改进越多，给人的希望就越大，走廊里的氧气就越充足。

比如，在我服务过的一家全球建筑公司，一名员工把目标对准了公司制定的计算机规定。这条规定的内容是，在计算机遇到问题时，公司内职位越高的人，IT部门的响应就越快。想象一下，如果你被告知需要等两个星期的时间才能拿到一个新鼠标，这对你的士气会产生什么样的影响？针对该规定，这名员工的提议是，在公司安装一个自动售卖机，提供易损部件和配件，比如电源线、鼠标和适配器等。受苹果公司“天才吧”（Geius Bar）理念的启发，他成立了一个内部服务中心，遵循的是先到先服务的原则。

员工主动采取行动的另一个例子来自瑞士国际航空公司。按照公司规定，机组成员无权处理机上投诉，他们必须填写一份报告，然后转交给第三方投诉中心，由后者负责处理。每个问题的处理成本是89美元，而且他们还要等几个月的时间才能得到答案或解决方案，因此乘客的怒火会越积越多。“常识部”在公司指南中引入了一个简单的变化，授权机组成员处理机上乘客投诉事件。大多数投诉（比如饮料溅溢等）都很容易解决，处理成本远低于89美元。这不仅为公司省了很多钱，而且也提升了乘客和机组成员的满意度。

具体化了。如果员工提出的建议不能付诸行动或在实施中陷入僵局，那么他们很快就会产生一种印象，即任何推动变革的努力都是徒劳的，甚至抗拒现状都是徒劳的。对一个组织来说，最重要的就是给它注入希望。事实胜于雄辩，并会燃起希望，希望会消除怀疑主义。希望就好比氧气，你所做的改进越多，给人的希望就越大，走廊里的氧气就越充足。

比如，在我服务过的一家全球建筑公司，一名员工把目标对准了公司制定的计算机规定。这条规定的内容是，在计算机遇到问题时，公司内职位越高的人，IT部门的响应就越快。想象一下，如果你被告知需要等两个星期的时间才能拿到一个新鼠标，这对你的士气会产生什么样的影响？针对该规定，这名员工的提议是，在公司安装一个自动售卖机，提供易损部件和配件，比如电源线、鼠标和适配器等。受苹果公司“天才吧”（Geius Bar）理念的启发，他成立了一个内部服务中心，遵循的是先到先服务的原则。

员工主动采取行动的另一个例子来自瑞士国际航空公司。按照公司规定，机组成员无权处理机上投诉，他们必须填写一份报告，然后转交给第三方投诉中心，由后者负责处理。每个问题的处理成本是89美元，而且他们还要等几个月的时间才能得到答案或解决方案，因此乘客的怒火会越积越多。“常识部”在公司指南中引入了一个简单的变化，授权机组成员处理机上乘客投诉事件。大多数投诉（比如饮料溅溢等）都很容易解决，处理成本远低于89美元。这不仅为公司省了很多钱，而且也提升了乘客和机组成员的满意度。

具体化员工内心燃起的希望以及越来越充足的氧气会推动公司文化朝着更好的方向发展，在此过程中，员工也会从他们自身之外的角度看待世界，并重拾同理心。这就是你该采取最后一个步骤的时候了。你要把重点放到那些买你产品或服务的人也就是你的客户身上。

多年前，微软每个月都会接到几十万通来自Office办公软件产品购买者的电话。作为客户，很多人认为，购买昂贵的软件产品意味着他们终身都可以获得客户支持。但在这个问题上，微软并不这么看。于是，公司打起了客户服务电话的主意，让客户很难找到甚至不可能找到这个客服电话。后来，微软的一个小组给出了一个简单而又聪明的方法，一劳永逸地解决了这个问题。在对客户来电进行分类之后，这个小组发现很多问题其实是反复出现的。虽然每月有多达几十万通电话，但80%以上的来电集中在不到100个问题上。据此，该小组立刻行动起来，就其中的每一个问题给出了相应的解决方案。

今天，使用Office产品的用户给微软支持团队打电话，后者在确认问题之后，几秒之内就会给出解决方案，99%的问题都可以得到解决。这项服务是免费的。如果客户遇到更复杂的问题，只需支付固定费用，便可继续与技术专家对话。几乎是在一夜之间，客户的需求得到了满足。基于此，微软不仅开始赚钱，而且还获得了有助于Office下一次更新的宝贵数据。毫无疑问，这是一个合乎常识的解决方案。员工内心燃起的希望以及越来越充足的氧气会推动公司文化朝着更好的方向发展，在此过程中，员工也会从他们自身之外的角度看待世界，并重拾同理心。这就是你该采取最后一个步骤的时候了。你要把重点放到那些买你产品或服务的人也就是你的客户身上。

多年前，微软每个月都会接到几十万通来自Office办公软件产品购买者的电话。作为客户，很多人认为，购买昂贵的软件产品意味着他们终身都可以获得客户支持。但在这个问题上，微软并不这么看。于是，公司打起了客户服务电话的主意，让客户很难找到甚至不可能找到这个客服电话。后来，微软的一个小组给出了一个简单而又聪明的方法，一劳永逸地解决了这个问题。在对客户来电进行分类之后，这个小组发现很多问题其实是反复出现的。虽然每月有多达几十万通电话，但80%以上的来电集中在不到100个问题上。据此，该小组立刻行动起来，就其中的每一个问题给出了相应的解决方案。

今天，使用Office产品的用户给微软支持团队打电话，后者在确认问题之后，几秒之内就会给出解决方案，99%的问题都可以得到解决。这项服务是免费的。如果客户遇到更复杂的问题，只需支付固定费用，便可继续与技术专家对话。几乎是在一夜之间，客户的需求得到了满足。基于此，微软不仅开始赚钱，而且还获得了有助于Office下一次更新的宝贵数据。毫无疑问，这是一个合乎常识的解决方案。向谁报告？

理想的情况是，你和你的“常识部”向首席执行官报告；若首席执行官缺席，则向首席运营官或同等级别职位的其他高管报告。为什么？因为“常识部”需要跨部门运营。你的直属领导级别越高，成功的可能性就越大。

要说服你的上级考虑成立“常识部”，还有另外一种方法：秘密行动。试着找出几个可以通过有限授权即可解决的案例。比如，有关会议安排的规定，某公司给与会者10分钟的确认时间，否则该会议室就会被重新分配。这种情况看似无法理解，但确实会发生。最终，一名忍无可忍的员工发起了反击。在她预订了会议室之后，会有多少人不出席呢？系统显示65%的与会者不会出席，而据她自己的分析，这个数字约为5%。为什么要搞一个会议确认功能呢？于是，这项规定被取消了。但她并未就此止步，仍持续关注日常工作中那些令人恼火的小事。不久之后，人们开始天天找她，寻求解决类似问题的建议。

她建立的“已解决问题”文件夹正是她倡导创建“常识部”的坚定理由，而领导也给她开了绿灯，让她以一种更正式的方式推进该计划。当她的部门遇到所谓的“孤岛”问题也就是那些需要其他部门介入才能解决的问题时，领导给了她更大的权限，将“常识部”升级为跨职能部门，直接向首席执行官报告。

但如果遇到阻力，你怎么办？如果首席执行官问：“为什么我们不能在问题发生时就解决它们呢？我们真的需要成立一个完整的部门向谁报告？

理想的情况是，你和你的“常识部”向首席执行官报告；若首席执行官缺席，则向首席运营官或同等级别职位的其他高管报告。为什么？因为“常识部”需要跨部门运营。你的直属领导级别越高，成功的可能性就越大。

要说服你的上级考虑成立“常识部”，还有另外一种方法：秘密行动。试着找出几个可以通过有限授权即可解决的案例。比如，有关会议安排的规定，某公司给与会者10分钟的确认时间，否则该会议室就会被重新分配。这种情况看似无法理解，但确实会发生。最终，一名忍无可忍的员工发起了反击。在她预订了会议室之后，会有多少人不出席呢？系统显示65%的与会者不会出席，而据她自己的分析，这个数字约为5%。为什么要搞一个会议确认功能呢？于是，这项规定被取消了。但她并未就此止步，仍持续关注日常工作中那些令人恼火的小事。不久之后，人们开始天天找她，寻求解决类似问题的建议。

她建立的“已解决问题”文件夹正是她倡导创建“常识部”的坚定理由，而领导也给她开了绿灯，让她以一种更正式的方式推进该计划。当她的部门遇到所谓的“孤岛”问题也就是那些需要其他部门介入才能解决的问题时，领导给了她更大的权限，将“常识部”升级为跨职能部门，直接向首席执行官报告。

但如果遇到阻力，你怎么办？如果首席执行官问：“为什么我们不能在问题发生时就解决它们呢？我们真的需要成立一个完整的部门吗？”你会怎么回答？

答案很简单：为“常识部”设定一个期限。如果在6个月的时间内没有发现或解决多少个问题，那么你将放弃整个想法。通过这种预期管理，你承诺的目标将会成为别人衡量你的标准。很快你就会发现，公司中存在的常识问题远超任何一个人的预期。在此过程中，你会重新激活周围每个人身上的常识，并推动他们节省开支，提升客户服务体验，以及打造让员工更满意的工作环境。无须多言，这些事情都可以被轻松测评，都会得到重视，而且都值得庆祝。

以下是一些常见问题及其答案。

●“我一定要命名为‘常识部’吗？”

不，你想叫它什么就叫它什么！但你要挑选一个引人注目、令人难忘的名称，要有鲜明的特色和启发性。

●“如果‘常识部’进展缓慢，那该怎么办？”

你不要指望这样一个部门会一夜成名。如果你已经完成了我在前面提到的那5个步骤，我的建议是倒过来干，把公司中已经发现和解吗？”你会怎么回答？

答案很简单：为“常识部”设定一个期限。如果在6个月的时间内没有发现或解决多少个问题，那么你将放弃整个想法。通过这种预期管理，你承诺的目标将会成为别人衡量你的标准。很快你就会发现，公司中存在的常识问题远超任何一个人的预期。在此过程中，你会重新激活周围每个人身上的常识，并推动他们节省开支，提升客户服务体验，以及打造让员工更满意的工作环境。无须多言，这些事情都可以被轻松测评，都会得到重视，而且都值得庆祝。

以下是一些常见问题及其答案。

●“我一定要命名为‘常识部’吗？”

不，你想叫它什么就叫它什么！但你要挑选一个引人注目、令人难忘的名称，要有鲜明的特色和启发性。

●“如果‘常识部’进展缓慢，那该怎么办？”

你不要指望这样一个部门会一夜成名。如果你已经完成了我在前面提到的那5个步骤，我的建议是倒过来干，把公司中已经发现和解