易购拥有近40个海外仓，其中库存价值就达到了45亿元。而因为库存，环球易购在这年整整损失了约12.2亿元，彻底拖垮了利润。

2020年，跨境通实现总营收170.21亿元，同比减少4.77%，归属于上市公司股东的净利润亏损33.74亿元，持续亏损。其中，环球易购作为主要子公司之一，2020年亏损高达29.5亿元，跨境通红灯亮起。

跨境通股票自2021年5月7起被实施“退市风险警示”和“其他风险警示”特别处理，并戴帽变成“*ST跨境”。同时，公司团队也出现大震荡，市值蒸发到不足30亿元。

为何一帮最懂跨境电商的人会用行业大忌自己“杀”了自己？

原来，在借壳百圆裤业上市时，环球易购签了对赌协议，如果未来几年净利润不达预期，创始团队需要先支付补偿款。为了这场豪赌，环球易购动作变形，不得不通过疯狂铺货、做大规模来提升业绩，比任何时候都更加疯狂。

一纸对赌协议，成了环球易购失速、倒下的元凶。

在这场资本游戏中，资本方也赚得盆满钵满，只留下不知所措的股民独自凌乱。

2014年，已经上市的百圆裤业业绩每况愈下，其创办者杨建新夫妇认为而环球易购身为跨境电商先行者，业绩增长良好，决定傍上跨境电商概念，果断收购了环球易购，并将百圆裤业改名“跨境通”。

而在股价暴涨之后，杨建新夫妇开始套现，前后共套到近28亿易购拥有近40个海外仓，其中库存价值就达到了45亿元。而因为库存，环球易购在这年整整损失了约12.2亿元，彻底拖垮了利润。

2020年，跨境通实现总营收170.21亿元，同比减少4.77%，归属于上市公司股东的净利润亏损33.74亿元，持续亏损。其中，环球易购作为主要子公司之一，2020年亏损高达29.5亿元，跨境通红灯亮起。

跨境通股票自2021年5月7起被实施“退市风险警示”和“其他风险警示”特别处理，并戴帽变成“*ST跨境”。同时，公司团队也出现大震荡，市值蒸发到不足30亿元。

为何一帮最懂跨境电商的人会用行业大忌自己“杀”了自己？

原来，在借壳百圆裤业上市时，环球易购签了对赌协议，如果未来几年净利润不达预期，创始团队需要先支付补偿款。为了这场豪赌，环球易购动作变形，不得不通过疯狂铺货、做大规模来提升业绩，比任何时候都更加疯狂。

一纸对赌协议，成了环球易购失速、倒下的元凶。

在这场资本游戏中，资本方也赚得盆满钵满，只留下不知所措的股民独自凌乱。

2014年，已经上市的百圆裤业业绩每况愈下，其创办者杨建新夫妇认为而环球易购身为跨境电商先行者，业绩增长良好，决定傍上跨境电商概念，果断收购了环球易购，并将百圆裤业改名“跨境通”。

而在股价暴涨之后，杨建新夫妇开始套现，前后共套到近28亿元潇洒离开，留下这个曾经的百亿级跨境电商巨头和股民深陷困境。

诊断书

以上案例中，企业失败的转折点都被压缩到历史上的关键一刻：隆鑫控股收不回账款和环球易购签下对赌协议的那一刻。那时，危机的种子就已经埋下，猝死的概率陡增。

当然，这种归因简化了部分现实，真实的企业经营要更加复杂，但分析他们，可以对形形色色的资本迷局敲响警钟，给企业家的前行方向做一个方向性的指引。元潇洒离开，留下这个曾经的百亿级跨境电商巨头和股民深陷困境。

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当然，这种归因简化了部分现实，真实的企业经营要更加复杂，但分析他们，可以对形形色色的资本迷局敲响警钟，给企业家的前行方向做一个方向性的指引。SPECIAL PLAN特别策划|

陷之死地而后生，置之亡地而后存

真正的企业家相信置之死地而后生。

一家企业的诞生，它最根本的基因来源于组织领导者的思维模式和行为模式。而由这些模式所释放出来的信息与指示，将为企业其他成员确立思考和行为模式，并通过层层渗透，形成企业固定的组织基因，从如何看待机遇到与他人建立怎样的合作关系，决定去实施哪些决策又舍弃哪些决策以及提拔哪些人或是冷落哪些人。

企业基因决定了企业的发展方向和成败。当企业濒临倒闭的时候，证明是企业基因出了问题，这时必须有一个新的企业领导者站出来，去改变并确立新的企业基因。不过对于这位新的组织的领导者而言，想要改变企业基因是一项巨大的挑战。原有的基因代表了过去的领导层的思维范式，具有惊人的惯性。

成为勇士的路一定是危机四伏、荆棘密布，只有在生死攸关之际，企业才会发掘出身体最深处的潜力，勇往直前抵达成功的彼岸。

乐高是比黄金更好的投资SPECIAL PLAN特别策划|

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乐高是比黄金更好的投资有专家表示，自2000年以来，购买乐高系列比投资股票、黄金或者储蓄更增值。从千禧年开始，乐高系列每年增值12%，对于一些特别系列款而言，停产后，连二手玩具价格都会迎来一波涨价潮。

据悉，“终极收藏系列之千年隼号”的绝版系列，当时出厂时的售价为510美元，到2015年均价达到4041美元。

民间更有流言称，黑市的流通货币除了比特币还有乐高。这导致很多乐高迷，通常会把限量版系列买来收藏，甚至还有人买两套，一套买来玩、一套买来收藏。

辉煌的背后，乐高也有一段濒临破产的遭遇。

九十年代，传统玩具日渐式微，电子玩具、电视游戏等逐渐成为流行新风尚。而在传统玩具市场呼风唤雨的乐高也遇到增长危机。

根据公开数据显示，1994-1998年，乐高的销量仅增加了4%。乐高产品销量停滞后，乐高开始全面实行激进的发展战略，疯狂地增加产品数目，希望通过SKU刺激销量的增长。

随后几年，乐高新玩具生产数量增加到原来的3倍，平均每年引入5个新产品主题。然而乐高在产品上的激进策略并没有为其带来销量上的增长，反倒是因为产品类目增多，生产成本大涨。

1998年，乐高第一次出现了亏损。为解决此次危机，乐高专门聘请丹麦企业转型专家保罗·布拉格曼任职COO。但恰恰就是这个决定，导致乐高濒临破产危机。有专家表示，自2000年以来，购买乐高系列比投资股票、黄金或者储蓄更增值。从千禧年开始，乐高系列每年增值12%，对于一些特别系列款而言，停产后，连二手玩具价格都会迎来一波涨价潮。

据悉，“终极收藏系列之千年隼号”的绝版系列，当时出厂时的售价为510美元，到2015年均价达到4041美元。

民间更有流言称，黑市的流通货币除了比特币还有乐高。这导致很多乐高迷，通常会把限量版系列买来收藏，甚至还有人买两套，一套买来玩、一套买来收藏。

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九十年代，传统玩具日渐式微，电子玩具、电视游戏等逐渐成为流行新风尚。而在传统玩具市场呼风唤雨的乐高也遇到增长危机。

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随后几年，乐高新玩具生产数量增加到原来的3倍，平均每年引入5个新产品主题。然而乐高在产品上的激进策略并没有为其带来销量上的增长，反倒是因为产品类目增多，生产成本大涨。

1998年，乐高第一次出现了亏损。为解决此次危机，乐高专门聘请丹麦企业转型专家保罗·布拉格曼任职COO。但恰恰就是这个决定，导致乐高濒临破产危机。布拉格曼带领着乐高走向了转型之路，砍掉了乐高经典的得宝系列，推出乐高搜索系列等新产品；从生产者角色转变为提供教育服务。一心拓展新客户和满足新客户需求的布拉格曼怎么也没想到，自己处心积虑用数码游戏代替乐高积木，建立乐高3D数据库，制作动画、电视广告等等，并没有取得消费者的重点关注和认可。

不过，这似乎并没有影响布拉格曼的决心。公司一边收紧低端产品线，另一边加大在高端产品上的支持，同时取消约束设计师“FMC”（完全生产成本值），允许设计师不受限制，过度创新最终导致成本失控。

到2003年，乐高的负现金流一度高达1.8亿美元。公司产品销量下跌30%，运营成本消耗2.5亿美元。至此，乐高陷入“至暗时刻”。

如果说此时乐高仍存有一个目标，那一定是生存下去。

2004年，乐高CEO凯尔卸任，克努德斯托普接任CEO一职，并宣布回归乐高核心理念，专注拼搭积木的制造。

重新制定战略的克努德斯托普一方面削减支出成本，退出大量衍生业务直接经营，将IP授权给分销商，砍掉13.5%利润率以下的产品线，保证以后的每一个产品的销量利润率。另一方面，又通过卖掉乐高大楼和乐高乐园等方式回笼现金流。

此举很快取得了良好的成效，乐高产品销量得到保障，利润及其客观。同时，现金流充足保证乐高有足够的空间进行创新，以及核心产品线升级。乐高也从2005年开始，销量额、净利润率飙升。布拉格曼带领着乐高走向了转型之路，砍掉了乐高经典的得宝系列，推出乐高搜索系列等新产品；从生产者角色转变为提供教育服务。一心拓展新客户和满足新客户需求的布拉格曼怎么也没想到，自己处心积虑用数码游戏代替乐高积木，建立乐高3D数据库，制作动画、电视广告等等，并没有取得消费者的重点关注和认可。

不过，这似乎并没有影响布拉格曼的决心。公司一边收紧低端产品线，另一边加大在高端产品上的支持，同时取消约束设计师“FMC”（完全生产成本值），允许设计师不受限制，过度创新最终导致成本失控。

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如果说此时乐高仍存有一个目标，那一定是生存下去。

2004年，乐高CEO凯尔卸任，克努德斯托普接任CEO一职，并宣布回归乐高核心理念，专注拼搭积木的制造。

重新制定战略的克努德斯托普一方面削减支出成本，退出大量衍生业务直接经营，将IP授权给分销商，砍掉13.5%利润率以下的产品线，保证以后的每一个产品的销量利润率。另一方面，又通过卖掉乐高大楼和乐高乐园等方式回笼现金流。

此举很快取得了良好的成效，乐高产品销量得到保障，利润及其客观。同时，现金流充足保证乐高有足够的空间进行创新，以及核心产品线升级。乐高也从2005年开始，销量额、净利润率飙升。