3.5 公司战略客户（利益相关者）分析

战略客户分析又称公司战略利益相关者分析。在探讨该方面的内容之前，有必要了解管理学发展史上关于企业目标研究的两个学派：新古典产权学派和利益相关者学派。

新古典产权学派认为企业目标是追求财务业绩，强调股东价值最大化理论——企业的目标就是要实现股东的价值，满足股东的投资期望，确保股东投资收益的最大化；与新古典产权学派对应的是利益相关者学派，他们主张企业的利益应当由那些能够影响企业目标实现的团体或个人分享，这些团体和个人包括出资者、债权人、员工、消费者、供应商、政府等，它强调利益相关者价值最大化，近年来所谓客户价值最大化、员工价值最大化等观点都属于利益相关者学派的延伸。

利益相关者学派的推崇者认为，对于一个企业来说，能否获得长期的生存和繁荣的最佳途径是：考虑其所有战略利益相关者并满足他们的需求。因此企业在设定目标时，应该考虑那些对自己十分重要的不同利益相关者的需要。因为利益相关者能够影响组织的业绩，对企业的发展有着强大的影响力。

将战略利益相关者纳入战略地图的客户维度分析，源起于利益相关者对平衡计分卡体系的理论批判。利益相关者理论的推崇者质疑平衡计分卡的理由是：无论现在还是将来，对于企业而言能否获得长期生存与繁荣的途径是考虑并满足所有重要利益相关者的需求。而一个3.5 公司战略客户（利益相关者）分析

战略客户分析又称公司战略利益相关者分析。在探讨该方面的内容之前，有必要了解管理学发展史上关于企业目标研究的两个学派：新古典产权学派和利益相关者学派。

新古典产权学派认为企业目标是追求财务业绩，强调股东价值最大化理论——企业的目标就是要实现股东的价值，满足股东的投资期望，确保股东投资收益的最大化；与新古典产权学派对应的是利益相关者学派，他们主张企业的利益应当由那些能够影响企业目标实现的团体或个人分享，这些团体和个人包括出资者、债权人、员工、消费者、供应商、政府等，它强调利益相关者价值最大化，近年来所谓客户价值最大化、员工价值最大化等观点都属于利益相关者学派的延伸。

利益相关者学派的推崇者认为，对于一个企业来说，能否获得长期的生存和繁荣的最佳途径是：考虑其所有战略利益相关者并满足他们的需求。因此企业在设定目标时，应该考虑那些对自己十分重要的不同利益相关者的需要。因为利益相关者能够影响组织的业绩，对企业的发展有着强大的影响力。

将战略利益相关者纳入战略地图的客户维度分析，源起于利益相关者对平衡计分卡体系的理论批判。利益相关者理论的推崇者质疑平衡计分卡的理由是：无论现在还是将来，对于企业而言能否获得长期生存与繁荣的途径是考虑并满足所有重要利益相关者的需求。而一个企业仅仅关注两三个利益相关者不足以为长期生存和繁荣创造必要条件，因为处于不同行业的企业、在同一行业中的不同企业，甚至是同一企业在不同的发展阶段要关注的利益相关者是不一样的，从来就不存在放之四海而皆准的利益相关者标杆，因此计分卡也不应当存在放之四海而皆准的所谓“四个维度模板”，四个维度并不能完全充分地描述、解释企业的战略。

面对一些利益相关者的质疑，一些平衡计分卡的推崇者将客户的定义进行了延伸：所有与公司战略产生重大影响力的组织与团体都可以定义为客户，即客户就是公司的战略利益相关者。战略地图中的客户不仅仅包括客户、供应商、政府、社区公众等外部客户，还包括集团中本公司的其他关联子公司等内部客户。对于集团型企业权属的子公司内部客户，还需要展开战略协同分析（该项工作技巧将在第七章详细阐述）。

战略地图中客户维度的战略利益相关者是指除股东、销售客户等以外的其他战略利益相关者。因为股东价值在财务维度进行展现，销售客户的价值主张一般在多元化集团二级子公司层面战略地图中进行思考。

仍以前面的M集团股份有限公司战略地图绘制为例，如图3-1中客户维度C1、C2所示，在公司战略规划中需要结合战略利益相关方价值主张分析，将部分战略利益相关方的价值需求在战略地图中展现出来。企业仅仅关注两三个利益相关者不足以为长期生存和繁荣创造必要条件，因为处于不同行业的企业、在同一行业中的不同企业，甚至是同一企业在不同的发展阶段要关注的利益相关者是不一样的，从来就不存在放之四海而皆准的利益相关者标杆，因此计分卡也不应当存在放之四海而皆准的所谓“四个维度模板”，四个维度并不能完全充分地描述、解释企业的战略。

面对一些利益相关者的质疑，一些平衡计分卡的推崇者将客户的定义进行了延伸：所有与公司战略产生重大影响力的组织与团体都可以定义为客户，即客户就是公司的战略利益相关者。战略地图中的客户不仅仅包括客户、供应商、政府、社区公众等外部客户，还包括集团中本公司的其他关联子公司等内部客户。对于集团型企业权属的子公司内部客户，还需要展开战略协同分析（该项工作技巧将在第七章详细阐述）。

战略地图中客户维度的战略利益相关者是指除股东、销售客户等以外的其他战略利益相关者。因为股东价值在财务维度进行展现，销售客户的价值主张一般在多元化集团二级子公司层面战略地图中进行思考。

仍以前面的M集团股份有限公司战略地图绘制为例，如图3-1中客户维度C1、C2所示，在公司战略规划中需要结合战略利益相关方价值主张分析，将部分战略利益相关方的价值需求在战略地图中展现出来。3.6 公司盈利模式与业务组合设计

绘制公司战略地图时，需要对公司盈利模式进行设计，对业务组合进行分析、规划，这是战略地图财务与客户维度链接分析的第一个内容。

企业盈利模式分为隐式和显式两种形态，前者是自发形成的，企业对如何盈利、未来能否盈利缺乏自觉的认识，其盈利模式具有隐蔽、模糊、缺乏灵活性的特点；后者则是自觉、理性思考的盈利模式，是企业加以自觉思考、设计而成的。企业在单体公司成长阶段，其盈利模式大多是隐式的，随着由单体公司不断向集团型企业演变，就必须对自身盈利模式进行理性分析与思考。

公司盈利模式与其业务组合形态有着最直接的关系，产业组合、产融结合都决定了公司盈利的纵深发展。同时业务组合分析与战略财务目标实现有着最直接的关系，它实际上是对整个公司未来的业务进行评估与规划。如果母公司不甘心做“基金经理”，仅仅担当为提供资源配置服务的角色，那么必须牵头思考公司战略的业务组合，设计整体的盈利模式，并带领子公司解码战略。

业务组合设计将决定公司战略“有所为而有所不为”。“打造端到端的产业链”“依托核心技术资源进行产业渗透”“开展产融结合，实现超限发展”等，都取决于公司对业务盈利模式的设计。而业务组合的状态主要依赖于业务组合分析。从工具层面来看，业务组合分析工具已经发展得比较成熟，例如IE分析矩阵图、波士顿矩阵法、GE3.6 公司盈利模式与业务组合设计

绘制公司战略地图时，需要对公司盈利模式进行设计，对业务组合进行分析、规划，这是战略地图财务与客户维度链接分析的第一个内容。

企业盈利模式分为隐式和显式两种形态，前者是自发形成的，企业对如何盈利、未来能否盈利缺乏自觉的认识，其盈利模式具有隐蔽、模糊、缺乏灵活性的特点；后者则是自觉、理性思考的盈利模式，是企业加以自觉思考、设计而成的。企业在单体公司成长阶段，其盈利模式大多是隐式的，随着由单体公司不断向集团型企业演变，就必须对自身盈利模式进行理性分析与思考。

公司盈利模式与其业务组合形态有着最直接的关系，产业组合、产融结合都决定了公司盈利的纵深发展。同时业务组合分析与战略财务目标实现有着最直接的关系，它实际上是对整个公司未来的业务进行评估与规划。如果母公司不甘心做“基金经理”，仅仅担当为提供资源配置服务的角色，那么必须牵头思考公司战略的业务组合，设计整体的盈利模式，并带领子公司解码战略。

业务组合设计将决定公司战略“有所为而有所不为”。“打造端到端的产业链”“依托核心技术资源进行产业渗透”“开展产融结合，实现超限发展”等，都取决于公司对业务盈利模式的设计。而业务组合的状态主要依赖于业务组合分析。从工具层面来看，业务组合分析工具已经发展得比较成熟，例如IE分析矩阵图、波士顿矩阵法、GE矩阵法、战略地位与行动（SPACE）评估矩阵图。下面介绍三种常见的业务组合分析工具。

1. SPACE评估矩阵图SPACE评估矩阵图是业务评估的一个常规评估工具，其操作原理如图3-4所示，结果解读如图3-5所示。矩阵法、战略地位与行动（SPACE）评估矩阵图。下面介绍三种常见的业务组合分析工具。

1. SPACE评估矩阵图SPACE评估矩阵图是业务评估的一个常规评估工具，其操作原理如图3-4所示，结果解读如图3-5所示。图3-4 SPACE评估矩阵图及操作步骤

图3-5 SPACE评估矩阵图结果解读图3-4 SPACE评估矩阵图及操作步骤

图3-5 SPACE评估矩阵图结果解读