群，因此IBM公司并未在市场营销方面投入太多资源便轻而易举地占领了当时计算机市场的大部分份额，获得了丰厚的利润；此外，由于使用计算机系统的顾客都是直接从IBM获得服务，因此，IBM不需要通过分销商，而是采取工作人员直接拜访最高主管的营销方式。

但是，随着计算机市场从卖方市场向买方市场的转换，同时硬件价格因市场的成熟与科技的进步而下降，市场竞争加剧，竞争对手又不断推出新产品，已经进入相对稳定阶段的IBM公司并没有及时转变经营机制，只顾埋头于技术的开发与应用，迷恋于大型机的生产，忽视个人计算机和微软的软件操作系统，因而进入20世纪80年代中后期，由于个人计算机的普及，IBM并没有及时做出战略调整，渐渐陷入了危机之中。

1993年郭士纳就任IBM董事长兼CEO，领导了IBM这头“大象”进行二次创业，拉开了IBM公司战略转型的大幕。凭借其对客户需要的了解与重视，以及对市场需求的敏锐把握，郭士纳成功地领导IBM从一家硬件生产商转型为服务提供商，并大刀阔斧地对IBM进行组织结构再造。郭士纳之后的彭明盛进一步对IBM进行重大改革，将IBM打造成一家“全球整合企业”（GIE），他认为：“GIE公司视自身为多个专门业务模块的组合体——研究、制造、采购、销售、分销及其他业务等，在经营业务的全球整合过程中，公司需要决定这些工作在什么地方完成，以及决定这部分工作到底是由公司自己完成还是给外部合作伙伴来做。”在不断推出的新理念的战略指导下，已经有近百年历史的IBM依靠“全球公司”理念中的开放式的知识传播获得创新力并重获新生。在二次创业阶段，IBM进行了三次战略转型。

第一次转型——电子商务。IBM在20世纪90年代曾一度陷入机构群，因此IBM公司并未在市场营销方面投入太多资源便轻而易举地占领了当时计算机市场的大部分份额，获得了丰厚的利润；此外，由于使用计算机系统的顾客都是直接从IBM获得服务，因此，IBM不需要通过分销商，而是采取工作人员直接拜访最高主管的营销方式。

但是，随着计算机市场从卖方市场向买方市场的转换，同时硬件价格因市场的成熟与科技的进步而下降，市场竞争加剧，竞争对手又不断推出新产品，已经进入相对稳定阶段的IBM公司并没有及时转变经营机制，只顾埋头于技术的开发与应用，迷恋于大型机的生产，忽视个人计算机和微软的软件操作系统，因而进入20世纪80年代中后期，由于个人计算机的普及，IBM并没有及时做出战略调整，渐渐陷入了危机之中。

1993年郭士纳就任IBM董事长兼CEO，领导了IBM这头“大象”进行二次创业，拉开了IBM公司战略转型的大幕。凭借其对客户需要的了解与重视，以及对市场需求的敏锐把握，郭士纳成功地领导IBM从一家硬件生产商转型为服务提供商，并大刀阔斧地对IBM进行组织结构再造。郭士纳之后的彭明盛进一步对IBM进行重大改革，将IBM打造成一家“全球整合企业”（GIE），他认为：“GIE公司视自身为多个专门业务模块的组合体——研究、制造、采购、销售、分销及其他业务等，在经营业务的全球整合过程中，公司需要决定这些工作在什么地方完成，以及决定这部分工作到底是由公司自己完成还是给外部合作伙伴来做。”在不断推出的新理念的战略指导下，已经有近百年历史的IBM依靠“全球公司”理念中的开放式的知识传播获得创新力并重获新生。在二次创业阶段，IBM进行了三次战略转型。

第一次转型——电子商务。IBM在20世纪90年代曾一度陷入机构臃肿、徘徊不前的颓丧局面，直到郭士纳接任首席执行官并提出“电子商务”的战略理念。在这之前，许多人甚至不知道电子商务到底是什么东西，然而这个理念的提出和实施使IBM成功地实现了从硬件生产厂商到“硬件＋软件”解决方案提供者的转型，搭建了包含硬件、软件的信息构架，并实现了相应的企业流程的改造。

第二次转型——电子商务随需应变。21世纪初，IT行业面临着互联网泡沫破灭的严峻局面，彭明盛走马上任CEO，又在原来战略的基础上提出了“随需应变”的新规划。通过剥离PC业务、收购多家软件公司、收购普华永道等方式，IBM成功实现了华丽的转身，为客户提供打包齐全的软件产品，成为一家提供咨询和解决方案的服务型公司。

第三次转型——“智慧星球”。要彻底跨出IT领域，获得更广阔的市场和前景，IBM又酝酿了下一次颠覆性的产业转型。彭明盛提出“智慧星球”这一领先的备受瞩目的战略概念，标志着IBM开始从IT服务解决方案提供商走向专业的商业和战略咨询提供公司。在奥巴马总统的关注下，“智慧星球”渗透到了各行各业中。在未来，无论是电网还是铁路、公路、隧道等交通工具，乃至建筑和油气管道等物体中都将被嵌入充分使用新一代IT技术的感应器，搭建无所不包的全面的“物联网”。而战略中的超级计算机和云计算将整合这些数据，最终帮助人类更好地管理生产和生活，达到人类与物理系统的整合状态，实现真正的现代“智慧”。

同时，在智慧地球战略实施的同时，IBM在硬件方面采取了收缩型战略，即卖掉PC业务，以聚焦于一些高价值产业领域，实现收益的稳定迅速增长。回顾IBM的整个成长和发展过程，从1981年到1994臃肿、徘徊不前的颓丧局面，直到郭士纳接任首席执行官并提出“电子商务”的战略理念。在这之前，许多人甚至不知道电子商务到底是什么东西，然而这个理念的提出和实施使IBM成功地实现了从硬件生产厂商到“硬件＋软件”解决方案提供者的转型，搭建了包含硬件、软件的信息构架，并实现了相应的企业流程的改造。

第二次转型——电子商务随需应变。21世纪初，IT行业面临着互联网泡沫破灭的严峻局面，彭明盛走马上任CEO，又在原来战略的基础上提出了“随需应变”的新规划。通过剥离PC业务、收购多家软件公司、收购普华永道等方式，IBM成功实现了华丽的转身，为客户提供打包齐全的软件产品，成为一家提供咨询和解决方案的服务型公司。

第三次转型——“智慧星球”。要彻底跨出IT领域，获得更广阔的市场和前景，IBM又酝酿了下一次颠覆性的产业转型。彭明盛提出“智慧星球”这一领先的备受瞩目的战略概念，标志着IBM开始从IT服务解决方案提供商走向专业的商业和战略咨询提供公司。在奥巴马总统的关注下，“智慧星球”渗透到了各行各业中。在未来，无论是电网还是铁路、公路、隧道等交通工具，乃至建筑和油气管道等物体中都将被嵌入充分使用新一代IT技术的感应器，搭建无所不包的全面的“物联网”。而战略中的超级计算机和云计算将整合这些数据，最终帮助人类更好地管理生产和生活，达到人类与物理系统的整合状态，实现真正的现代“智慧”。

同时，在智慧地球战略实施的同时，IBM在硬件方面采取了收缩型战略，即卖掉PC业务，以聚焦于一些高价值产业领域，实现收益的稳定迅速增长。回顾IBM的整个成长和发展过程，从1981年到1994年，它一直是一家个人电脑提供企业，但随着个人电脑领域的盈利能力下降，至1998年，IBM公司也难逃其难，亏损达到了9.92亿美元的规模。2005年，IBM将其全球PC业务卖给联想集团，实现了PC业务的剥离，有效控制了自身的运营成本。这是IBM战略思想的体现，对于其市场发展和品牌价值来说，都存在正面的效应。

小结

在一百多年的发展和成长历史中，IBM始终保持高增长的秘诀就是紧跟市场需求与技术更新，在IBM的成长过程中，多次进行前瞻性的战略调整，始终专注于高价值的朝阳产业，剥离落后、盈利下降的传统业务，引入新兴产业，实现均衡和高效的发展和增长。

三、人力资源管理

如图6-3所示，人力资源管理因素在企业成长的整个生命周期中都对企业成长有正向的影响，只是重要程度有所不同。

图6-3　人力资源管理对企业成长的影响程度年，它一直是一家个人电脑提供企业，但随着个人电脑领域的盈利能力下降，至1998年，IBM公司也难逃其难，亏损达到了9.92亿美元的规模。2005年，IBM将其全球PC业务卖给联想集团，实现了PC业务的剥离，有效控制了自身的运营成本。这是IBM战略思想的体现，对于其市场发展和品牌价值来说，都存在正面的效应。

小结

在一百多年的发展和成长历史中，IBM始终保持高增长的秘诀就是紧跟市场需求与技术更新，在IBM的成长过程中，多次进行前瞻性的战略调整，始终专注于高价值的朝阳产业，剥离落后、盈利下降的传统业务，引入新兴产业，实现均衡和高效的发展和增长。

三、人力资源管理

如图6-3所示，人力资源管理因素在企业成长的整个生命周期中都对企业成长有正向的影响，只是重要程度有所不同。

图6-3　人力资源管理对企业成长的影响程度根据企业在其各个不同的成长周期来看人力资源管理能力对企业的成长的影响存在的变化，可以发现其对企业成长的影响是波动的，在创业阶段的高位开始，先小幅下降继而上升最后又大幅下降。在创业阶段和快速发展阶段，人力资源管理对企业成长并不产生显著影响，进入相对稳定阶段，此时的人力资源管理对于企业成长的影响达到非常显著的程度，且重要性程度大幅提升，随着企业衰退并进入二次创业阶段，人力资源管理对企业成长的影响逐渐减弱。

创业阶段的企业人力资源配置十分特殊，企业起步初期，企业组织架构不完整，人事管理规定尚不完善，企业人力资源管理往往以企业家为主导。企业人力资源管理的目标是吸引和留住人才，有效地激励员工，并保证关键岗位的人才配置与企业发展相匹配。创业阶段的企业由于在招聘市场中缺少竞争优势，面临人员不足、员工流动性大、缺少有效激励等挑战，对企业成长的贡献较小。

快速发展阶段，随着企业规模的不断扩大，企业对于人才的吸引力逐渐增加，员工队伍逐渐壮大，人才趋于稳定，此外，企业业务的扩张对人力资源管理也提出了更高的要求。在这一阶段，相较于企业高速的发展，人力资源管理仍然是企业管理中相对滞后的部分，并不能给企业经营业绩带来显著的提高。另一方面，在快速发展阶段企业内部工作重点是充分调动员工的积极性与创造力，在快速发展阶段进行过度的人力资源管理也可能会对企业内部活力造成负面影响。

随着企业持续发展，进入相对稳定的阶段，人力资源管理能力就显得更为重要，这是因为市场需求瞬息万变，行业中的技术与产品的更新也迅速和频繁，企业面临着人才短缺、岗位设置不合理、人员薪资职位不规范等一系列影响企业持续扩张的问题。这一时期，由于企根据企业在其各个不同的成长周期来看人力资源管理能力对企业的成长的影响存在的变化，可以发现其对企业成长的影响是波动的，在创业阶段的高位开始，先小幅下降继而上升最后又大幅下降。在创业阶段和快速发展阶段，人力资源管理对企业成长并不产生显著影响，进入相对稳定阶段，此时的人力资源管理对于企业成长的影响达到非常显著的程度，且重要性程度大幅提升，随着企业衰退并进入二次创业阶段，人力资源管理对企业成长的影响逐渐减弱。

创业阶段的企业人力资源配置十分特殊，企业起步初期，企业组织架构不完整，人事管理规定尚不完善，企业人力资源管理往往以企业家为主导。企业人力资源管理的目标是吸引和留住人才，有效地激励员工，并保证关键岗位的人才配置与企业发展相匹配。创业阶段的企业由于在招聘市场中缺少竞争优势，面临人员不足、员工流动性大、缺少有效激励等挑战，对企业成长的贡献较小。

快速发展阶段，随着企业规模的不断扩大，企业对于人才的吸引力逐渐增加，员工队伍逐渐壮大，人才趋于稳定，此外，企业业务的扩张对人力资源管理也提出了更高的要求。在这一阶段，相较于企业高速的发展，人力资源管理仍然是企业管理中相对滞后的部分，并不能给企业经营业绩带来显著的提高。另一方面，在快速发展阶段企业内部工作重点是充分调动员工的积极性与创造力，在快速发展阶段进行过度的人力资源管理也可能会对企业内部活力造成负面影响。

随着企业持续发展，进入相对稳定的阶段，人力资源管理能力就显得更为重要，这是因为市场需求瞬息万变，行业中的技术与产品的更新也迅速和频繁，企业面临着人才短缺、岗位设置不合理、人员薪资职位不规范等一系列影响企业持续扩张的问题。这一时期，由于企业已经具备了一定的规模，开始出现了“人浮于事”的局面，如何合理地调配和安排新老员工，使他们为企业发展进一步贡献力量成为企业管理者面临的新的挑战。同时，到了这一阶段，企业也应当为创业者兑现承诺。并且，对于新加入企业的员工来说，也面临着难以快速适应和认可企业文化等问题。这一系列冲突的产生又可能会导致一定规模的人员和人才流失。因而，在这一阶段，人力资源管理能力会成为限制企业成长的一个显而易见的因素。

二次创业阶段，由于企业在制度方面受到限制，内部变革异常困难，企业整体缺乏有效的整合。在员工方面，职工队伍稳定的状态被破坏，员工士气低迷，企业整体缺乏创新精神，由于企业僵化的制度已经不能满足企业庞大的规模，员工甚至会产生不公平感，对自己职业生涯发展期望值开始降低。随之导致敬业精神弱化，员工只为求得稳妥，企业活力丧失；在管理方面，人才浪费的现象严重，企业缺乏激励员工的组织气氛，管理层控制能力减弱，内部官僚风气浓厚，经验主义盛行。此时企业的重点在转变业务方向、开拓新业务和扭转市场局面上，并没有进行系统的人力资源规划与管理，变革与创新，员工对于工作绩效、薪酬待遇、分配激励机制、培训、招聘、考核和选拔等方面的满意度达到较低水平，因而企业的人力资源管理在二次创业阶段并没有对企业成长有显著的推动作用。

案例

青岛啤酒的人力资源管理

青岛啤酒自1903年成立至今已有超过百年的历史。作为中国啤酒行业之首，青岛啤酒在销售收入、贡献税收和出口创汇等方面都处业已经具备了一定的规模，开始出现了“人浮于事”的局面，如何合理地调配和安排新老员工，使他们为企业发展进一步贡献力量成为企业管理者面临的新的挑战。同时，到了这一阶段，企业也应当为创业者兑现承诺。并且，对于新加入企业的员工来说，也面临着难以快速适应和认可企业文化等问题。这一系列冲突的产生又可能会导致一定规模的人员和人才流失。因而，在这一阶段，人力资源管理能力会成为限制企业成长的一个显而易见的因素。

二次创业阶段，由于企业在制度方面受到限制，内部变革异常困难，企业整体缺乏有效的整合。在员工方面，职工队伍稳定的状态被破坏，员工士气低迷，企业整体缺乏创新精神，由于企业僵化的制度已经不能满足企业庞大的规模，员工甚至会产生不公平感，对自己职业生涯发展期望值开始降低。随之导致敬业精神弱化，员工只为求得稳妥，企业活力丧失；在管理方面，人才浪费的现象严重，企业缺乏激励员工的组织气氛，管理层控制能力减弱，内部官僚风气浓厚，经验主义盛行。此时企业的重点在转变业务方向、开拓新业务和扭转市场局面上，并没有进行系统的人力资源规划与管理，变革与创新，员工对于工作绩效、薪酬待遇、分配激励机制、培训、招聘、考核和选拔等方面的满意度达到较低水平，因而企业的人力资源管理在二次创业阶段并没有对企业成长有显著的推动作用。

案例

青岛啤酒的人力资源管理

青岛啤酒自1903年成立至今已有超过百年的历史。作为中国啤酒行业之首，青岛啤酒在销售收入、贡献税收和出口创汇等方面都处