图13-14 赋能平台搭建示例

分工、协同、搭建赋能平台，组织结构没有固定的模式，适合业务发展，推动战略能力提升的组织模式就是最好的组织模式。图13-14 赋能平台搭建示例

分工、协同、搭建赋能平台，组织结构没有固定的模式，适合业务发展，推动战略能力提升的组织模式就是最好的组织模式。二、流程优化：流程化组织，数字化驱动

分工提升组织效率，通过对组织结构、岗位职责的有效设计，确保战略在组织及个人层面得到有效承接，组织与岗位职责清晰。

基于分工的组织模块只是散落的价值要素，想要真正实现价值，还需要加强协同。单靠职责和文化的协同很难实现真正的协同，所以要对流程与组织有效整合，确保业务在组织间得到有效支撑和高效协作，最终实现面向客户的业务目标。

流程的基本思想可以追溯到20世纪初美国的科学管理运动，泰勒提出用科学管理方式代替经验管理方式，在企业内部建立各种明确的规定、条例、标准。让一切工作科学化、制度化，是提高管理效能的关键。不过，当时的科学管理主要局限于生产车间，在动作研究、时间研究和工艺研究的基础上制定规范的工艺流程和操作方法。

在组织结构确定之后，要想创造价值，提升组织竞争力，降低运营成本和风险，还需要关注组织流程的梳理，打造流程化组织。

流程化组织，是面向客户需求，沿着流程来分配权力、资源以及责任的组织，是将流程与组织并联成为战略执行的载体。打造流程化组织，组织是执行业务的主体，流程是执行业务的规则和路径，IT则是执行业务的工具。

通常的组织设计是按照职能管控的方式设计的，与流程无关。流程化组织要以客户视角建设和优化流程，用流程驱动公司端到端管二、流程优化：流程化组织，数字化驱动

分工提升组织效率，通过对组织结构、岗位职责的有效设计，确保战略在组织及个人层面得到有效承接，组织与岗位职责清晰。

基于分工的组织模块只是散落的价值要素，想要真正实现价值，还需要加强协同。单靠职责和文化的协同很难实现真正的协同，所以要对流程与组织有效整合，确保业务在组织间得到有效支撑和高效协作，最终实现面向客户的业务目标。

流程的基本思想可以追溯到20世纪初美国的科学管理运动，泰勒提出用科学管理方式代替经验管理方式，在企业内部建立各种明确的规定、条例、标准。让一切工作科学化、制度化，是提高管理效能的关键。不过，当时的科学管理主要局限于生产车间，在动作研究、时间研究和工艺研究的基础上制定规范的工艺流程和操作方法。

在组织结构确定之后，要想创造价值，提升组织竞争力，降低运营成本和风险，还需要关注组织流程的梳理，打造流程化组织。

流程化组织，是面向客户需求，沿着流程来分配权力、资源以及责任的组织，是将流程与组织并联成为战略执行的载体。打造流程化组织，组织是执行业务的主体，流程是执行业务的规则和路径，IT则是执行业务的工具。

通常的组织设计是按照职能管控的方式设计的，与流程无关。流程化组织要以客户视角建设和优化流程，用流程驱动公司端到端管理，组织只有在流程中创造价值，才是为顾客创造价值，才可能获得成长的机会，如图13-15所示。

华为在1998年请IBM为自己打造IPD、ISC、IT系统重整、财务四统一等管理变革项目后，经过20年的精雕细琢，在内部形成了16条一级流程，并在流程L1下细化至流程L6，其中L1～L2流程匹配一二层组织，L3～L4匹配三层以下组织，L5～L6则针对岗位和职责进行匹配，如图13-16所示。

在进行宏观组织匹配时，可以利用4R工具，即AR（accoutable resposible，总体责任）、TR（total resposible，全面责任）、PR（partial resposible，部分责任）、CR（customer resposible，客户责任）。

●AR：管理并执行流程，是流程Ower（掌控者/所有者），每个流程有且只能有一个AR，如流程与内控建设部是MBP流程的Ower。

●TR：执行整个流程或流程的大部分活动，如系统部负责LTC流程中收集和生成线索。

●PR：执行部分流程，即流程中的部分活动。如MBP流程，总裁办承担QA角色，就属于PR；又如HR相关流程，各业务部门属于PR。理，组织只有在流程中创造价值，才是为顾客创造价值，才可能获得成长的机会，如图13-15所示。

华为在1998年请IBM为自己打造IPD、ISC、IT系统重整、财务四统一等管理变革项目后，经过20年的精雕细琢，在内部形成了16条一级流程，并在流程L1下细化至流程L6，其中L1～L2流程匹配一二层组织，L3～L4匹配三层以下组织，L5～L6则针对岗位和职责进行匹配，如图13-16所示。

在进行宏观组织匹配时，可以利用4R工具，即AR（accoutable resposible，总体责任）、TR（total resposible，全面责任）、PR（partial resposible，部分责任）、CR（customer resposible，客户责任）。

●AR：管理并执行流程，是流程Ower（掌控者/所有者），每个流程有且只能有一个AR，如流程与内控建设部是MBP流程的Ower。

●TR：执行整个流程或流程的大部分活动，如系统部负责LTC流程中收集和生成线索。

●PR：执行部分流程，即流程中的部分活动。如MBP流程，总裁办承担QA角色，就属于PR；又如HR相关流程，各业务部门属于PR。图13-15 组织设计

图13-16 华为流程化组织设计

●CR：执行不同客户与场景下整个流程或大部分活动。如MBP流程，流程与内控建设1～6部全部执行，但每个三级部门只是负责对应的客户相关的流程建设职能，属于CR。图13-15 组织设计

图13-16 华为流程化组织设计

●CR：执行不同客户与场景下整个流程或大部分活动。如MBP流程，流程与内控建设1～6部全部执行，但每个三级部门只是负责对应的客户相关的流程建设职能，属于CR。通过4R宏观分析，即可明确在流程推进过程中组织结构需要如何调整，应该如何优化，具体如图13-17所示。

图13-17 依据4R宏观分析的组织优化示例

在微观岗位与决策匹配时，可以利用RACI工具，R（resposible，负责）、A（accoutable，批准）、C（cosulted，咨询）、I（iformed，告知）。

●R：负责（执行人）。负责完成/实施手头任务的个人或小组，即活动的执行者。

●A：批准（责任人）。最终负责、有审批/否决权的个人或团队。

●C：咨询（卷入者）。在做出最终决策之前，需要被咨询的个通过4R宏观分析，即可明确在流程推进过程中组织结构需要如何调整，应该如何优化，具体如图13-17所示。

图13-17 依据4R宏观分析的组织优化示例

在微观岗位与决策匹配时，可以利用RACI工具，R（resposible，负责）、A（accoutable，批准）、C（cosulted，咨询）、I（iformed，告知）。

●R：负责（执行人）。负责完成/实施手头任务的个人或小组，即活动的执行者。

●A：批准（责任人）。最终负责、有审批/否决权的个人或团队。

●C：咨询（卷入者）。在做出最终决策之前，需要被咨询的个