共同在一个事业与管理平台上经营与生产。

成功实施阿米巴模式：分、算、奖之后，再实施合伙人制度也就水到渠成、事半功倍了。

胡博士点拨：

把企业内部某个业务部门拿出来做成合伙制，这是最常见也是最容易实施的。由于这个业务部门与企业内部多个部门相互交易，如果内部交易的定价不明确，那么这个合伙制的业务部门就不可能十分清楚地独立核算，它的收益就是一笔糊涂账。

以前收益是老板一个人的，是从左边口袋到右边口袋，没人管；现在是合伙制了，有几个股东，如果算不清楚或算得不合理，还能合作下去吗？

二、五处适用范围

合伙制作为一种管理机制，适用的范围非常广。在实际应用中，不一定刚开始就要去注册合伙企业，而是通过大家商定形成协议的方式来操作，等有必要或条件成熟后再去注册也是可以的。

下面我就介绍采用合伙制的五种场景。

1.要引进高级人才

有一句话：“未来无工可打，未来无人可请。”我们分析一下这句话，一般是指特别优秀、特别高级的人才，如果你净身给人家打工，共同在一个事业与管理平台上经营与生产。

成功实施阿米巴模式：分、算、奖之后，再实施合伙人制度也就水到渠成、事半功倍了。

胡博士点拨：

把企业内部某个业务部门拿出来做成合伙制，这是最常见也是最容易实施的。由于这个业务部门与企业内部多个部门相互交易，如果内部交易的定价不明确，那么这个合伙制的业务部门就不可能十分清楚地独立核算，它的收益就是一笔糊涂账。

以前收益是老板一个人的，是从左边口袋到右边口袋，没人管；现在是合伙制了，有几个股东，如果算不清楚或算得不合理，还能合作下去吗？

二、五处适用范围

合伙制作为一种管理机制，适用的范围非常广。在实际应用中，不一定刚开始就要去注册合伙企业，而是通过大家商定形成协议的方式来操作，等有必要或条件成熟后再去注册也是可以的。

下面我就介绍采用合伙制的五种场景。

1.要引进高级人才

有一句话：“未来无工可打，未来无人可请。”我们分析一下这句话，一般是指特别优秀、特别高级的人才，如果你净身给人家打工，老板不太敢要。为什么？因为你的职务高，将来要运用公司很多资源，包括资金，才能发挥你的岗位价值与个人优势。不让你用，就白浪费高薪请你了；让你用，投入那么大，没有产生期望的业绩怎么办？最好的办法就是把这位高级人才吸引成合伙人。

企业引进高级人才的需求催生合伙制模式。企业通过股权激励计划来改善公司治理结构，留住高级人才，已是大势所趋。具有创新精神与能力的高级核心人才，比如营销人才、技术人才、管理人才和生产人才等，就成为企业争夺的最有价值的资源。

企业为什么遭遇人才荒？公司和高级人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，这些核心人才只会把工作当成工作而不是事业；一股独大的企业很难做大做强做久，优秀人才不愿在这样的企业干一辈子，长本事之后就会选择创业。

企业更需要高级人才，希望他们能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来风险。总而言之，你不让他合伙创业，他就挖人创业；你不给他股份，他就自己找股份。

实施合伙制为何能够引进和留住高级人才？主要有如下因素。

第一，实施合伙制，采用员工持股计划，能够让员工把阿米巴当成一项事业，而不是简单的雇佣关系。

第二，把职业经理人变成合伙人。企业与员工分享企业发展带来的红利，把公司利益和员工的利益紧紧捆在一起，从“要我干”转变老板不太敢要。为什么？因为你的职务高，将来要运用公司很多资源，包括资金，才能发挥你的岗位价值与个人优势。不让你用，就白浪费高薪请你了；让你用，投入那么大，没有产生期望的业绩怎么办？最好的办法就是把这位高级人才吸引成合伙人。

企业引进高级人才的需求催生合伙制模式。企业通过股权激励计划来改善公司治理结构，留住高级人才，已是大势所趋。具有创新精神与能力的高级核心人才，比如营销人才、技术人才、管理人才和生产人才等，就成为企业争夺的最有价值的资源。

企业为什么遭遇人才荒？公司和高级人才不是合作的关系，只是简单的雇佣关系，这些核心人才只会把工作当成工作而不是事业；一股独大的企业很难做大做强做久，优秀人才不愿在这样的企业干一辈子，长本事之后就会选择创业。

企业更需要高级人才，希望他们能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来风险。总而言之，你不让他合伙创业，他就挖人创业；你不给他股份，他就自己找股份。

实施合伙制为何能够引进和留住高级人才？主要有如下因素。

第一，实施合伙制，采用员工持股计划，能够让员工把阿米巴当成一项事业，而不是简单的雇佣关系。

第二，把职业经理人变成合伙人。企业与员工分享企业发展带来的红利，把公司利益和员工的利益紧紧捆在一起，从“要我干”转变为“我要干”的经营模式。

第三，从利润分配角度来讲，合伙人在收益方面拥有很大的主导权，企业会按照个人能力及贡献度的大小进行利润分配，让高级人才得到合乎其价值的报酬，这种激励模式更能稳住人才。实施股权激励机制，可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，提高员工的积极性和创造性。

第四，企业致力打造的“企业平台+阿米巴经营+合伙人制”模式，能够为高级人才提供一个平台，最终实现企业平台和员工的共同成长。

2.要拆分现有业务

拆分现有业务，包括职能拆分、产品拆分、品牌拆分和区域拆分等。比如母公司意识到子公司（或项目）的发展潜力，但是为了让管理者有更大的动力把项目做好；或者没有足够的资金资源支持项目的发展，母公司把子公司分拆出去是实现子公司（或项目）价值最好的选择。母公司的股东一般会占有新公司一定比例的股份。

柏明顿的客户中，有一家食品企业用分拆的商业模式建立起了一个庞大的控股集团。该公司鼓励内部开发的新项目独立出去，由母公司占大股并提供财务指导，待到分拆出去的公司长大后促成其独立运营。很多内部管理人员成了新公司的股东和合伙人。

所以，当企业要拆分现有业务，就需要导入“阿米巴+合伙制”。合伙人机制作为一种“以人才为本，以业务为根”的企业生态为“我要干”的经营模式。

第三，从利润分配角度来讲，合伙人在收益方面拥有很大的主导权，企业会按照个人能力及贡献度的大小进行利润分配，让高级人才得到合乎其价值的报酬，这种激励模式更能稳住人才。实施股权激励机制，可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，提高员工的积极性和创造性。

第四，企业致力打造的“企业平台+阿米巴经营+合伙人制”模式，能够为高级人才提供一个平台，最终实现企业平台和员工的共同成长。

2.要拆分现有业务

拆分现有业务，包括职能拆分、产品拆分、品牌拆分和区域拆分等。比如母公司意识到子公司（或项目）的发展潜力，但是为了让管理者有更大的动力把项目做好；或者没有足够的资金资源支持项目的发展，母公司把子公司分拆出去是实现子公司（或项目）价值最好的选择。母公司的股东一般会占有新公司一定比例的股份。

柏明顿的客户中，有一家食品企业用分拆的商业模式建立起了一个庞大的控股集团。该公司鼓励内部开发的新项目独立出去，由母公司占大股并提供财务指导，待到分拆出去的公司长大后促成其独立运营。很多内部管理人员成了新公司的股东和合伙人。

所以，当企业要拆分现有业务，就需要导入“阿米巴+合伙制”。合伙人机制作为一种“以人才为本，以业务为根”的企业生态系统进化机制，使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广。在企业应对不同业务挑战的过程中，不断演进与升级，是推动企业持续发展的重要驱动力。合伙人机制在企业发展过程中不断自我总结和进化，才能成就更多业务全球领先的精英企业。

3.要变革管理模式

变革管理模式，包括治理结构变革、经营模式变革、组织结构变革、作业方式变革等。

如果企业增长迟缓，内部不良问题产生，无法应对经营环境的变化时，企业必须变革管理模式，将内部层级、工作流程及企业文化进行必要的调整与改善管理，推动企业顺利转型。

企业知道怎样变革管理模式更重要。最重要的是在企业高管层有完善的计划与实施步骤，以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

企业要变革管理模式，也就要求企业实施合伙制。通过“阿米巴+合伙制”模式，企业的效率和整体竞争力会不断提高，计划、组织、领导、控制的过程更加有效。在合伙制下，将各个层面的员工都带动起来，培养主人翁意识，组织一个强有力的领导联盟，鼓励这个合伙人队伍协同作战。在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革管理才能够有效实施。

4.要延伸新的业务系统进化机制，使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广。在企业应对不同业务挑战的过程中，不断演进与升级，是推动企业持续发展的重要驱动力。合伙人机制在企业发展过程中不断自我总结和进化，才能成就更多业务全球领先的精英企业。

3.要变革管理模式

变革管理模式，包括治理结构变革、经营模式变革、组织结构变革、作业方式变革等。

如果企业增长迟缓，内部不良问题产生，无法应对经营环境的变化时，企业必须变革管理模式，将内部层级、工作流程及企业文化进行必要的调整与改善管理，推动企业顺利转型。

企业知道怎样变革管理模式更重要。最重要的是在企业高管层有完善的计划与实施步骤，以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

企业要变革管理模式，也就要求企业实施合伙制。通过“阿米巴+合伙制”模式，企业的效率和整体竞争力会不断提高，计划、组织、领导、控制的过程更加有效。在合伙制下，将各个层面的员工都带动起来，培养主人翁意识，组织一个强有力的领导联盟，鼓励这个合伙人队伍协同作战。在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革管理才能够有效实施。

4.要延伸新的业务企业转型过程中普遍关注的问题之一，是如何延伸新的业务以及如何激活老业务。原来业务的增长空间和持续发展遭遇瓶颈，迫切需要寻找新的增长点，业务结构的多元化势在必行。

延伸原有业务，主要有上游资源延伸、下游终端延伸、横向相关延伸、横向多元延伸等。

延伸新的业务，需要考虑两点：一是在宏观层面，需要考虑产业总体战略和产业政策的问题，如外部市场变数、市场机遇或威胁、政策环境的变化等；二是在微观层面，则考虑企业经营战略及竞争策略的问题。延伸新的业务，一定要与企业自身战略发展相关，与企业核心资源能力水平相匹配。需要分析产业链延伸的方向和范围，即分析企业应横向同业伸展还是纵向上下游伸展。

企业需要不断创新突破，不断延伸新的业务，寻求新的业务增长点，同样需要人才落地战略。这就需要企业实施合伙制，找到支撑起业务的合伙人。

在一个新的业务领域，合适的人才无外乎两种：一个是外部找，另一个是内部长。外部找，即实施合伙制，以机制创新吸引成熟、优秀的管理者加入公司。内部长，即阿米巴经营模式具有人才培养体系，快速去识别，快速去认可，快速去激励，快速去给予机会，只要你优秀，就能在公司找到自己的舞台，就能成为公司的合伙人。

5.要引进新的项目

引进新的项目，这个项目的范畴很广，其实业务延伸也相当于新企业转型过程中普遍关注的问题之一，是如何延伸新的业务以及如何激活老业务。原来业务的增长空间和持续发展遭遇瓶颈，迫切需要寻找新的增长点，业务结构的多元化势在必行。

延伸原有业务，主要有上游资源延伸、下游终端延伸、横向相关延伸、横向多元延伸等。

延伸新的业务，需要考虑两点：一是在宏观层面，需要考虑产业总体战略和产业政策的问题，如外部市场变数、市场机遇或威胁、政策环境的变化等；二是在微观层面，则考虑企业经营战略及竞争策略的问题。延伸新的业务，一定要与企业自身战略发展相关，与企业核心资源能力水平相匹配。需要分析产业链延伸的方向和范围，即分析企业应横向同业伸展还是纵向上下游伸展。

企业需要不断创新突破，不断延伸新的业务，寻求新的业务增长点，同样需要人才落地战略。这就需要企业实施合伙制，找到支撑起业务的合伙人。

在一个新的业务领域，合适的人才无外乎两种：一个是外部找，另一个是内部长。外部找，即实施合伙制，以机制创新吸引成熟、优秀的管理者加入公司。内部长，即阿米巴经营模式具有人才培养体系，快速去识别，快速去认可，快速去激励，快速去给予机会，只要你优秀，就能在公司找到自己的舞台，就能成为公司的合伙人。

5.要引进新的项目

引进新的项目，这个项目的范畴很广，其实业务延伸也相当于新