培养、提拔和选择继任者

我们发现：许多经理人在培养、提拔和选择接班人时，不自觉就会用上错误招聘术。他们行动和决策的依据是某人在现岗位上做得如何，而不是评估他能否胜任未来岗位。因此，公司常常花掉数十亿美元的冤枉钱，却没有收到培训成效，提拔和选择接班人的成功率也跟招聘成功率一样低。

卸任将军韦斯利·克拉克（Wesley Clark）是仍在世的军衔最多的美军领导人，他曾担任北约盟军最高司令。我们跟克拉克将军见面时，他说：“帮你爬上某个职位的能力不见得能帮你爬上更高的职位。”提拔员工时，公司招聘的记分卡也需改填，这意味着你要思考此人需要新增哪些能力。运用A级招聘法，尤其是善用记分卡，严格选拔制度，合理使用人力资源，帮助新人取得成功。

精彩案例

A级招聘法成就“50年来最棒的CEO换届”

泰德·比利里斯，斯玛特公司的总经理，在跟一家市值数万亿美元、当时正处于新旧交接替期的跨国银行的董事长和CEO共事时体会到此点。CEO知道，下面的几位高管并不能胜任当前工作，有的甚至犯过严重的错误。董事长可不管这些，他催促CEO“好好了解你的手下”，多收集详细信息，看谁最适合当培养、提拔和选择继任者

我们发现：许多经理人在培养、提拔和选择接班人时，不自觉就会用上错误招聘术。他们行动和决策的依据是某人在现岗位上做得如何，而不是评估他能否胜任未来岗位。因此，公司常常花掉数十亿美元的冤枉钱，却没有收到培训成效，提拔和选择接班人的成功率也跟招聘成功率一样低。

卸任将军韦斯利·克拉克（Wesley Clark）是仍在世的军衔最多的美军领导人，他曾担任北约盟军最高司令。我们跟克拉克将军见面时，他说：“帮你爬上某个职位的能力不见得能帮你爬上更高的职位。”提拔员工时，公司招聘的记分卡也需改填，这意味着你要思考此人需要新增哪些能力。运用A级招聘法，尤其是善用记分卡，严格选拔制度，合理使用人力资源，帮助新人取得成功。

精彩案例

A级招聘法成就“50年来最棒的CEO换届”

泰德·比利里斯，斯玛特公司的总经理，在跟一家市值数万亿美元、当时正处于新旧交接替期的跨国银行的董事长和CEO共事时体会到此点。CEO知道，下面的几位高管并不能胜任当前工作，有的甚至犯过严重的错误。董事长可不管这些，他催促CEO“好好了解你的手下”，多收集详细信息，看谁最适合当CEO接班人。跟CEO进行了几次秘密谈话后，斯玛特团队考察了公司每个部门的战略构想，根据2～3年后的岗位标准为每个岗位设定记分卡。

接下来，斯玛特对所有高管进行了一轮升级面试，了解他们的成功模式及对自己负责的部门的看法。除此之外，对每位高管，我们还采访了12～20名他的现任同事和以前同事，以获取第三方观点，这有点儿像咨询证明人。

最后，我们把对这些精英的详细考察提交给CEO。有了这些信息，CEO就能对关键人物加快培养，根据已有人力资源合理分配公司职位，从而决定谁来接任CEO。

新任CEO接过大旗，干得风生水起。该公司财务总监私下告诉比利里斯的一句话更让我们高兴：“这是50年来最棒的CEO换届，可喜可贺啊！”

乔治·巴克利担任宾士域集团公司（Bruswick）CEO时，在一次公开会议上，有人问他：“嗨，乔治，你怎么看待‘人才’这个问题？”巴克利回答：“瞧，今天在座的很多都是高管。停下片刻，想一想：你手下最棒的是谁？其次是谁？思考一下：假如没有这些人，公司现在会怎么样？你可能吓一跳：公司真的离不开他们！你可能想要10个以上这种人物。因此，聘到、提升和留住合适的人才真是无比重要。这就是我的看法。”我们希望你有同感。CEO接班人。跟CEO进行了几次秘密谈话后，斯玛特团队考察了公司每个部门的战略构想，根据2～3年后的岗位标准为每个岗位设定记分卡。

接下来，斯玛特对所有高管进行了一轮升级面试，了解他们的成功模式及对自己负责的部门的看法。除此之外，对每位高管，我们还采访了12～20名他的现任同事和以前同事，以获取第三方观点，这有点儿像咨询证明人。

最后，我们把对这些精英的详细考察提交给CEO。有了这些信息，CEO就能对关键人物加快培养，根据已有人力资源合理分配公司职位，从而决定谁来接任CEO。

新任CEO接过大旗，干得风生水起。该公司财务总监私下告诉比利里斯的一句话更让我们高兴：“这是50年来最棒的CEO换届，可喜可贺啊！”

乔治·巴克利担任宾士域集团公司（Bruswick）CEO时，在一次公开会议上，有人问他：“嗨，乔治，你怎么看待‘人才’这个问题？”巴克利回答：“瞧，今天在座的很多都是高管。停下片刻，想一想：你手下最棒的是谁？其次是谁？思考一下：假如没有这些人，公司现在会怎么样？你可能吓一跳：公司真的离不开他们！你可能想要10个以上这种人物。因此，聘到、提升和留住合适的人才真是无比重要。这就是我的看法。”我们希望你有同感。为了留住A级人才，请解雇C级员工

打造一支A级团队，需要的不仅是招聘明星级人才，还有所有人事部最为难的事情：剔除。因为把C级员工留在团队中，是对优秀员工的不公平。“解雇不合格的人，不算背叛”，有一次，在芝加哥高管俱乐部的一次聚会中，我听到第一银行的CEO杰米·戴蒙说，“不解雇那些人，才是对公司每个人的背叛。”

让一个人去忍受那些低绩效的人是件好事吗？如同惠普前战略和企业经营副总裁黛布拉·邓恩所说：“我认为没有比你让一个人在一份工作上碌碌无为更失礼的事情了，就好像一个人在一份工作中不受到同事们的尊重，不被看好，而且失去自尊心。对于我来说，在尊重的伪装下对一个人这样做是非常荒谬的。”或者是给一个人比他应得的高很多的绩效评价、对于他们的弱点不给予诚实的评价，这些都会让他不能进步。这种欺骗可能会持续很多年，特别是在一家发展很好的公司中。随着公司的稳步发展，绩效管理体系变得越来越严格，这时公司就很有可能开除这些C级员工。被开除的员工会很难接受并义愤填膺地说：“为什么你不在10年前告诉我？我本来能够克服这些缺点的，你现在却说要开除我！”总之，不去指正B、C级员工的缺点，并且让他们去做他们不擅长的工作，这是很不道德的事情。

那么，如何友善地解聘他人？在一个理想世界里，你无需解雇任何人。但如果你是一个企业主、投资人或经理，你将发现自己队伍里有些人无法胜任自己的工作，解雇他们就成了不可避免的事。我把这些业绩糟糕的人称为“C级员工”。当某人无法达到你的要求时，你为了留住A级人才，请解雇C级员工

打造一支A级团队，需要的不仅是招聘明星级人才，还有所有人事部最为难的事情：剔除。因为把C级员工留在团队中，是对优秀员工的不公平。“解雇不合格的人，不算背叛”，有一次，在芝加哥高管俱乐部的一次聚会中，我听到第一银行的CEO杰米·戴蒙说，“不解雇那些人，才是对公司每个人的背叛。”

让一个人去忍受那些低绩效的人是件好事吗？如同惠普前战略和企业经营副总裁黛布拉·邓恩所说：“我认为没有比你让一个人在一份工作上碌碌无为更失礼的事情了，就好像一个人在一份工作中不受到同事们的尊重，不被看好，而且失去自尊心。对于我来说，在尊重的伪装下对一个人这样做是非常荒谬的。”或者是给一个人比他应得的高很多的绩效评价、对于他们的弱点不给予诚实的评价，这些都会让他不能进步。这种欺骗可能会持续很多年，特别是在一家发展很好的公司中。随着公司的稳步发展，绩效管理体系变得越来越严格，这时公司就很有可能开除这些C级员工。被开除的员工会很难接受并义愤填膺地说：“为什么你不在10年前告诉我？我本来能够克服这些缺点的，你现在却说要开除我！”总之，不去指正B、C级员工的缺点，并且让他们去做他们不擅长的工作，这是很不道德的事情。

那么，如何友善地解聘他人？在一个理想世界里，你无需解雇任何人。但如果你是一个企业主、投资人或经理，你将发现自己队伍里有些人无法胜任自己的工作，解雇他们就成了不可避免的事。我把这些业绩糟糕的人称为“C级员工”。当某人无法达到你的要求时，你必须为他，也是为你的客户、员工、股东和你自己，纠正这一招聘错误。在斯玛特咨询公司，我们经常听到经理们说，他们的职业生涯中最遗憾的事情是：总是想尽可能打好手里现有的所有牌。换句话说，他们包庇了自己的C级员工。

这是错误的。优秀的领导者不会任由C级员工在自己眼皮底下混日子。他们会评估自己的团队，剔除表现糟糕者，然后招聘A级人才。我记得有一名高管为了给自己队伍里的两名C级员工擦屁股，不得不每周工作100个小时，而那两个C级员工每周才工作30个小时。

如果不想解雇C级员工，最好的方法是向他传达清晰的目标和期望，并对他的工作进行指导，然后评估他的表现。把丑话说在前面，告诉他：“你没有达到你所在岗位的最低要求。我们一起来想办法，看看能不能在接下来两个月提高你的成绩。我是来帮助你的，但如果两个月后你的表现还是没有起色，你就得走人。”然后每两周进行阶段检查，包括口头和书面报告。8周后， C级员工深知自己的表现差强人意，他们大多数人会优雅地自行请辞。

另外，你或许可以尝试把C级员工调到适合他的其他岗位上。可以是减小或改变他们在工作中的责任，但一定要确保他可以在新岗位上变成A级员工。如果两个月后C级员工没有自动离职，就直接解聘他。收集好相关文件，和他进行最后的谈话。给他一些补偿金，让他去寻找一份更适合他发挥才能的工作。

解聘一名C级员工后，你不必担心团队的士气会因此而消沉。事实上，士气会上涨。你或许会惊奇地发现，其他员工都会称赞你，解雇了一个对他人无礼、捣乱、靠不住、毁掉客户满意度甚至暗中损害公司利益的小人。必须为他，也是为你的客户、员工、股东和你自己，纠正这一招聘错误。在斯玛特咨询公司，我们经常听到经理们说，他们的职业生涯中最遗憾的事情是：总是想尽可能打好手里现有的所有牌。换句话说，他们包庇了自己的C级员工。

这是错误的。优秀的领导者不会任由C级员工在自己眼皮底下混日子。他们会评估自己的团队，剔除表现糟糕者，然后招聘A级人才。我记得有一名高管为了给自己队伍里的两名C级员工擦屁股，不得不每周工作100个小时，而那两个C级员工每周才工作30个小时。

如果不想解雇C级员工，最好的方法是向他传达清晰的目标和期望，并对他的工作进行指导，然后评估他的表现。把丑话说在前面，告诉他：“你没有达到你所在岗位的最低要求。我们一起来想办法，看看能不能在接下来两个月提高你的成绩。我是来帮助你的，但如果两个月后你的表现还是没有起色，你就得走人。”然后每两周进行阶段检查，包括口头和书面报告。8周后， C级员工深知自己的表现差强人意，他们大多数人会优雅地自行请辞。

另外，你或许可以尝试把C级员工调到适合他的其他岗位上。可以是减小或改变他们在工作中的责任，但一定要确保他可以在新岗位上变成A级员工。如果两个月后C级员工没有自动离职，就直接解聘他。收集好相关文件，和他进行最后的谈话。给他一些补偿金，让他去寻找一份更适合他发挥才能的工作。

解聘一名C级员工后，你不必担心团队的士气会因此而消沉。事实上，士气会上涨。你或许会惊奇地发现，其他员工都会称赞你，解雇了一个对他人无礼、捣乱、靠不住、毁掉客户满意度甚至暗中损害公司利益的小人。90%的经理在解雇不合格员工的时候都过于犹豫了。他们因此而腾不出空间招聘更优秀的人才。我发现，最优秀的1%的经理，做出招聘或解雇的决策次数是其他人的5倍。在打造A级团队的过程中，宁可人事变动得有点多，也不要变动得太少。

请关注“人”，别盯着“事”

运用A级招聘法可推动自身事业发展。它让你职场成功，钱袋满满，生活幸福。瞧，真是快乐人生。

为撰写本书，我们采访了商界亿万富翁比尔·科奇（Bill Koch），一位石油大亨。1992年，科奇开始扭转美国队在“美洲杯”（America’s Cup，享誉世界的帆船比赛）中的命运。事实表明，科奇深谙A级招聘法的要点，但并不是从我们这儿学来的，而是早年在麻省理工学院从篮球教练那儿学来的。

他回忆道：“整个大一，我们只赢过一场比赛。后来，学校赶走那个教练，换了一位国内胜率最高的教练。新教练用一种非常简单的策略让我们打赢比赛：规避每个人的弱点。

“是的，弱点。他不让我们暴露出自己的弱点。如果哪个家伙运球不好，他就说：‘好，你不要运球，你来防守，你来抢篮板球，你能做得更好。’如果另一个人不擅长投篮，但精于进攻，那么我们就不轻易传球给他，除非对方没人防守他。我们当时并不是体育联合会的顶尖运动员，要不是教练的这套新策略，我们这些人根本组成不了这支优秀的新生篮球队。

“我们的战绩令人瞩目。大三时，我们打赢了一半的比赛。大四90%的经理在解雇不合格员工的时候都过于犹豫了。他们因此而腾不出空间招聘更优秀的人才。我发现，最优秀的1%的经理，做出招聘或解雇的决策次数是其他人的5倍。在打造A级团队的过程中，宁可人事变动得有点多，也不要变动得太少。

请关注“人”，别盯着“事”

运用A级招聘法可推动自身事业发展。它让你职场成功，钱袋满满，生活幸福。瞧，真是快乐人生。

为撰写本书，我们采访了商界亿万富翁比尔·科奇（Bill Koch），一位石油大亨。1992年，科奇开始扭转美国队在“美洲杯”（America’s Cup，享誉世界的帆船比赛）中的命运。事实表明，科奇深谙A级招聘法的要点，但并不是从我们这儿学来的，而是早年在麻省理工学院从篮球教练那儿学来的。

他回忆道：“整个大一，我们只赢过一场比赛。后来，学校赶走那个教练，换了一位国内胜率最高的教练。新教练用一种非常简单的策略让我们打赢比赛：规避每个人的弱点。

“是的，弱点。他不让我们暴露出自己的弱点。如果哪个家伙运球不好，他就说：‘好，你不要运球，你来防守，你来抢篮板球，你能做得更好。’如果另一个人不擅长投篮，但精于进攻，那么我们就不轻易传球给他，除非对方没人防守他。我们当时并不是体育联合会的顶尖运动员，要不是教练的这套新策略，我们这些人根本组成不了这支优秀的新生篮球队。

“我们的战绩令人瞩目。大三时，我们打赢了一半的比赛。大四