图6-9　全面风险识别闭环

（1）从风险源的角度，风险识别应该涵盖各类主要风险源，例如《中央企业全面风险管理指引》中所归纳的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五大类风险。

（2）从业务流的角度，风险识别应该实现“全流程”以及“流程端到端”，即应针对所有主要流程进行风险识别，而在具体流程层面，风险识别应涵盖“端到端”。

（3）从风险事件处置角度，应完善事前风险预判、已发生风险事件剖析总结等具体管理活动。

3.告别“人员因素碎片化”：建立“流程、职责、素质及‘权责利’闭环”

“人员因素碎片化”是指企业在内控体系中对“人”的因素缺乏系统考虑，通常的表现形式为：

（1）流程与职责缺乏匹配，流程中各项工作的职责归属不清。例如，一家企业耗费巨大精力完成了流程设计，但因为部分关键职能在相邻部门间纠缠不清，而最终导致流程管理收效甚微。

（2）岗位与人员素质缺乏匹配。如果各岗位上人员的专业素质无法支撑对应岗位职责，那么即使流程清晰、职责明确，也无法形成有效的管理绩效。某董事长认为企业长期存在的各部门分散采购的情况已经导致采购失控，为实现集中采购拟大幅度增加采购部门的采购图6-9　全面风险识别闭环

（1）从风险源的角度，风险识别应该涵盖各类主要风险源，例如《中央企业全面风险管理指引》中所归纳的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五大类风险。

（2）从业务流的角度，风险识别应该实现“全流程”以及“流程端到端”，即应针对所有主要流程进行风险识别，而在具体流程层面，风险识别应涵盖“端到端”。

（3）从风险事件处置角度，应完善事前风险预判、已发生风险事件剖析总结等具体管理活动。

3.告别“人员因素碎片化”：建立“流程、职责、素质及‘权责利’闭环”

“人员因素碎片化”是指企业在内控体系中对“人”的因素缺乏系统考虑，通常的表现形式为：

（1）流程与职责缺乏匹配，流程中各项工作的职责归属不清。例如，一家企业耗费巨大精力完成了流程设计，但因为部分关键职能在相邻部门间纠缠不清，而最终导致流程管理收效甚微。

（2）岗位与人员素质缺乏匹配。如果各岗位上人员的专业素质无法支撑对应岗位职责，那么即使流程清晰、职责明确，也无法形成有效的管理绩效。某董事长认为企业长期存在的各部门分散采购的情况已经导致采购失控，为实现集中采购拟大幅度增加采购部门的采购范围，但采购部门缺乏熟悉各业务条线具体采购需求的专业人员配备，一旦集中采购即可能产生巨大的技术风险（采购结果无法有效满足使用部门需求），导致企业迟迟无法真正实施集中采购。

（3）部门及岗位“权、责、利”三者不对等，可能导致人员行为的严重异化。例如，在“有权无责”的情况下，人员可能过度冒险；在“有权责但无利”的情况下，人员则会缺乏激励，工作懈怠。

针对上述问题，企业应建立“流程、职责、素质及‘权、责、利’闭环”（见图6-10），其关键要素包括：

图6-10　流程、职责、素质及“权、责、利”闭环

第一，流程步骤通常应明确针对具体业务事项的操作步骤，同时需要明确各操作步骤所对应的部门及岗位职责。

第二，根据流程、职责的要求，应明确各具体岗位人员的专业胜任能力。在企业实际操作中，则体现为业务部门、制度流程管理部门与人资部门应充分配合，确保部门、岗位职责与人员招聘要求、培训范围，但采购部门缺乏熟悉各业务条线具体采购需求的专业人员配备，一旦集中采购即可能产生巨大的技术风险（采购结果无法有效满足使用部门需求），导致企业迟迟无法真正实施集中采购。

（3）部门及岗位“权、责、利”三者不对等，可能导致人员行为的严重异化。例如，在“有权无责”的情况下，人员可能过度冒险；在“有权责但无利”的情况下，人员则会缺乏激励，工作懈怠。

针对上述问题，企业应建立“流程、职责、素质及‘权、责、利’闭环”（见图6-10），其关键要素包括：

图6-10　流程、职责、素质及“权、责、利”闭环

第一，流程步骤通常应明确针对具体业务事项的操作步骤，同时需要明确各操作步骤所对应的部门及岗位职责。

第二，根据流程、职责的要求，应明确各具体岗位人员的专业胜任能力。在企业实际操作中，则体现为业务部门、制度流程管理部门与人资部门应充分配合，确保部门、岗位职责与人员招聘要求、培训以及考核筛选要求内在一致。

第三，对于具体部门和岗位，应根据其职能，实现“权、责、利”对等，即拥有具体的业务权限，则必须承担对应的责任，同时享受对应的利益。在企业具体操作中，则体现为针对特定部门和岗位的权限、绩效和考核机制。

第四，从动态发展的角度看，则表现为企业依据流程要求不断调整人员结构、素质的动态过程。

综上，两个企业具备完全相同的业务流程，但可能因为执行人员自身的差异而产生迥异的执行结果。反言之，具备相同胜任能力的人员，也可能在不同的流程设置中对企业发挥完全不同的价值。例如，在有的企业中，财务专业人员会在项目立项、成本核算、合同签订等关键业务活动中提供非常有价值的输入，而在另一些企业，则仅仅是一个操作层面的“账房先生”，价值差异显而易见。

4.告别“时间维度碎片化”：建立“事前、事中与事后管控闭环”

“时间维度碎片化”是指企业内控体系在时间维度上形成割裂，典型表现为：

（1）只有出现了问题时，企业才会着手解决，缺乏针对问题的预判。

（2）企业只会用最直接的方式解决眼前已经出现的问题，不考虑当前的解决方案能否在长期内有效，更不考虑与企业长期发展相伴的各类变化因素。以及考核筛选要求内在一致。

第三，对于具体部门和岗位，应根据其职能，实现“权、责、利”对等，即拥有具体的业务权限，则必须承担对应的责任，同时享受对应的利益。在企业具体操作中，则体现为针对特定部门和岗位的权限、绩效和考核机制。

第四，从动态发展的角度看，则表现为企业依据流程要求不断调整人员结构、素质的动态过程。

综上，两个企业具备完全相同的业务流程，但可能因为执行人员自身的差异而产生迥异的执行结果。反言之，具备相同胜任能力的人员，也可能在不同的流程设置中对企业发挥完全不同的价值。例如，在有的企业中，财务专业人员会在项目立项、成本核算、合同签订等关键业务活动中提供非常有价值的输入，而在另一些企业，则仅仅是一个操作层面的“账房先生”，价值差异显而易见。

4.告别“时间维度碎片化”：建立“事前、事中与事后管控闭环”

“时间维度碎片化”是指企业内控体系在时间维度上形成割裂，典型表现为：

（1）只有出现了问题时，企业才会着手解决，缺乏针对问题的预判。

（2）企业只会用最直接的方式解决眼前已经出现的问题，不考虑当前的解决方案能否在长期内有效，更不考虑与企业长期发展相伴的各类变化因素。例如，很多企业领导发现应收账款收不回来了，就责成对应销售人员去催；发现车间现场脏乱，就责令车间人员去清扫。事实上，降低应收账款收回难度更根本的方法应该是在销售前加强对客户的信用风险评估，在销售过程中加强对客户的监控，以及在销售后对账期进行跟踪控制；解决车间脏乱问题，则需要明确车间相关人员的工作职责、制订与车间清扫有关的工作计划并且加强现场检查。

在企业，无论是常规工作事项，还是“一事一议”的非常规事项，都应该建立涵盖“事前、事中与事后管控”的闭环，做到“计划先行，持续跟踪，事后评价反馈”。

以某企业的财务管理为例。

●事前规划：企业在制订各项工作计划时，充分考虑财务预测及财务绩效期望。

●事中控制：财务职能应持续关注财务事项规范性，同时不断将财务执行情况与事前计划进行比对并进行偏离分析及管理。例如，在工程项目工程款支付过程中，财务职能应对如下工作：①该工程项目是否属于经规范立项审核的项目；②相应款项支付是否经过专业部门的量价确认，相关原始凭证是否完整、规范；③所支付款项是否在适用资金预算范围（资金预算的制定同时要与整体工程预算存在合理的钩稽关系、对应合理性，这也是财务职能需要进行专业关注的事项）之内，如存在预算外支付是否经过预算外管理流程。

●事后评价与反馈：应从财务指标的角度，对业务执行情况进行客观及时的反馈。例如，很多企业领导发现应收账款收不回来了，就责成对应销售人员去催；发现车间现场脏乱，就责令车间人员去清扫。事实上，降低应收账款收回难度更根本的方法应该是在销售前加强对客户的信用风险评估，在销售过程中加强对客户的监控，以及在销售后对账期进行跟踪控制；解决车间脏乱问题，则需要明确车间相关人员的工作职责、制订与车间清扫有关的工作计划并且加强现场检查。

在企业，无论是常规工作事项，还是“一事一议”的非常规事项，都应该建立涵盖“事前、事中与事后管控”的闭环，做到“计划先行，持续跟踪，事后评价反馈”。

以某企业的财务管理为例。

●事前规划：企业在制订各项工作计划时，充分考虑财务预测及财务绩效期望。

●事中控制：财务职能应持续关注财务事项规范性，同时不断将财务执行情况与事前计划进行比对并进行偏离分析及管理。例如，在工程项目工程款支付过程中，财务职能应对如下工作：①该工程项目是否属于经规范立项审核的项目；②相应款项支付是否经过专业部门的量价确认，相关原始凭证是否完整、规范；③所支付款项是否在适用资金预算范围（资金预算的制定同时要与整体工程预算存在合理的钩稽关系、对应合理性，这也是财务职能需要进行专业关注的事项）之内，如存在预算外支付是否经过预算外管理流程。

●事后评价与反馈：应从财务指标的角度，对业务执行情况进行客观及时的反馈。“事前、事中与事后管控闭环”如图6-11所示。

图6-11　事前、事中与事后管控闭环

另外，有一些控制措施本身在建立过程中即需要“时间”变量的持续积累，比如对于高质量供应商库的建立，短期内往往难以达成，通常只能基于持续积累，在长期内逐渐积累形成。

5.告别“流程衔接碎片化”：建立“流程衔接闭环”“事前、事中与事后管控闭环”如图6-11所示。

图6-11　事前、事中与事后管控闭环

另外，有一些控制措施本身在建立过程中即需要“时间”变量的持续积累，比如对于高质量供应商库的建立，短期内往往难以达成，通常只能基于持续积累，在长期内逐渐积累形成。

5.告别“流程衔接碎片化”：建立“流程衔接闭环”