大家在进行演讲的时候也试着运用数据吧。

数值大的数据会给人深刻的印象。我就列举出了连续18年每年读100本书，以及已坚持10年每天步行1.5万步以上的例子。

同时，我也建议大家传达自己在某些领域排名第一，或者获过奖等其他在某一领域登堂入室的经历。在某一领域有所造诣的人会给别人一种“这个人在其他领域说不定也会有所造诣”的印象。

同时，我特别推荐使用与演讲相关的数据，或者可以帮助他人想象出其中关联性的内容。

首先，请试着从学生时代的回忆出发写出数据吧。然后按照顺序试着写出你至今为止的荣耀瞬间。这样一来你一定能够找到符合你自己的数据。

将目标拆解为数据，能增强执行力

接下来我要讲的是我在RECRUIT的横滨分公司担任销售经理时的事情。当时我的隔壁部门有一位资深销售经理O先生。

这是某个销售计划末期发生的事情。我所负责的部门幸运地达成了销售目标，但是O先生负责的部门在最后的一星期里仍然还有两周的销售额目标没有达成。这正可谓是穷途末路、火烧眉毛的情况。如果按照通常的想法来看，基本上是不可能达成目标了。

但是只有O先生没有放弃。他将剩下未达成的大额销售额进行因数分解，分为每个部门成员可以完成的份额。

成员恢复了斗志，为了达成目标开始行动起来。这正体现出“想大家在进行演讲的时候也试着运用数据吧。

数值大的数据会给人深刻的印象。我就列举出了连续18年每年读100本书，以及已坚持10年每天步行1.5万步以上的例子。

同时，我也建议大家传达自己在某些领域排名第一，或者获过奖等其他在某一领域登堂入室的经历。在某一领域有所造诣的人会给别人一种“这个人在其他领域说不定也会有所造诣”的印象。

同时，我特别推荐使用与演讲相关的数据，或者可以帮助他人想象出其中关联性的内容。

首先，请试着从学生时代的回忆出发写出数据吧。然后按照顺序试着写出你至今为止的荣耀瞬间。这样一来你一定能够找到符合你自己的数据。

将目标拆解为数据，能增强执行力

接下来我要讲的是我在RECRUIT的横滨分公司担任销售经理时的事情。当时我的隔壁部门有一位资深销售经理O先生。

这是某个销售计划末期发生的事情。我所负责的部门幸运地达成了销售目标，但是O先生负责的部门在最后的一星期里仍然还有两周的销售额目标没有达成。这正可谓是穷途末路、火烧眉毛的情况。如果按照通常的想法来看，基本上是不可能达成目标了。

但是只有O先生没有放弃。他将剩下未达成的大额销售额进行因数分解，分为每个部门成员可以完成的份额。

成员恢复了斗志，为了达成目标开始行动起来。这正体现出“想法发生改变，行动也会随之变化；行动发生改变，结果就会改变”。

当时O先生所在的部门中有10名成员。剩下1周的时间里还需要达成4 000万日元的销售额。从成员的角度来看，通过销售单价为10万日元的商品来达到剩下的4 000万日元的销售额是不可能做到的。因为部门每周的平均销售额为2 000万日元左右，所以在剩下的一周时间里必须要将销售额提高到原来的两倍。而且在成员看来，至今为止能做的事已经全部都做了，事到如今，无论做什么事情都是白费。

在这样的情况下，O先生在会议上改变了成员的想法。具体过程如下。O：还剩下一周的时间，这期的销售计划就要结束了，我们要怎么度过这一星期呢？

没有一个成员抬起头，他们都在假装看自己手边的资料。很明显，成员都放弃了。O：让我们再次确认一下剩下的目标数额吧。小A来告诉我还剩多少？A：剩余目标数额是4 000万日元。O：这样啊。那么销售时间还剩下几天？小B来告诉我一下。B：还有5天。O：这样一来每天需要达成多少的销售额呢？小B来计算一下。B：每天需要达成的销售额为4 000万日元除以5天的时间，也就是800万日元。O：这样一来每人每天需要达成多少的销售额呢？小C来计算一下。C：因为我们部门有10人，所以800万日元除以10人，也就是80万日元。O：原来如此。那么每人每小时的销售额需要达到多少呢？小D来告诉我一下。法发生改变，行动也会随之变化；行动发生改变，结果就会改变”。

当时O先生所在的部门中有10名成员。剩下1周的时间里还需要达成4 000万日元的销售额。从成员的角度来看，通过销售单价为10万日元的商品来达到剩下的4 000万日元的销售额是不可能做到的。因为部门每周的平均销售额为2 000万日元左右，所以在剩下的一周时间里必须要将销售额提高到原来的两倍。而且在成员看来，至今为止能做的事已经全部都做了，事到如今，无论做什么事情都是白费。

在这样的情况下，O先生在会议上改变了成员的想法。具体过程如下。O：还剩下一周的时间，这期的销售计划就要结束了，我们要怎么度过这一星期呢？

没有一个成员抬起头，他们都在假装看自己手边的资料。很明显，成员都放弃了。O：让我们再次确认一下剩下的目标数额吧。小A来告诉我还剩多少？A：剩余目标数额是4 000万日元。O：这样啊。那么销售时间还剩下几天？小B来告诉我一下。B：还有5天。O：这样一来每天需要达成多少的销售额呢？小B来计算一下。B：每天需要达成的销售额为4 000万日元除以5天的时间，也就是800万日元。O：这样一来每人每天需要达成多少的销售额呢？小C来计算一下。C：因为我们部门有10人，所以800万日元除以10人，也就是80万日元。O：原来如此。那么每人每小时的销售额需要达到多少呢？小D来告诉我一下。D：如果每天的工作时间为8小时的话，每人每小时的销售额需要达到10万日元。

成员稍微抬起了头。O：有没有可能每小时接到10万日元的订单呢？小E怎么看？E：如果在1小时的时间内能够与两家公司进行商谈的话，就有很大的可能从其中的一家公司中获得10万日元的订单。虽然需要我们每人每小时的平均销售额达到10万日元，但是也有可能有顾客用其公司的期末预算为我们带来大宗的广告订单。这样一来所需的订单数会进一步减少。O：原来如此。也就是说如果大家能够做到每小时接到10万日元的订单的话，这个剩下的销售目标是很有可能达成的。顺便问一下大家每人每分钟需要达成多少的销售额呢？小E来回答一下。E：（一边笑着）O先生，已经没问题了。我们感觉自己能够达成剩下的销售目标。可能，大家一边确认每小时10个人的销售情况和剩余销售目标，一边进行倒计时会更有趣。大家觉得怎么样？销售人员：确实如此。反正是最后一周了，就试着再努力一把吧。

接下来，团队成员的想法、行动转变，最终结果也随之变化，他们出色地达成了目标。这可谓是奇迹，是皆大欢喜的结局。

只听到这个故事的话，说得好听点是O先生对成员施加了魔法，说得难听点可能有人认为O先生是给成员洗脑了。或者，可能也有人认为人不会如此单纯地改变想法。我并不否定这些看法。

但比起这些，更为重要的是，仅仅改变对成员的动员方法，成员就会改变原本的看法。我认为这是很棒的事情。随着成员的行动发生改变，结果也会发生改变。在当时我没有想到像O先生那样的说明方法。

虽然我是偶然参加了这个会议，但我感觉自己真的见证了奇迹。D：如果每天的工作时间为8小时的话，每人每小时的销售额需要达到10万日元。

成员稍微抬起了头。O：有没有可能每小时接到10万日元的订单呢？小E怎么看？E：如果在1小时的时间内能够与两家公司进行商谈的话，就有很大的可能从其中的一家公司中获得10万日元的订单。虽然需要我们每人每小时的平均销售额达到10万日元，但是也有可能有顾客用其公司的期末预算为我们带来大宗的广告订单。这样一来所需的订单数会进一步减少。O：原来如此。也就是说如果大家能够做到每小时接到10万日元的订单的话，这个剩下的销售目标是很有可能达成的。顺便问一下大家每人每分钟需要达成多少的销售额呢？小E来回答一下。E：（一边笑着）O先生，已经没问题了。我们感觉自己能够达成剩下的销售目标。可能，大家一边确认每小时10个人的销售情况和剩余销售目标，一边进行倒计时会更有趣。大家觉得怎么样？销售人员：确实如此。反正是最后一周了，就试着再努力一把吧。

接下来，团队成员的想法、行动转变，最终结果也随之变化，他们出色地达成了目标。这可谓是奇迹，是皆大欢喜的结局。

只听到这个故事的话，说得好听点是O先生对成员施加了魔法，说得难听点可能有人认为O先生是给成员洗脑了。或者，可能也有人认为人不会如此单纯地改变想法。我并不否定这些看法。

但比起这些，更为重要的是，仅仅改变对成员的动员方法，成员就会改变原本的看法。我认为这是很棒的事情。随着成员的行动发生改变，结果也会发生改变。在当时我没有想到像O先生那样的说明方法。

虽然我是偶然参加了这个会议，但我感觉自己真的见证了奇迹。即使在最后的最后也没有放弃的领导者，真的是帅呆了。

我不清楚是否所有的情况都具有再现性。但是，在陷入穷途末路的时候请大家想起这个小故事。

因数分解，也就是将事物分解成“可携带的大小（每个人可以应对的程度）”，这成了O先生和成员一起创造出奇迹的契机。

改变他人看法的技巧3——将数据可视化

成本可视化，能带来正确决断

正如我在第3章所说，经营者对事物进行价值判断的基准之一是“金钱”。这也是理所当然的。有一种说法叫作“量入为出”。这是前人的告诫，告诉我们要好好地计算出有多少销售额，并控制好支出。

如果说经营者的共通语言是“金钱”的话，那么如果公司存在浪费的情况时，将其换算成金钱进行说明，经营者就很有可能做出正当的判断。这并不仅限于经营者，但对经营者而言尤为有效。

在公司里存在着很多浪费之处，比如资料的制作以及会议的召开。但是，即使对公司职员说不要做没用的资料，不要开没用的会议，他们的想法也不会有太大的变化。那么试着将浪费之处换算成金钱使其“可视化”会怎样呢？这样一来ROI就会变得明确，最终职员就会开始考虑减少浪费。也就是说，通过将浪费之处换算成金钱使其“可视化”，就更容易改变职工的实际行动。即使在最后的最后也没有放弃的领导者，真的是帅呆了。

我不清楚是否所有的情况都具有再现性。但是，在陷入穷途末路的时候请大家想起这个小故事。

因数分解，也就是将事物分解成“可携带的大小（每个人可以应对的程度）”，这成了O先生和成员一起创造出奇迹的契机。

改变他人看法的技巧3——将数据可视化

成本可视化，能带来正确决断

正如我在第3章所说，经营者对事物进行价值判断的基准之一是“金钱”。这也是理所当然的。有一种说法叫作“量入为出”。这是前人的告诫，告诉我们要好好地计算出有多少销售额，并控制好支出。

如果说经营者的共通语言是“金钱”的话，那么如果公司存在浪费的情况时，将其换算成金钱进行说明，经营者就很有可能做出正当的判断。这并不仅限于经营者，但对经营者而言尤为有效。

在公司里存在着很多浪费之处，比如资料的制作以及会议的召开。但是，即使对公司职员说不要做没用的资料，不要开没用的会议，他们的想法也不会有太大的变化。那么试着将浪费之处换算成金钱使其“可视化”会怎样呢？这样一来ROI就会变得明确，最终职员就会开始考虑减少浪费。也就是说，通过将浪费之处换算成金钱使其“可视化”，就更容易改变职工的实际行动。比如，有一个职员A的年收入为400万日元。为了方便计算，我们将其每年的劳动时间算作2 000小时。这样一来我们就可以计算出A的时薪约为2 000日元。以此类推，年收入为1 000万日元的管理层B的时薪约为5 000日元。年收入为2 000万日元的董事C的时薪约为1万日元。

假如5位与C时薪相同的董事共同召开了董事会。若董事会时长为3小时的话，人事费用就为5×3×1万日元=15万日元。如果在这个会议中还有与管理层B年收入相同的3人参加的话，人事费就为3×3×5000日元= 4.5万日元。若与A年收入相同的1人参加的话，人事费就为1×3×2 000日元= 6 000日元。合计为15万日元＋4.5万日元＋6 000日元≈ 20万日元。这计算出的仅仅是单纯的人事费用的数值。实际上，真正花费的成本是这个数值的2倍到3倍。因为还需要为员工交纳社保、房租补助、交通费等费用。也就是说，这里的20万日元，意味着实际的成本为40万日元或者60万日元。

即便如此，可能有人会认为“仅仅才60万日元的成本”，不足为奇。但是使用了60万日元的成本，就需要赚得与其金额对等的利益。如果假设销售利润率为10%的话，60万日元÷10% = 600万日元，也就是销售额要相当于600万日元。那么通过开展会议就至少要增加600万日元的销售额，否则就与ROI不相匹配。（以上内容请参考图37）

更进一步，如果董事级别的人将这3个小时用于销售或者产品开发的话会怎么样呢？其创造出的价值会更大。换言之，直接用人事费用换算出来的20万日元的这个成本虽然数值较小，但是换个角度，如果将其与增加600万日元的销售额或者将这个时间用在原本业务的比如，有一个职员A的年收入为400万日元。为了方便计算，我们将其每年的劳动时间算作2 000小时。这样一来我们就可以计算出A的时薪约为2 000日元。以此类推，年收入为1 000万日元的管理层B的时薪约为5 000日元。年收入为2 000万日元的董事C的时薪约为1万日元。

假如5位与C时薪相同的董事共同召开了董事会。若董事会时长为3小时的话，人事费用就为5×3×1万日元=15万日元。如果在这个会议中还有与管理层B年收入相同的3人参加的话，人事费就为3×3×5000日元= 4.5万日元。若与A年收入相同的1人参加的话，人事费就为1×3×2 000日元= 6 000日元。合计为15万日元＋4.5万日元＋6 000日元≈ 20万日元。这计算出的仅仅是单纯的人事费用的数值。实际上，真正花费的成本是这个数值的2倍到3倍。因为还需要为员工交纳社保、房租补助、交通费等费用。也就是说，这里的20万日元，意味着实际的成本为40万日元或者60万日元。

即便如此，可能有人会认为“仅仅才60万日元的成本”，不足为奇。但是使用了60万日元的成本，就需要赚得与其金额对等的利益。如果假设销售利润率为10%的话，60万日元÷10% = 600万日元，也就是销售额要相当于600万日元。那么通过开展会议就至少要增加600万日元的销售额，否则就与ROI不相匹配。（以上内容请参考图37）

更进一步，如果董事级别的人将这3个小时用于销售或者产品开发的话会怎么样呢？其创造出的价值会更大。换言之，直接用人事费用换算出来的20万日元的这个成本虽然数值较小，但是换个角度，如果将其与增加600万日元的销售额或者将这个时间用在原本业务的