成员在发表自己想法时需要有适当的基本心理安全感，成员能够参与创新的文化氛围也意义非凡。解决流程和度量标准这些问题需要的是创意与人都受到尊重的环境。

深度创新文化中的四个R

在我的研究里，有几个主题是一再出现的。一个主题是公司受肤浅创新蛊惑的趋势与创新产业的产品；另一个主题是人们认为不管在哪家公司工作，那家公司目前都是在与缺少好创意做斗争，可是事实却常常不是如此。然而，就我们本章的目的而言，另一组观察更为重要。到底是什么让各公司的创新文化出现了如此大的差别？是什么又让有的公司在创新上可以更加深入？在尝试探索的过程中，我发现之前出现频率高的那几个要素并不起作用。大多数公司都想对新创意持开放态度，想包容失败，想鼓励实验，可是只有部分公司成功了，几乎很少有公司真的成功成为变革的动力。值得一提的是，那些成功实现变革的公司在做法上存在许多共同点。

我研究这些问题10多年了，把要素缩减到相互影响的四个，或者说缩减为限制创新文化的四个价值观。所有深度创新文化内这些要素的影响程度不尽相同。不是说一家公司得项项擅长，也不是说缺少其中任何一项就说明这家公司的创新文化是明显存在问题的。这四个因素或者说价值观，相互关联，又相互独立：

1.尊重（respect）；

2.互惠（reciprocity）；成员在发表自己想法时需要有适当的基本心理安全感，成员能够参与创新的文化氛围也意义非凡。解决流程和度量标准这些问题需要的是创意与人都受到尊重的环境。

深度创新文化中的四个R

在我的研究里，有几个主题是一再出现的。一个主题是公司受肤浅创新蛊惑的趋势与创新产业的产品；另一个主题是人们认为不管在哪家公司工作，那家公司目前都是在与缺少好创意做斗争，可是事实却常常不是如此。然而，就我们本章的目的而言，另一组观察更为重要。到底是什么让各公司的创新文化出现了如此大的差别？是什么又让有的公司在创新上可以更加深入？在尝试探索的过程中，我发现之前出现频率高的那几个要素并不起作用。大多数公司都想对新创意持开放态度，想包容失败，想鼓励实验，可是只有部分公司成功了，几乎很少有公司真的成功成为变革的动力。值得一提的是，那些成功实现变革的公司在做法上存在许多共同点。

我研究这些问题10多年了，把要素缩减到相互影响的四个，或者说缩减为限制创新文化的四个价值观。所有深度创新文化内这些要素的影响程度不尽相同。不是说一家公司得项项擅长，也不是说缺少其中任何一项就说明这家公司的创新文化是明显存在问题的。这四个因素或者说价值观，相互关联，又相互独立：

1.尊重（respect）；

2.互惠（reciprocity）；3.责任（resposibility）；

4.深思（reflectio）。

其中每一项都会让心理安全这个前提得到深化，并反过来让公司对创新文化的关注度得到增加。这四个因素一同构成一个整体，让一家秩序井然的公司里的员工都能得到基本的心理安全，让创新以更加深入、更有意义的方式融入公司文化成为可能。一旦公司文化到达了这种水平，公司就可以从此成长起来，也不大可能会和创新剧院有什么联系了，也不会受创新疲劳症所困，或消极地抹杀创意。时间一长，只要人们继续以这四个价值观工作，就会有越来越多的认知盈余得到捕捉，公司对内在想象力和创造力的利用能力也会得到提升。现在我要一个因素接一个因素进行讲解，先说明，这四个因素势必有相互重叠和影响的部分。

尊重（respect）：创新的基石

如果要用一个词语来概括健康创新文化的基础，那这个词语便是尊重。这个词听起来温和又模糊，可能用在人力资源或其他各式实践的思考上会更合适。这是种危险的谬误。在之前的内容里我们看到缺少尊重是如何让一个人发誓再也不分享创意的了，这还不是一个孤立的事件。在我发现创新文化有问题的那些公司里，有80%公司里的员工明着暗着都表示，他们觉得自己的创意或输出没有得到应有的尊重，这就直接导致了创新疲劳症。克里斯汀·波拉斯（Christie Porath）在全球进行了一项涉及20000多人的调查，发现尊重是员工最希望领导拥有的行为，同时越来越多的人称自己在工作场所不被尊3.责任（resposibility）；

4.深思（reflectio）。

其中每一项都会让心理安全这个前提得到深化，并反过来让公司对创新文化的关注度得到增加。这四个因素一同构成一个整体，让一家秩序井然的公司里的员工都能得到基本的心理安全，让创新以更加深入、更有意义的方式融入公司文化成为可能。一旦公司文化到达了这种水平，公司就可以从此成长起来，也不大可能会和创新剧院有什么联系了，也不会受创新疲劳症所困，或消极地抹杀创意。时间一长，只要人们继续以这四个价值观工作，就会有越来越多的认知盈余得到捕捉，公司对内在想象力和创造力的利用能力也会得到提升。现在我要一个因素接一个因素进行讲解，先说明，这四个因素势必有相互重叠和影响的部分。

尊重（respect）：创新的基石

如果要用一个词语来概括健康创新文化的基础，那这个词语便是尊重。这个词听起来温和又模糊，可能用在人力资源或其他各式实践的思考上会更合适。这是种危险的谬误。在之前的内容里我们看到缺少尊重是如何让一个人发誓再也不分享创意的了，这还不是一个孤立的事件。在我发现创新文化有问题的那些公司里，有80%公司里的员工明着暗着都表示，他们觉得自己的创意或输出没有得到应有的尊重，这就直接导致了创新疲劳症。克里斯汀·波拉斯（Christie Porath）在全球进行了一项涉及20000多人的调查，发现尊重是员工最希望领导拥有的行为，同时越来越多的人称自己在工作场所不被尊重。

虽然我们本能地就理解尊重这个概念，但这也并不意味着界定这个概念就很容易。尊重可以简单地描述为对待他人或与他人沟通时考虑他人感受的行为。尊重可以是含蓄的，比如在会议上聆听他人发言；尊重也可以是明显的，比如用可见的方式称赞员工。更重要的是，尊重就跟信任一样，其存在与否很容易就能被感知。我们尤为善于发现尊重的缺失，想想你老板不管你对某个项目投入多少，拒绝承认你参加了此项目，或者说在致谢的时候你的名字根本就不在名单里（这两种情况我在调查中都碰到过，不管是碰到了哪种情况，人们都会感到不受尊重，从而意志消沉）。这也就部分说明了基本的尊重是我们人类的交往方式，即社会契约的一部分。注意到尊重的缺乏其实也就注意到社会规则被违反了，所以我们的反应会特别强烈。

然而，尊重并不只是人的问题，也是我们过去常常会思考、讨论的问题，尤其是在创新领域，创意到底是被尊重以待还是被无礼以待是相当重要的。要是事先就让人们不要分享，你就抓不到多少公司内部的认知盈余。在一家人们互相不尊重的公司里，你无法创造意义。

领导指南：嵌入尊重

所以，要怎样才能创造一个充满尊重的文化呢？领导（注意我这里讲的就只是领导，而不是每个想要在公司做出有意义改变的人）要怎样才能让尊重成为公司文化价值观的一部分呢？首先，你得知道这不是一夜之间就能完成的。尊重这种文化价值观的建立要花费很长时间，甚至几年。换言之，这种文化转型需要警觉与耐心。第二，领导重。

虽然我们本能地就理解尊重这个概念，但这也并不意味着界定这个概念就很容易。尊重可以简单地描述为对待他人或与他人沟通时考虑他人感受的行为。尊重可以是含蓄的，比如在会议上聆听他人发言；尊重也可以是明显的，比如用可见的方式称赞员工。更重要的是，尊重就跟信任一样，其存在与否很容易就能被感知。我们尤为善于发现尊重的缺失，想想你老板不管你对某个项目投入多少，拒绝承认你参加了此项目，或者说在致谢的时候你的名字根本就不在名单里（这两种情况我在调查中都碰到过，不管是碰到了哪种情况，人们都会感到不受尊重，从而意志消沉）。这也就部分说明了基本的尊重是我们人类的交往方式，即社会契约的一部分。注意到尊重的缺乏其实也就注意到社会规则被违反了，所以我们的反应会特别强烈。

然而，尊重并不只是人的问题，也是我们过去常常会思考、讨论的问题，尤其是在创新领域，创意到底是被尊重以待还是被无礼以待是相当重要的。要是事先就让人们不要分享，你就抓不到多少公司内部的认知盈余。在一家人们互相不尊重的公司里，你无法创造意义。

领导指南：嵌入尊重

所以，要怎样才能创造一个充满尊重的文化呢？领导（注意我这里讲的就只是领导，而不是每个想要在公司做出有意义改变的人）要怎样才能让尊重成为公司文化价值观的一部分呢？首先，你得知道这不是一夜之间就能完成的。尊重这种文化价值观的建立要花费很长时间，甚至几年。换言之，这种文化转型需要警觉与耐心。第二，领导开始的时候需要找寻可以在公司内嵌入尊重文化的行为。在我对创新文化进行的调查里，有四种行为在实现尊重的嵌入时至关重要。现在让我们一条一条来看。

尊重这种文化价值观的建立要花费很长时间，甚至几年。

以身作则。除非一家公司的领导，包括最顶层的领导，也准备欣然接受尊重，否则这家公司是不会接受尊重文化的。不管是和员工、顾客还是合作商谈论创意，领导需要展现出他们对待创意的严肃态度，并准备融入创意之中。有时候问一个后续问题是挺简单的，平时可能还需要设立探索计划。不管是哪种情况，领导要是希望他人也能展示出尊重的话，自己在一开始的时候就需要这么做了。

包容异议。尊重并不是只有宽以待人，我们也该允许人们能够说出反对意见，并为这些反对意见创建容身之所。心理安全就是从这个步骤开始的，但是这也得等文化适应后才会发生：虽然与会人员意见不一，但是尊重却深深植根，人们的讨论也是基于尊重之上的。文化里若同时存在异议与尊重，即对其他想法持容忍与礼貌的态度，在尊重这方面也会变得越来越好。

奖励善意。虽然尊重与礼貌看起来就是纯粹的良好行为，但经常只有等到缺了才会被注意到。为了回转这样的局面，对工作伙伴及其想法表示善意这样的事情，领导是应该予以激励的。花点时间问几个关于他人创意的后续问题，这在部分人看来可能就是浪费时间，尤其是还没有清晰的文化信号表明这不是在浪费时间的时候。一个想要发展创新文化的领导不应该只考虑拥有创意的人，还要考虑培育并发展开始的时候需要找寻可以在公司内嵌入尊重文化的行为。在我对创新文化进行的调查里，有四种行为在实现尊重的嵌入时至关重要。现在让我们一条一条来看。

尊重这种文化价值观的建立要花费很长时间，甚至几年。

以身作则。除非一家公司的领导，包括最顶层的领导，也准备欣然接受尊重，否则这家公司是不会接受尊重文化的。不管是和员工、顾客还是合作商谈论创意，领导需要展现出他们对待创意的严肃态度，并准备融入创意之中。有时候问一个后续问题是挺简单的，平时可能还需要设立探索计划。不管是哪种情况，领导要是希望他人也能展示出尊重的话，自己在一开始的时候就需要这么做了。

包容异议。尊重并不是只有宽以待人，我们也该允许人们能够说出反对意见，并为这些反对意见创建容身之所。心理安全就是从这个步骤开始的，但是这也得等文化适应后才会发生：虽然与会人员意见不一，但是尊重却深深植根，人们的讨论也是基于尊重之上的。文化里若同时存在异议与尊重，即对其他想法持容忍与礼貌的态度，在尊重这方面也会变得越来越好。

奖励善意。虽然尊重与礼貌看起来就是纯粹的良好行为，但经常只有等到缺了才会被注意到。为了回转这样的局面，对工作伙伴及其想法表示善意这样的事情，领导是应该予以激励的。花点时间问几个关于他人创意的后续问题，这在部分人看来可能就是浪费时间，尤其是还没有清晰的文化信号表明这不是在浪费时间的时候。一个想要发展创新文化的领导不应该只考虑拥有创意的人，还要考虑培育并发展拥有创意的人。

思考小事。尊重并不是一件孤立的事。我们之前说过，一个不合时宜的哈欠就能轻易扼杀创意。如果一个领导真的想精心培育尊重文化，那就需要关注小事，关注微举动是如何支持或破坏人们的心理安全和滋养型环境的。想想使用的词汇，想想肢体语言，想想实际看来无足轻重的变化。创新的建成不只靠宏大创意，还要靠微小又充满敬意的对待模式。

尊重创意

关于公司里的创造力和创新，人们有一件事做错了：人们会把尊重与平淡混为一谈。试想一下以下例子（此例子是基于我和一家制药巨头公司合作时记下的笔记发展出来的）：在项目会议上，有两个人都提议要开发一款诊断工具。第一个提议的人我们叫她萨曼莎好了，她得到的反馈是友好的微笑与一个后续问题。第二个推广想法的是彼得，他得到的是不止一次的皱眉，还有几个问题，其中有两个问题相当具有批判性。现在，你觉得哪个想法是受到了更多尊重呢？

你可以认为萨曼莎的想法更受欢迎，但这就是人们对创意是如何在公司中发挥作用的误解。许多女性可能都会本能地知道发生了什么。萨曼莎的想法受到了一点点的尊重，虽然她讲话的时候人们都默不做声，但是人们传达出来的信号就是很乐意让她讲述想法，但并不是因为想法本身才让人们有这种反应的。而彼得的想法虽然遇到了很多阻力，但是他的想法和萨曼莎的相比，才是真正受到了尊重。虽然萨曼莎的想法收到了笑容，但是彼得的想法才是真正被严肃对待的。的确，拥有创意的人。

思考小事。尊重并不是一件孤立的事。我们之前说过，一个不合时宜的哈欠就能轻易扼杀创意。如果一个领导真的想精心培育尊重文化，那就需要关注小事，关注微举动是如何支持或破坏人们的心理安全和滋养型环境的。想想使用的词汇，想想肢体语言，想想实际看来无足轻重的变化。创新的建成不只靠宏大创意，还要靠微小又充满敬意的对待模式。

尊重创意

关于公司里的创造力和创新，人们有一件事做错了：人们会把尊重与平淡混为一谈。试想一下以下例子（此例子是基于我和一家制药巨头公司合作时记下的笔记发展出来的）：在项目会议上，有两个人都提议要开发一款诊断工具。第一个提议的人我们叫她萨曼莎好了，她得到的反馈是友好的微笑与一个后续问题。第二个推广想法的是彼得，他得到的是不止一次的皱眉，还有几个问题，其中有两个问题相当具有批判性。现在，你觉得哪个想法是受到了更多尊重呢？

你可以认为萨曼莎的想法更受欢迎，但这就是人们对创意是如何在公司中发挥作用的误解。许多女性可能都会本能地知道发生了什么。萨曼莎的想法受到了一点点的尊重，虽然她讲话的时候人们都默不做声，但是人们传达出来的信号就是很乐意让她讲述想法，但并不是因为想法本身才让人们有这种反应的。而彼得的想法虽然遇到了很多阻力，但是他的想法和萨曼莎的相比，才是真正受到了尊重。虽然萨曼莎的想法收到了笑容，但是彼得的想法才是真正被严肃对待的。的确，