●房间和布局是否适合学习？

●环境是否舒适？

●如何在学习环境中培养安全感和包容性？

●如何构建一个真实的学习环境，使它既与忙碌的工作相关，又不受其干扰？

满足学习者的需求

在第四章中，我们介绍了根据学习者的性格特点来表达关心在建立关系型信任中的重要性。这些性格特点也会以不同方式影响他们学习的方法，也解释了他们为什么这么学习。

有些人会因为学习项目符合他们的需求而加入，所以要清楚展示学习项目与用户需求的相关性。进行需求分析和认真的预评估对于确保项目能够满足学习者需求来说至关重要。

还有一些人可能会受到人际关系的影响——他们要在项目中与负责人和同事进行密切合作。对这些人来说，用于建立相互关系的热烈欢迎和破冰活动是项目中举足轻重的部分，当学习者来自不同的团队或组织时，尤其如此。

对于另外一些人来说，参与学习项目是实现深度思考、认真反思和个人成长的好机会。他们可能会需要所有与关键学习内容相关的研究信息，以及足够的消化时间来思考和分析问题。

最后，可能还会有一些学习者是由于想获取互动、创新和创造的机会，而加入学习项目的。

因此，设计者和项目负责人在思考如何争取让学习者加入时，需要考虑到大家性格特质和学习偏好的不同，并对其作出整合。●房间和布局是否适合学习？

●环境是否舒适？

●如何在学习环境中培养安全感和包容性？

●如何构建一个真实的学习环境，使它既与忙碌的工作相关，又不受其干扰？

满足学习者的需求

在第四章中，我们介绍了根据学习者的性格特点来表达关心在建立关系型信任中的重要性。这些性格特点也会以不同方式影响他们学习的方法，也解释了他们为什么这么学习。

有些人会因为学习项目符合他们的需求而加入，所以要清楚展示学习项目与用户需求的相关性。进行需求分析和认真的预评估对于确保项目能够满足学习者需求来说至关重要。

还有一些人可能会受到人际关系的影响——他们要在项目中与负责人和同事进行密切合作。对这些人来说，用于建立相互关系的热烈欢迎和破冰活动是项目中举足轻重的部分，当学习者来自不同的团队或组织时，尤其如此。

对于另外一些人来说，参与学习项目是实现深度思考、认真反思和个人成长的好机会。他们可能会需要所有与关键学习内容相关的研究信息，以及足够的消化时间来思考和分析问题。

最后，可能还会有一些学习者是由于想获取互动、创新和创造的机会，而加入学习项目的。

因此，设计者和项目负责人在思考如何争取让学习者加入时，需要考虑到大家性格特质和学习偏好的不同，并对其作出整合。签订明确的协议

项目协议是能使每个人都感到舒适的必要工具，从而能为彼此建立更强的关系信任。协议中需要指出每个人在项目中进行互动的方式。由此可以确保项目的保密性，给学习者带来安全感。这样他们就会更愿意大胆交流，并坦诚自己的弱点。他们会更愿意主动提出：“你能再解释一遍吗？我没有听懂。”

几年前，我们合作的一个公司为他们的商店经理开设了发展规划课程，当时他们试图确保自己的员工愿意学习。这些经理每年会一起参与几次培训课程，探讨如何提高所管店铺的业绩。然而，由于他们认为自己提出的任何问题都会被反馈给上级领导，没有一个人承认自己负责的店铺有问题，他们更不会说自己给店铺造成了什么问题。结果这项培训对他们的发展没有起到任何明显作用。

这个问题的解决方法是起草一份保密协议，要求每个人来参加课程时签好字。协议内容大概是：我们在课程中公开的所有信息都可以共享，各位经理可以从中得到学习和进步。这些信息不会被用作任何的管理绩效考核。

在那之后的下一次培训课程中，各位经理就变得坦诚了许多。他们主动承认了在店铺管理中遇到的问题，其中许多问题来源于公司的系统和流程。他们对一个特定的流程问题进行了热烈讨论，提出了一系列改进建议，并纷纷表示应该将其上报给支持团队。其中一位经理表示：“我以前来参加培训的时候常常觉得坐立不安，感觉好像只是虚度了一天。但现在，我无比期待这几天的学习，它的内容非常丰富。”

项目协议可以在建立项目负责人和参与者之间的信任方面发挥关签订明确的协议

项目协议是能使每个人都感到舒适的必要工具，从而能为彼此建立更强的关系信任。协议中需要指出每个人在项目中进行互动的方式。由此可以确保项目的保密性，给学习者带来安全感。这样他们就会更愿意大胆交流，并坦诚自己的弱点。他们会更愿意主动提出：“你能再解释一遍吗？我没有听懂。”

几年前，我们合作的一个公司为他们的商店经理开设了发展规划课程，当时他们试图确保自己的员工愿意学习。这些经理每年会一起参与几次培训课程，探讨如何提高所管店铺的业绩。然而，由于他们认为自己提出的任何问题都会被反馈给上级领导，没有一个人承认自己负责的店铺有问题，他们更不会说自己给店铺造成了什么问题。结果这项培训对他们的发展没有起到任何明显作用。

这个问题的解决方法是起草一份保密协议，要求每个人来参加课程时签好字。协议内容大概是：我们在课程中公开的所有信息都可以共享，各位经理可以从中得到学习和进步。这些信息不会被用作任何的管理绩效考核。

在那之后的下一次培训课程中，各位经理就变得坦诚了许多。他们主动承认了在店铺管理中遇到的问题，其中许多问题来源于公司的系统和流程。他们对一个特定的流程问题进行了热烈讨论，提出了一系列改进建议，并纷纷表示应该将其上报给支持团队。其中一位经理表示：“我以前来参加培训的时候常常觉得坐立不安，感觉好像只是虚度了一天。但现在，我无比期待这几天的学习，它的内容非常丰富。”

项目协议可以在建立项目负责人和参与者之间的信任方面发挥关键作用。它能详细说明双方的权利和责任，并为每个人建立一个安全的学习讨论环境。我们也认为，当参与者谈论不在场的其他人时，协议中应该鼓励无条件的尊重。

听取反馈意见并采取行动

正如我们在第四章中强调的那样，倾听反馈意见，并对此采取看得见的行动是建立信任的重要手段。有些人可能会仅仅因为没有感觉到项目负责人的重视而拒绝学习。以下是一些能使学习者感到“被重视”的方法：

●在项目刚开始时就进行公共需求分析。这是用来证明参与者观点很重要的好方法。之后还要不断进行回访，与参与者一起讨论如何满足他们的这些需求，并做出演示。

●如果学习者的突发奇想可能会打乱课程进度，或他们提出的疑问要在后面的课程中才能解答，请将这些问题列入课程展示板的问题清单中。这种公开的展示体现了这些观点的重要性，它们将在更合适的时间得到解决。

●认真倾听学习者的想法，并记录要点。这样参与学习的每个人都能清楚了解其他人的发言内容。建立无条件尊重的模型。这包括了向主动坦诚自己弱点的学习者表达感谢，因为这也是对学习项目的一种贡献。

●定期向学习者询问关于课程价值的反馈，这样任何关于课程的疑问和担心都能得到快速解决。

建立对话框架

有时候，学习项目无法顺利进行可能是因为学习者自身存在消极键作用。它能详细说明双方的权利和责任，并为每个人建立一个安全的学习讨论环境。我们也认为，当参与者谈论不在场的其他人时，协议中应该鼓励无条件的尊重。

听取反馈意见并采取行动

正如我们在第四章中强调的那样，倾听反馈意见，并对此采取看得见的行动是建立信任的重要手段。有些人可能会仅仅因为没有感觉到项目负责人的重视而拒绝学习。以下是一些能使学习者感到“被重视”的方法：

●在项目刚开始时就进行公共需求分析。这是用来证明参与者观点很重要的好方法。之后还要不断进行回访，与参与者一起讨论如何满足他们的这些需求，并做出演示。

●如果学习者的突发奇想可能会打乱课程进度，或他们提出的疑问要在后面的课程中才能解答，请将这些问题列入课程展示板的问题清单中。这种公开的展示体现了这些观点的重要性，它们将在更合适的时间得到解决。

●认真倾听学习者的想法，并记录要点。这样参与学习的每个人都能清楚了解其他人的发言内容。建立无条件尊重的模型。这包括了向主动坦诚自己弱点的学习者表达感谢，因为这也是对学习项目的一种贡献。

●定期向学习者询问关于课程价值的反馈，这样任何关于课程的疑问和担心都能得到快速解决。

建立对话框架

有时候，学习项目无法顺利进行可能是因为学习者自身存在消极态度，以及过度关注问题和过错，而不是因为学习本身。当学习者存在封闭心态时，他们通常会将过去的失败归咎于别人，在这种情况下，他们很难通过学习取得新成就。使用一些类似于“控制点”（locus of cotrol）的工具能够帮助他们建立学习的对话框架。下面的示例显示了培训者如何改变两个人消极的思维定式。

戴夫和伊恩是消极学习者的典型代表。他们的一些同事称他们为斯塔特勒（Statler）和华尔道夫（Waldorf）。这是电视剧《布偶秀》（The Muppet Show）中的两个老年人角色，他们总是坐在阳台上，对表演冷嘲热讽。戴夫和伊恩也一样。他们在上课时总是试图转移话题，不停地谈论公司的弊病、他们自己的工作负担，以及各个管理者的缺点。对于其他学习者来说，这会使课程的推进像是在泥泞中跋涉。

然而有一天，他们遇到了对手。一位外部课程负责人被邀请与戴夫、伊恩和他们的同事一起工作。这位负责人作了充分的课前预评估，计划好将课程设置中由问题和责任主导的话题转变为关于学习成果和可能性的讨论。她所做的仅仅是在课程展示板上画了两个同心圆，如下图所示：态度，以及过度关注问题和过错，而不是因为学习本身。当学习者存在封闭心态时，他们通常会将过去的失败归咎于别人，在这种情况下，他们很难通过学习取得新成就。使用一些类似于“控制点”（locus of cotrol）的工具能够帮助他们建立学习的对话框架。下面的示例显示了培训者如何改变两个人消极的思维定式。

戴夫和伊恩是消极学习者的典型代表。他们的一些同事称他们为斯塔特勒（Statler）和华尔道夫（Waldorf）。这是电视剧《布偶秀》（The Muppet Show）中的两个老年人角色，他们总是坐在阳台上，对表演冷嘲热讽。戴夫和伊恩也一样。他们在上课时总是试图转移话题，不停地谈论公司的弊病、他们自己的工作负担，以及各个管理者的缺点。对于其他学习者来说，这会使课程的推进像是在泥泞中跋涉。

然而有一天，他们遇到了对手。一位外部课程负责人被邀请与戴夫、伊恩和他们的同事一起工作。这位负责人作了充分的课前预评估，计划好将课程设置中由问题和责任主导的话题转变为关于学习成果和可能性的讨论。她所做的仅仅是在课程展示板上画了两个同心圆，如下图所示：这两个圆圈分隔开了三个区域。内圈代表个人或团队可以控制好的事情，外圈代表他们能影响和改变的事情，而圈外的区域代表他们无法控制或改变的事情。

每当戴夫和伊恩开始喋喋不休地质疑，课程负责人就会问他们：这些问题应该归类到控制点中的哪个类别？他们自己能采取行动解决这些问题，或是对其施加影响吗？这些讨论使他们俩认识到，他们其实能在学习中得到比想象中更多的收获。同时他们也发现，关注问题的解决方法比只提出问题要有意义得多。

当然，如果学习者提出了他们无法掌控或改变的问题，负责人会反问道：“如果你对此无能为力，让它顺其自然会不会是更好的选择？”有的时候，我们需要知道自己能控制和影响的局限在哪里，就能够找到解决问题的方法。这两个圆圈分隔开了三个区域。内圈代表个人或团队可以控制好的事情，外圈代表他们能影响和改变的事情，而圈外的区域代表他们无法控制或改变的事情。

每当戴夫和伊恩开始喋喋不休地质疑，课程负责人就会问他们：这些问题应该归类到控制点中的哪个类别？他们自己能采取行动解决这些问题，或是对其施加影响吗？这些讨论使他们俩认识到，他们其实能在学习中得到比想象中更多的收获。同时他们也发现，关注问题的解决方法比只提出问题要有意义得多。

当然，如果学习者提出了他们无法掌控或改变的问题，负责人会反问道：“如果你对此无能为力，让它顺其自然会不会是更好的选择？”有的时候，我们需要知道自己能控制和影响的局限在哪里，就能够找到解决问题的方法。