卓越企业在管理三层面之间能达到动态的高度统一，提高管理杠杆。

高度统一，是指三层面以同样的速度旋转，做事的时候组织摩擦少、成本低，逐渐会有行云流水的感觉。这就像优秀的个人所能达到的“心流”状态，心、脑、体高度统一，专注而高效，甚至感觉不到时间的流逝。

动态，是指三层面的动态调整。当由于外部竞争、环境变化、自我学习等原因，导致任一层面需要发生变化时，就可能在三个层面之间产生摩擦和冲突，这时候，就需要同时考虑另外两个层面的变化，让系统更快地回到顺滑状态。

通过企业算法驱动的增长具有非常高的管理杠杆。三层面同时旋转时，最内层的小变化，可以在外面两层带来大变化。在企业算法上投入同样的时间和精力，能产生更大、更长期的效果，更能让组织走上指数级增长的轨道。卓越企业在管理三层面之间能达到动态的高度统一，提高管理杠杆。

高度统一，是指三层面以同样的速度旋转，做事的时候组织摩擦少、成本低，逐渐会有行云流水的感觉。这就像优秀的个人所能达到的“心流”状态，心、脑、体高度统一，专注而高效，甚至感觉不到时间的流逝。

动态，是指三层面的动态调整。当由于外部竞争、环境变化、自我学习等原因，导致任一层面需要发生变化时，就可能在三个层面之间产生摩擦和冲突，这时候，就需要同时考虑另外两个层面的变化，让系统更快地回到顺滑状态。

通过企业算法驱动的增长具有非常高的管理杠杆。三层面同时旋转时，最内层的小变化，可以在外面两层带来大变化。在企业算法上投入同样的时间和精力，能产生更大、更长期的效果，更能让组织走上指数级增长的轨道。企业算法的结构

图2-3　企业算法的结构

企业算法由三类内容构成—核心价值观、核心管理逻辑、核心企业算法的结构

图2-3　企业算法的结构

企业算法由三类内容构成—核心价值观、核心管理逻辑、核心业务逻辑，彼此互为支撑，让企业能在各种管理和业务场景中做出高质量决策（见图2-3）。每家企业的算法各异，致使由此生长出来的企业，模样各有不同。

1.核心价值观。在高度模糊、不确定、长时间跨度的决策场景下，对很多人来讲，事物的因果关系和价值并非显而易见。一组相同的价值观，能让大家对因果关系有一致的理解，并对价值判断的标准达成共识，这样就能更好地做出决策。核心价值观的数量和内容不尽相同，例如：

·“简单真实”，可能会让有些人不舒服、没面子，但是长期来看，会降低组织协作成本，而且能让每个人更好地成长。

·“利他”，可能会牺牲自己的短期利益，但是长期来看，如果把做企业理解成一种无限游戏，包含无数次的互动和交易，利他就是利己。

2.核心管理逻辑。核心管理逻辑是工作方法、组织架构、决策机制、激励机制等管理体系方面任何层级和单元都通用的原则，其数量和内容也因企业而不同。例如：

·“内容大于形式”，先解决本质问题再考虑展示界面，可以应用在企业任何决策中，包括建立企业品牌、举办内部活动、选择PPT格式、设计会议室空间等。

·“工作安排上下一级，信息通达上下两级”，在科层制组织模式中，上级可以指挥下级的工作，不能直接指挥下两级，但要把信息传业务逻辑，彼此互为支撑，让企业能在各种管理和业务场景中做出高质量决策（见图2-3）。每家企业的算法各异，致使由此生长出来的企业，模样各有不同。

1.核心价值观。在高度模糊、不确定、长时间跨度的决策场景下，对很多人来讲，事物的因果关系和价值并非显而易见。一组相同的价值观，能让大家对因果关系有一致的理解，并对价值判断的标准达成共识，这样就能更好地做出决策。核心价值观的数量和内容不尽相同，例如：

·“简单真实”，可能会让有些人不舒服、没面子，但是长期来看，会降低组织协作成本，而且能让每个人更好地成长。

·“利他”，可能会牺牲自己的短期利益，但是长期来看，如果把做企业理解成一种无限游戏，包含无数次的互动和交易，利他就是利己。

2.核心管理逻辑。核心管理逻辑是工作方法、组织架构、决策机制、激励机制等管理体系方面任何层级和单元都通用的原则，其数量和内容也因企业而不同。例如：

·“内容大于形式”，先解决本质问题再考虑展示界面，可以应用在企业任何决策中，包括建立企业品牌、举办内部活动、选择PPT格式、设计会议室空间等。

·“工作安排上下一级，信息通达上下两级”，在科层制组织模式中，上级可以指挥下级的工作，不能直接指挥下两级，但要把信息传达给下两级，让信息对称；反过来，工作成果要对上级负责，就可以向上上级反馈信息。这个规则可以复制到组织的任何层级，从而形成自相似分形的组织模式。但是，如果CEO可以在任何时候给任何层级直接发出行动指令，那就无法在其他业务层级进行自相似复制，因为企业只有一位CEO，无法复制。

·“创意择优”，是桥水基金创始人瑞·达利欧在公司中采用的决策原则，即团队中的每个人都需要提出自己的观点，但是会根据每个人的经验能力与被讨论问题的相关程度，给这个人的观点一定的权重，最后综合决策。创意择优的管理原则，有助于组织中的任一小团队提高决策质量。但是，如果采用“听上级指示”的管理原则，就会因上级的个体水平差异而导致决策质量不稳定。

3.核心业务逻辑。每个行业都有自己的业务特点和核心逻辑，因此需要企业自身建立一组如何长期为客户创造价值的逻辑（第3章会深入讨论核心业务逻辑）。例如：

·“客户导向”，作为一种业务逻辑，会在管理策略层催生出客户细分研究、以客户价值为中心的产品设计、客户认知基础上的营销策略等。客户导向作为一种工作方法和习惯，也会改变员工的共情能力和思维方式，能在很多场景中提高工作效果。

·“低成本中等质量的产品和体验创新”，是宜家家居的一个核心业务逻辑，在产品、物流、运营、卖场动线、服务等各方面不断创新，把低成本、中等质量、独特体验结合起来，长期坚持，让竞争对手难以复制。达给下两级，让信息对称；反过来，工作成果要对上级负责，就可以向上上级反馈信息。这个规则可以复制到组织的任何层级，从而形成自相似分形的组织模式。但是，如果CEO可以在任何时候给任何层级直接发出行动指令，那就无法在其他业务层级进行自相似复制，因为企业只有一位CEO，无法复制。

·“创意择优”，是桥水基金创始人瑞·达利欧在公司中采用的决策原则，即团队中的每个人都需要提出自己的观点，但是会根据每个人的经验能力与被讨论问题的相关程度，给这个人的观点一定的权重，最后综合决策。创意择优的管理原则，有助于组织中的任一小团队提高决策质量。但是，如果采用“听上级指示”的管理原则，就会因上级的个体水平差异而导致决策质量不稳定。

3.核心业务逻辑。每个行业都有自己的业务特点和核心逻辑，因此需要企业自身建立一组如何长期为客户创造价值的逻辑（第3章会深入讨论核心业务逻辑）。例如：

·“客户导向”，作为一种业务逻辑，会在管理策略层催生出客户细分研究、以客户价值为中心的产品设计、客户认知基础上的营销策略等。客户导向作为一种工作方法和习惯，也会改变员工的共情能力和思维方式，能在很多场景中提高工作效果。

·“低成本中等质量的产品和体验创新”，是宜家家居的一个核心业务逻辑，在产品、物流、运营、卖场动线、服务等各方面不断创新，把低成本、中等质量、独特体验结合起来，长期坚持，让竞争对手难以复制。这三类内容，相当于优化算法中的目标函数或约束条件，结合起来就形成逻辑自洽的企业算法。对于企业内部的专业职能或处于不同地域的业务单元，可以在企业算法之上叠加专业或业务单元独有的算法，但它们不能与企业算法相矛盾。

“企业即算法”这个理论，是我在2020年年底提出的，在龙湖集团（简称“龙湖”）工作的时候并没有这个概念。但是，龙湖管理的一个原则是尊重规则、法在人上，因此在思考问题的时候，大家会很自然地测试某个新规则是否适用于所有人。比如在讨论员工绩效和晋升时，任何规则之外的晋升都会带来激烈争论，最终要么遵守规则要么修改规则，不应该有例外。有时候我们也会类比法律中的上位法与下位法、案例法与成文法的关系，来讨论不同规则之间的关系。这种通过规则来管理的思考方法，与企业即算法有一定的相似性。

为便于读者对企业算法有直观的理解，我从个人角度总结了一些龙湖在某个阶段的企业算法片段。“片段”，是因为实际的企业算法要比这里的内容更多；“某个阶段”，是指企业算法在持续迭代，现在和过去不一样。

1.核心价值观

·低权力距离。上下级之间相对平等，以此激发员工的自我成就动机；鼓励在讨论中直抒己见，提高决策质量。

·长期利益为先。在长期利益和短期利益发生冲突时，倾向于选择长期利益，持续强化能力、护城河，提高战略自由度。因此，在企业规模和企业能力建设发生冲突时，绝大部分时候会能力优先。这三类内容，相当于优化算法中的目标函数或约束条件，结合起来就形成逻辑自洽的企业算法。对于企业内部的专业职能或处于不同地域的业务单元，可以在企业算法之上叠加专业或业务单元独有的算法，但它们不能与企业算法相矛盾。

“企业即算法”这个理论，是我在2020年年底提出的，在龙湖集团（简称“龙湖”）工作的时候并没有这个概念。但是，龙湖管理的一个原则是尊重规则、法在人上，因此在思考问题的时候，大家会很自然地测试某个新规则是否适用于所有人。比如在讨论员工绩效和晋升时，任何规则之外的晋升都会带来激烈争论，最终要么遵守规则要么修改规则，不应该有例外。有时候我们也会类比法律中的上位法与下位法、案例法与成文法的关系，来讨论不同规则之间的关系。这种通过规则来管理的思考方法，与企业即算法有一定的相似性。

为便于读者对企业算法有直观的理解，我从个人角度总结了一些龙湖在某个阶段的企业算法片段。“片段”，是因为实际的企业算法要比这里的内容更多；“某个阶段”，是指企业算法在持续迭代，现在和过去不一样。

1.核心价值观

·低权力距离。上下级之间相对平等，以此激发员工的自我成就动机；鼓励在讨论中直抒己见，提高决策质量。

·长期利益为先。在长期利益和短期利益发生冲突时，倾向于选择长期利益，持续强化能力、护城河，提高战略自由度。因此，在企业规模和企业能力建设发生冲突时，绝大部分时候会能力优先。