IPD提供了第一时间的集成和日常的集成。

IPD是“一线呼唤炮火”的基础

任正非说，“要让一线指挥炮火”。一个重要的前提是，要有一种自信：一线想要的炮火，后方都可以造出来。如果一线要一堆炮火，后方造不出来，或者说不能在规定的时间造出来，“一线指挥炮火”就没任何意义。这是一个最核心的基础，IPD让华为有了这个基础和自信。而且，正因为IPD把销售一线和其他部门第一时间集成到流程里面了，一线的整体能力强了，它知道怎么去呼唤炮火，也知道呼唤什么样的炮火最有价值。IPD让一线和后方双方都变强了。所以，“一线呼唤炮火”不是一个空泛的理念，而是一个建立在后方有很强大的IPD流程支撑的研发之上的标准动作。

IPD流程僵化、固化和优化

IPD虽然是企业竞争力的基础，但它是个集成的概念，要求全公司每个环节配合，所以IPD落地难度也不小，因为不同部门的能力是参差不齐的，不一定一开始都能接得住IPD。在华为，任正非提出“削足适履”，即使很多人不适应，也强行要求适应，长期不适应的人被淘汰，这是IPD流程落地的第一个阶段——僵化阶段。很多流程再造和变革死在了这个阶段，因为企业没有控制住旧势力反弹，要么让IPD流于形式，要么半途而废。

第一个流程再造的阶段，如果出现旧势力反弹，新的IPD无法运转，可能是因为企业只学了形式，只学了纸面上的流程。此时需要向成功的公司学习“僵化”，去想如何解决各个环节的挑战，由此形成IPD提供了第一时间的集成和日常的集成。

IPD是“一线呼唤炮火”的基础

任正非说，“要让一线指挥炮火”。一个重要的前提是，要有一种自信：一线想要的炮火，后方都可以造出来。如果一线要一堆炮火，后方造不出来，或者说不能在规定的时间造出来，“一线指挥炮火”就没任何意义。这是一个最核心的基础，IPD让华为有了这个基础和自信。而且，正因为IPD把销售一线和其他部门第一时间集成到流程里面了，一线的整体能力强了，它知道怎么去呼唤炮火，也知道呼唤什么样的炮火最有价值。IPD让一线和后方双方都变强了。所以，“一线呼唤炮火”不是一个空泛的理念，而是一个建立在后方有很强大的IPD流程支撑的研发之上的标准动作。

IPD流程僵化、固化和优化

IPD虽然是企业竞争力的基础，但它是个集成的概念，要求全公司每个环节配合，所以IPD落地难度也不小，因为不同部门的能力是参差不齐的，不一定一开始都能接得住IPD。在华为，任正非提出“削足适履”，即使很多人不适应，也强行要求适应，长期不适应的人被淘汰，这是IPD流程落地的第一个阶段——僵化阶段。很多流程再造和变革死在了这个阶段，因为企业没有控制住旧势力反弹，要么让IPD流于形式，要么半途而废。

第一个流程再造的阶段，如果出现旧势力反弹，新的IPD无法运转，可能是因为企业只学了形式，只学了纸面上的流程。此时需要向成功的公司学习“僵化”，去想如何解决各个环节的挑战，由此形成适应性的调整，特别是会驱动一些公众领域的流程改变。这样的话，就会产生一些可以固化的东西，于是进入到固化阶段。IPD流程再造在华为的表现是，逐渐有些产品的交付越来越好，为华为带来更多的利润，公司有更多空间去做IPD建设，大家也越来越信任IPD。

IPD是基础，也是硬核，是整个企业的牵引。IPD不停转动，会带动其他流程，这就进入优化阶段了。IPD让企业基础的“消化能力”得到提升，能够把客户需求和市场机会“消化”为高质低价的产品，有竞争力的产品越来越多。此时，供应链面临巨大挑战。于是，华为开启了集成供应链（ISC）流程的再造。如果把华为的上述这些流程全部组合成一个大流程的话，IPD应该是大流程的开端。

IPD再造的过程，是一个良性互动，也是逐步释放一线潜能的过程，这也是优化阶段的特征。比方说企业一线和总部的矛盾，从哲学层面来理解，该矛盾是驱动企业发展的动力。但当企业内力弱的时候，这就是一个负向的矛盾。当流程固化各个工作领域后，随着IPD的运转，不断进行调整磨合，内部变强大，就具备进入优化阶段的基础了。华为的每个区域有自己的特点，有不同的现实问题，或者对产品竞争力有不同的需求，需要随机应变。对于卖通用产品的人来讲，华为的IPD变革带来了什么呢？有的客户说华为的销售能力在变弱。其实，对IPD流程再造而言，华为平台强大，产品足够好，销售不需要依靠关系和营销花招，因而显得销售能力变弱了。

华为一线的销售人员在更高层次上构建了竞争力，而且是综合竞争力，是一线呼唤炮火的竞争力。从僵化到固化再优化的过程，是一个从否定到否定之否定的过程。流程是赋能一线的，是授权的工作模适应性的调整，特别是会驱动一些公众领域的流程改变。这样的话，就会产生一些可以固化的东西，于是进入到固化阶段。IPD流程再造在华为的表现是，逐渐有些产品的交付越来越好，为华为带来更多的利润，公司有更多空间去做IPD建设，大家也越来越信任IPD。

IPD是基础，也是硬核，是整个企业的牵引。IPD不停转动，会带动其他流程，这就进入优化阶段了。IPD让企业基础的“消化能力”得到提升，能够把客户需求和市场机会“消化”为高质低价的产品，有竞争力的产品越来越多。此时，供应链面临巨大挑战。于是，华为开启了集成供应链（ISC）流程的再造。如果把华为的上述这些流程全部组合成一个大流程的话，IPD应该是大流程的开端。

IPD再造的过程，是一个良性互动，也是逐步释放一线潜能的过程，这也是优化阶段的特征。比方说企业一线和总部的矛盾，从哲学层面来理解，该矛盾是驱动企业发展的动力。但当企业内力弱的时候，这就是一个负向的矛盾。当流程固化各个工作领域后，随着IPD的运转，不断进行调整磨合，内部变强大，就具备进入优化阶段的基础了。华为的每个区域有自己的特点，有不同的现实问题，或者对产品竞争力有不同的需求，需要随机应变。对于卖通用产品的人来讲，华为的IPD变革带来了什么呢？有的客户说华为的销售能力在变弱。其实，对IPD流程再造而言，华为平台强大，产品足够好，销售不需要依靠关系和营销花招，因而显得销售能力变弱了。

华为一线的销售人员在更高层次上构建了竞争力，而且是综合竞争力，是一线呼唤炮火的竞争力。从僵化到固化再优化的过程，是一个从否定到否定之否定的过程。流程是赋能一线的，是授权的工作模式，但是在最开始的时候，新的东西对一线的人来说是一种束缚。随着慢慢落实推进，一线的力量变得越来越强大。

IPD流程的“自我批判”

高质量的IPD流程的表现是：实现能力，“一袋面粉”（战略、需求）进去，能保质保量按期产出优秀的产品。IPD流程能实现这个目标，靠的不是静态的改造，而是不断的“自我批判”。IPD是一个不断进化和演化的顶层理念框架，并不是静态的，它是一个不断满足客户需求的过程。如同任正非提及的“自我批判”，IPD也有“自我批判”和自我改进的能力。管理上叫批评与自我批评，是个哲学理念，但是它最终也要融入日常的业务内容。作为业务内容来说，IPD是一个端到端的集成运作机制，依靠一个重量级团队来运作，团队的运作，代表了各方面的利益，有投资效益的目标追求。华为的生产供应链管控是业界的标杆，驱动力来自IPD各个环节的日常运作，这种驱动力使企业不断自我改进。

一个IPD流程下的产品开发项目，首先有明确的投资效益目标。产品开发完成上市之后，要不断定期检讨有没有达到预期目标；如果没达到预期目标，原因是什么。比如，检讨发现，原先的市场预期太保守，导致生产供应链的准备不够。IPD会不断驱动前端的市场洞察变得更加准确。式，但是在最开始的时候，新的东西对一线的人来说是一种束缚。随着慢慢落实推进，一线的力量变得越来越强大。

IPD流程的“自我批判”

高质量的IPD流程的表现是：实现能力，“一袋面粉”（战略、需求）进去，能保质保量按期产出优秀的产品。IPD流程能实现这个目标，靠的不是静态的改造，而是不断的“自我批判”。IPD是一个不断进化和演化的顶层理念框架，并不是静态的，它是一个不断满足客户需求的过程。如同任正非提及的“自我批判”，IPD也有“自我批判”和自我改进的能力。管理上叫批评与自我批评，是个哲学理念，但是它最终也要融入日常的业务内容。作为业务内容来说，IPD是一个端到端的集成运作机制，依靠一个重量级团队来运作，团队的运作，代表了各方面的利益，有投资效益的目标追求。华为的生产供应链管控是业界的标杆，驱动力来自IPD各个环节的日常运作，这种驱动力使企业不断自我改进。

一个IPD流程下的产品开发项目，首先有明确的投资效益目标。产品开发完成上市之后，要不断定期检讨有没有达到预期目标；如果没达到预期目标，原因是什么。比如，检讨发现，原先的市场预期太保守，导致生产供应链的准备不够。IPD会不断驱动前端的市场洞察变得更加准确。LTC流程

华为的IPD变革，从1999年正式开始到2003年结束，总共做了5年。任正非说过，华为最急需变革的是营销体系，或者说客户体系，因为这是打单和赚钱的。但华为没敢先动营销体系，这是因为这样做给客户带来的影响太大，可能影响到打单和赚钱，于是先实施了IPD，夯实了基础。但是，营销体系的变革一直是任正非心里的要事。IPD变革的成功向供应链体系提出了新的需求。为匹配IPD流程下的产品开发的需要，华为紧接着推行了ISC以及战略、财经等一系列内部流程再造。到2007年，华为的销售额达到了1000亿元人民币，进行营销流程的变革和再造，迎来了最合适的时机。

华为LTC流程变革进行了10年。到2017年8月，变革项目关闭。华为的EMT总结认为：LTC变革发明了交易通，把整个交易系统打通了。

LTC流程构建史

LTC流程变革之初，华为重点关注的是运营商市场，还没有所谓的三个BG，没有终端、企业，主要还是运营商，大概占总销售额的2/3以上。

胡厚崑是华为营销销售与服务部领导人，他提出要做营销变革。变革名称最初不叫LTC线索到回款，叫CRM，因为行业通用的叫法是CRM，中文意思是客户关系管理。华为主要做to B业务，客户关系很LTC流程

华为的IPD变革，从1999年正式开始到2003年结束，总共做了5年。任正非说过，华为最急需变革的是营销体系，或者说客户体系，因为这是打单和赚钱的。但华为没敢先动营销体系，这是因为这样做给客户带来的影响太大，可能影响到打单和赚钱，于是先实施了IPD，夯实了基础。但是，营销体系的变革一直是任正非心里的要事。IPD变革的成功向供应链体系提出了新的需求。为匹配IPD流程下的产品开发的需要，华为紧接着推行了ISC以及战略、财经等一系列内部流程再造。到2007年，华为的销售额达到了1000亿元人民币，进行营销流程的变革和再造，迎来了最合适的时机。

华为LTC流程变革进行了10年。到2017年8月，变革项目关闭。华为的EMT总结认为：LTC变革发明了交易通，把整个交易系统打通了。

LTC流程构建史

LTC流程变革之初，华为重点关注的是运营商市场，还没有所谓的三个BG，没有终端、企业，主要还是运营商，大概占总销售额的2/3以上。

胡厚崑是华为营销销售与服务部领导人，他提出要做营销变革。变革名称最初不叫LTC线索到回款，叫CRM，因为行业通用的叫法是CRM，中文意思是客户关系管理。华为主要做to B业务，客户关系很重要。

胡厚崑说：“那个时候进行LTC变革相当于，华为是一列高速行驶的列车，业务在飞速发展，此时要更换车的轮子，也就是说业务还要高速发展，但是变革也要做。因为如果整个营销体系不做变革，很难满足公司的需要。华为在LTC变革之前，像绝大多数公司一样，有拿单的营销技巧，但是没有成系统的营销体系流程。”

华为在2007年先做了一个CRM规划，厘清整个营销体系，搞清楚在能力提升和变革里面，到底要抓哪一部分。通过梳理发现，CRM里面最核心的是LTC。

华为的管理方法是大道至简，不搞太复杂的东西，只注重企业经营管理中最本质的东西。华为发现，CRM最核心的是LTC线索到回款。华为当时的理念是，华为所有的业务，以客户为中心，本质上来看，最核心的有两块：一块是根据客户的需求做出好产品，这个靠IPD集成产品开发解决了；另一块是找到合适的客户，把做出的产品交给客户，为客户创造价值，这个靠LTC解决。由此，华为公司开始淡化CRM，强化LTC，用LTC提升整个营销领域的能力。

华为的业务流程架构分三块。第一块是经营流程，即IPD和LTC。第二块是使能流程，它为业务流程提供提升能力支持，战略就在使能流程里面。第三块是支持流程，它包括财经、人力资源流程。LTC把整个营销能力提升起来了，然后又上升到整个公司，放到端到端的业务里面去了。

2008年华为开始启动LTC流程变革，先做了第一期，叫重要。

胡厚崑说：“那个时候进行LTC变革相当于，华为是一列高速行驶的列车，业务在飞速发展，此时要更换车的轮子，也就是说业务还要高速发展，但是变革也要做。因为如果整个营销体系不做变革，很难满足公司的需要。华为在LTC变革之前，像绝大多数公司一样，有拿单的营销技巧，但是没有成系统的营销体系流程。”

华为在2007年先做了一个CRM规划，厘清整个营销体系，搞清楚在能力提升和变革里面，到底要抓哪一部分。通过梳理发现，CRM里面最核心的是LTC。

华为的管理方法是大道至简，不搞太复杂的东西，只注重企业经营管理中最本质的东西。华为发现，CRM最核心的是LTC线索到回款。华为当时的理念是，华为所有的业务，以客户为中心，本质上来看，最核心的有两块：一块是根据客户的需求做出好产品，这个靠IPD集成产品开发解决了；另一块是找到合适的客户，把做出的产品交给客户，为客户创造价值，这个靠LTC解决。由此，华为公司开始淡化CRM，强化LTC，用LTC提升整个营销领域的能力。

华为的业务流程架构分三块。第一块是经营流程，即IPD和LTC。第二块是使能流程，它为业务流程提供提升能力支持，战略就在使能流程里面。第三块是支持流程，它包括财经、人力资源流程。LTC把整个营销能力提升起来了，然后又上升到整个公司，放到端到端的业务里面去了。

2008年华为开始启动LTC流程变革，先做了第一期，叫