常因为自己在工作的某方面没有表现好而感到自责。他性格内向，不擅长与人交流。与其他同事相比，伊恩在与潜在的新客户建立关系时常常感到不太自在。然而，就实际绩效而言，伊恩在关键方面表现得非常出色。伊恩的问题在于，他过度关注了自己的局限性，而忽略了自己的长处。他是一个典型的例子，对自己的评价要比实际低得多。

在上图的模型中，两个人都有不同程度的认知偏差。与前文一样，X代表个人的自我评价，而Y代表实际情况。左侧箭头代表的人认为自己的表现略高于平均水平，但事实上他的表现水平要高得多。它代表的可能就是像伊恩这样的人。右侧的箭头体现了认为自己表现不佳的人，但事实上他们是在平均水平之上。这是否也能代表你的团队中一部分人的情况呢？

许多低估了自己表现水平的人都有可能缺乏信心。他们会把自己置于学习—绩效模型中比较低的位置。他们对自我表现的不确定可能也意味着他们要承受比较大的压力，会经常为一些不必要的事情而担心。他们会对自己已经能完成的事情感到忧虑，这就占用了一定的思考空间，从而使他们减少了学习新事物的机会，降低了进步的可能性。但好消息是，你有很大的机会来重新调整他们对现实情况的认识，以更好地提高他们的工作绩效和学习意愿。

认知偏差4：对潜力的低估

文森特一直期待着与新团队的初次见面。他在服务业干了超过三十年的时间，积累了丰富的工作经验。每当他接管一家新的酒吧或宾馆的管理工作时，他都要先为新团队进行一次入职讲话。他已经不记常因为自己在工作的某方面没有表现好而感到自责。他性格内向，不擅长与人交流。与其他同事相比，伊恩在与潜在的新客户建立关系时常常感到不太自在。然而，就实际绩效而言，伊恩在关键方面表现得非常出色。伊恩的问题在于，他过度关注了自己的局限性，而忽略了自己的长处。他是一个典型的例子，对自己的评价要比实际低得多。

在上图的模型中，两个人都有不同程度的认知偏差。与前文一样，X代表个人的自我评价，而Y代表实际情况。左侧箭头代表的人认为自己的表现略高于平均水平，但事实上他的表现水平要高得多。它代表的可能就是像伊恩这样的人。右侧的箭头体现了认为自己表现不佳的人，但事实上他们是在平均水平之上。这是否也能代表你的团队中一部分人的情况呢？

许多低估了自己表现水平的人都有可能缺乏信心。他们会把自己置于学习—绩效模型中比较低的位置。他们对自我表现的不确定可能也意味着他们要承受比较大的压力，会经常为一些不必要的事情而担心。他们会对自己已经能完成的事情感到忧虑，这就占用了一定的思考空间，从而使他们减少了学习新事物的机会，降低了进步的可能性。但好消息是，你有很大的机会来重新调整他们对现实情况的认识，以更好地提高他们的工作绩效和学习意愿。

认知偏差4：对潜力的低估

文森特一直期待着与新团队的初次见面。他在服务业干了超过三十年的时间，积累了丰富的工作经验。每当他接管一家新的酒吧或宾馆的管理工作时，他都要先为新团队进行一次入职讲话。他已经不记得自己走过多少次相同的流程了，每次都能进行得十分顺利——他会为团队设定发展愿景，告诉他们如何取得成功，努力熟悉团队的每个成员，营造良好的第一印象。这天，他又一次顺利完成了这项任务。

当天晚些时候，他开始浏览要求每个员工都填写的一份调查表。其中一份问卷吸引了他的目光。有一个问题是：“你如何评价自己在当前工作中的表现水平？”史蒂夫回答道：“我认为自己处于平均水平。我可能无法成为一个高绩效员工。”后来，经过进一步的调查，文森特发现史蒂夫已经在那家酒店干了十二年，在此期间他变得越来越不愿意学习。文森特要想在新岗位上做出一定成绩，就得让大家都努力起来。他正面临着这样一个挑战，他要让史蒂夫意识到，他对自我提升的消极看法完全是错误的。

在这个学习—绩效模型中没有箭头，取代它的是一个人的形得自己走过多少次相同的流程了，每次都能进行得十分顺利——他会为团队设定发展愿景，告诉他们如何取得成功，努力熟悉团队的每个成员，营造良好的第一印象。这天，他又一次顺利完成了这项任务。

当天晚些时候，他开始浏览要求每个员工都填写的一份调查表。其中一份问卷吸引了他的目光。有一个问题是：“你如何评价自己在当前工作中的表现水平？”史蒂夫回答道：“我认为自己处于平均水平。我可能无法成为一个高绩效员工。”后来，经过进一步的调查，文森特发现史蒂夫已经在那家酒店干了十二年，在此期间他变得越来越不愿意学习。文森特要想在新岗位上做出一定成绩，就得让大家都努力起来。他正面临着这样一个挑战，他要让史蒂夫意识到，他对自我提升的消极看法完全是错误的。

在这个学习—绩效模型中没有箭头，取代它的是一个人的形状，脚上套上了球链。它代表了这个人的看法，觉得自己不可能进步。在这种情况下，这个人的工作表现略高于平均水平。

对自己的潜力抱有消极看法的人其实有一种受限心理。当然，并不是每个人都能成为表现最好的1%，但根据我们的经验，我们充满信心地认为，每个人都可以通过学习表现得更好。问题在于，如果某个人坚定地认为自己不可能进步，那么“表现更好”的机会就会大大减少。

冒名顶替综合症产生的原因

冒名顶替综合症的产生来源于我们长期习惯的自我意识和反馈，但和先前介绍的达克效应又有很大不同。

在公司组织中，有些人可能没有足够的自我意识。他们缺乏心理上的成熟和自信，不相信自己能成为高绩效的员工。我们每个人都有不同的观念或对现实的看法，因为我们的感官对信息的过滤方式不同，所以一个人对于某次经历或某个事件的理解会和其他人存在很大的不同。自我意识较弱的人往往注意不到自己对团队成功做出的贡献。他们反而会试图强化自己的丧气想法，反复强调自己表现得不好，以后也不会表现得好。

正如无效的反馈会成为达克效应的诱因一样，它也会成为冒名顶替综合症产生的原因。例如，当一个人收到的关于表现的反馈过度挑剔，收到的指导含糊不清或相互矛盾，改进建议贫乏或缺失时，他／她就会面临发展为冒名顶替综合症的风险。同样，如果一个人完全得不到来自他人的关于自己表现的反馈，他们就意识不到自己创造的价状，脚上套上了球链。它代表了这个人的看法，觉得自己不可能进步。在这种情况下，这个人的工作表现略高于平均水平。

对自己的潜力抱有消极看法的人其实有一种受限心理。当然，并不是每个人都能成为表现最好的1%，但根据我们的经验，我们充满信心地认为，每个人都可以通过学习表现得更好。问题在于，如果某个人坚定地认为自己不可能进步，那么“表现更好”的机会就会大大减少。

冒名顶替综合症产生的原因

冒名顶替综合症的产生来源于我们长期习惯的自我意识和反馈，但和先前介绍的达克效应又有很大不同。

在公司组织中，有些人可能没有足够的自我意识。他们缺乏心理上的成熟和自信，不相信自己能成为高绩效的员工。我们每个人都有不同的观念或对现实的看法，因为我们的感官对信息的过滤方式不同，所以一个人对于某次经历或某个事件的理解会和其他人存在很大的不同。自我意识较弱的人往往注意不到自己对团队成功做出的贡献。他们反而会试图强化自己的丧气想法，反复强调自己表现得不好，以后也不会表现得好。

正如无效的反馈会成为达克效应的诱因一样，它也会成为冒名顶替综合症产生的原因。例如，当一个人收到的关于表现的反馈过度挑剔，收到的指导含糊不清或相互矛盾，改进建议贫乏或缺失时，他／她就会面临发展为冒名顶替综合症的风险。同样，如果一个人完全得不到来自他人的关于自己表现的反馈，他们就意识不到自己创造的价值。在某些组织中，无效或不足的反馈常常会导致冒名顶替综合症的大范围快速传播。

对于调查问题的反思

在附录一中，我们告诉了你如何从团队中获得对三种学习障碍的反馈。如果你开展了这项调查，那么现在就是思考问题17—22的好时机。

在团队中，认知偏差在多大程度上成为学习的障碍？

你的团队是否提出了任何特别的问题？

反馈中有哪一方面让你感到了惊讶？

对于有积极反馈的问题来说，你本人对达成这一目标做出了怎样的贡献？

问题与反思

在你的团队中，哪些人可能会因为缺乏自信心而产生认知偏差？

他们的哪些表现显示了这一点？

他们的认知偏差对学习意愿产生了怎样的影响？

对于团队中的每个成员来说，是什么导致他们产生了“冒名顶替综合症”？是自信心的缺乏，还是反馈有问题？

团队中是否有像伊恩这样的人，因为没有正确认识到自己的值。在某些组织中，无效或不足的反馈常常会导致冒名顶替综合症的大范围快速传播。

对于调查问题的反思

在附录一中，我们告诉了你如何从团队中获得对三种学习障碍的反馈。如果你开展了这项调查，那么现在就是思考问题17—22的好时机。

在团队中，认知偏差在多大程度上成为学习的障碍？

你的团队是否提出了任何特别的问题？

反馈中有哪一方面让你感到了惊讶？

对于有积极反馈的问题来说，你本人对达成这一目标做出了怎样的贡献？

问题与反思

在你的团队中，哪些人可能会因为缺乏自信心而产生认知偏差？

他们的哪些表现显示了这一点？

他们的认知偏差对学习意愿产生了怎样的影响？

对于团队中的每个成员来说，是什么导致他们产生了“冒名顶替综合症”？是自信心的缺乏，还是反馈有问题？

团队中是否有像伊恩这样的人，因为没有正确认识到自己的表现水平而有些退缩？

你的团队中是否有人认为自己不能进步？

缩小认知偏差的策略

为什么我们有信心缩小这些认知偏差？这是因为我们知道，曾与我们合作过的一些组织已经通过我们倡导的技术有效消除了这些偏差。事实上，曾与我们合作过的一些领导者能非常熟练地在组织中创造出一种文化，使人们的认知和现实成为“形影不离的伙伴”。毕竟建立一个没有认知偏差的环境要比持续处理这些偏差给学习和工作表现带来的影响要好得多。当然，也存在一些极端情况。例如，可能会有一小部分极度自恋或自卑的人，他们的认知偏差已经根深蒂固了。但在我们的经验中，大多数人都可以在得到帮助后，缩小他们的认知偏差。

成功缩小认知偏差的关键在于创建反馈的环境，以确保每个人都能清楚了解最好的成果是什么样的，以及他们个人在其中能做出的贡献。在前两章中，我们探究了减少超负荷运转和增强关系信任的策略。刚好，这些策略也是在团队中建立有效反馈环境的基础。

你可能还记得，在第三章中，我们关注了建立明确共识的重要性。高质量的反馈不仅依赖于对期望的明确共识，还依赖于对美好图景的描述，以及如何达到这一目标的一致认识。因此，对于那些试图在团队内部缩小认知偏差的人来说，当务之急是构建一种对于“追求卓越”的共同语言，并对此进行持续的讨论和反思。如果没有对于“追表现水平而有些退缩？

你的团队中是否有人认为自己不能进步？

缩小认知偏差的策略

为什么我们有信心缩小这些认知偏差？这是因为我们知道，曾与我们合作过的一些组织已经通过我们倡导的技术有效消除了这些偏差。事实上，曾与我们合作过的一些领导者能非常熟练地在组织中创造出一种文化，使人们的认知和现实成为“形影不离的伙伴”。毕竟建立一个没有认知偏差的环境要比持续处理这些偏差给学习和工作表现带来的影响要好得多。当然，也存在一些极端情况。例如，可能会有一小部分极度自恋或自卑的人，他们的认知偏差已经根深蒂固了。但在我们的经验中，大多数人都可以在得到帮助后，缩小他们的认知偏差。

成功缩小认知偏差的关键在于创建反馈的环境，以确保每个人都能清楚了解最好的成果是什么样的，以及他们个人在其中能做出的贡献。在前两章中，我们探究了减少超负荷运转和增强关系信任的策略。刚好，这些策略也是在团队中建立有效反馈环境的基础。

你可能还记得，在第三章中，我们关注了建立明确共识的重要性。高质量的反馈不仅依赖于对期望的明确共识，还依赖于对美好图景的描述，以及如何达到这一目标的一致认识。因此，对于那些试图在团队内部缩小认知偏差的人来说，当务之急是构建一种对于“追求卓越”的共同语言，并对此进行持续的讨论和反思。如果没有对于“追