你就会通过设立委员会或团体来稀释大权。回去看看古罗马，他们有元老院，做决策必须全票通过。但到了需要效率的战时，他们就会选出一名独裁官。独裁官接管一切权力，然后出征沙场。结局往往是独裁官后来接管了整个罗马，算是反噬吧。但是，罗马人知道这种模式和其中的权衡。

在公司里，顶上有一个独裁者，也就是CEO或创始人。接着，它一下子变回了蝴蝶式网络，你现在要向董事会——一群人——汇报了。创始人独裁者骨子里就是非常愿意冒险的。他们有很多愿景，干劲十足，知道自己的事业目标。他们喜欢采取高风险的行动，喜欢赌博，喜欢辗转腾挪。

但董事会不喜欢那样。董事会不喜欢被拖着走。董事会是一群人，是集体思维，是委员会思维。从来没有委员会创造过壮举，也从来没有董事会创造过壮举，道理是相通的。董事会可以带来助益，可备咨询，但你不会想让董事会运营公司。而且董事会越大，你越会发现自己把时间都用来确保他们了解动态信息了。

我知道有人相信风投人能为董事会带来很大的价值。他们确实能——在极其特殊的条件和境况下。他们是融资专家，他们是了解外部市场的专家，而且对于你可能遇到的某件事，他们或许具有深厚的相关领域专业技能。

但总体来看，一名风投董事平均在十家公司当董事，因此他们每一两个月要参加十场不同的董事会会议。此外，他们有一半的时间要用来考察新公司。他们还要管理自己的投资人和有限合伙人。面对现你就会通过设立委员会或团体来稀释大权。回去看看古罗马，他们有元老院，做决策必须全票通过。但到了需要效率的战时，他们就会选出一名独裁官。独裁官接管一切权力，然后出征沙场。结局往往是独裁官后来接管了整个罗马，算是反噬吧。但是，罗马人知道这种模式和其中的权衡。

在公司里，顶上有一个独裁者，也就是CEO或创始人。接着，它一下子变回了蝴蝶式网络，你现在要向董事会——一群人——汇报了。创始人独裁者骨子里就是非常愿意冒险的。他们有很多愿景，干劲十足，知道自己的事业目标。他们喜欢采取高风险的行动，喜欢赌博，喜欢辗转腾挪。

但董事会不喜欢那样。董事会不喜欢被拖着走。董事会是一群人，是集体思维，是委员会思维。从来没有委员会创造过壮举，也从来没有董事会创造过壮举，道理是相通的。董事会可以带来助益，可备咨询，但你不会想让董事会运营公司。而且董事会越大，你越会发现自己把时间都用来确保他们了解动态信息了。

我知道有人相信风投人能为董事会带来很大的价值。他们确实能——在极其特殊的条件和境况下。他们是融资专家，他们是了解外部市场的专家，而且对于你可能遇到的某件事，他们或许具有深厚的相关领域专业技能。

但总体来看，一名风投董事平均在十家公司当董事，因此他们每一两个月要参加十场不同的董事会会议。此外，他们有一半的时间要用来考察新公司。他们还要管理自己的投资人和有限合伙人。面对现实吧，干过风投的人都知道风投算不上真正的全职工作。也许最优秀的风投人会是全职，但从平均水平看，风投人的工作时间不如创业者长。风投人一般是退休的创业者，创业者一般不是退休的风投人。所以，他们的时间根本没那么多。你要花大部分时间确保他们跟上进度，然后希望从他们的专业技能和多年经验中吸取一些智慧，获得一些价值。

董事会太大不是好事。董事会越大，越不能成事。每个有经验的董事都会告诉你，他们喜欢五六个人或者更小的私人公司董事会。

有多种方法可以控制董事会的规模。第一，每轮融资最多给一个董事席位。我在创业者身上发现的最常见的错误就是：他们想拉两个投资人，就来了一轮双风投融资，于是一轮融资就增加了两个董事席位。人加起来真的很快，因为等到C轮、D轮、E轮融资的时候，董事会一下子就会增加到六、七、八个人。

第二，你可以在早期阶段的投资条款清单中写明，投资人在新董事加入后应退出董事会。我觉得First Roud Capital（首轮资本）公司就是这样做出名的，到下一轮融资时，他们通常就会退场。

埃拉德：没错，但他们是专攻种子轮的，所以才愿意这样做。传统的A轮、B轮、C轮投资人怎么办？

纳瓦尔：事实上，聪明的投资人——弗雷德·威尔逊就这么干过——在公司临近上市时就会退出。你也可以尽早跟对方谈，或者后面融资时加上这一条。比方说，你要做5000万美元的高增长轮融资。你可以找A轮投资人说：“你好，你现在有一个放下董事责任，实吧，干过风投的人都知道风投算不上真正的全职工作。也许最优秀的风投人会是全职，但从平均水平看，风投人的工作时间不如创业者长。风投人一般是退休的创业者，创业者一般不是退休的风投人。所以，他们的时间根本没那么多。你要花大部分时间确保他们跟上进度，然后希望从他们的专业技能和多年经验中吸取一些智慧，获得一些价值。

董事会太大不是好事。董事会越大，越不能成事。每个有经验的董事都会告诉你，他们喜欢五六个人或者更小的私人公司董事会。

有多种方法可以控制董事会的规模。第一，每轮融资最多给一个董事席位。我在创业者身上发现的最常见的错误就是：他们想拉两个投资人，就来了一轮双风投融资，于是一轮融资就增加了两个董事席位。人加起来真的很快，因为等到C轮、D轮、E轮融资的时候，董事会一下子就会增加到六、七、八个人。

第二，你可以在早期阶段的投资条款清单中写明，投资人在新董事加入后应退出董事会。我觉得First Roud Capital（首轮资本）公司就是这样做出名的，到下一轮融资时，他们通常就会退场。

埃拉德：没错，但他们是专攻种子轮的，所以才愿意这样做。传统的A轮、B轮、C轮投资人怎么办？

纳瓦尔：事实上，聪明的投资人——弗雷德·威尔逊就这么干过——在公司临近上市时就会退出。你也可以尽早跟对方谈，或者后面融资时加上这一条。比方说，你要做5000万美元的高增长轮融资。你可以找A轮投资人说：“你好，你现在有一个放下董事责任，收回时间成本的机会。我们会跟你谈一个保护性条款，你不会有任何损失。我会把你留在邮件列表里，董事会会议PPT也会发给你，这样你远程也能了解动态。但你不用每个月都参加电话会议了，不用再来参加董事会会议了。”

埃拉德：就我所见，投资人愿意接受的条件基本就是部分买断，这样就有台阶下了。因为我觉得如果公司干得确实不错，那么许多早期投资人是希望与公司保持关联的，一是为了个人品牌，二是方便他们从自己投资的其他干得不那么好的公司买到别的东西。

纳瓦尔：说得没错。这是信誉问题，所以总是很麻烦。但可悲的是，我见过太多后期创业者实打实有一半的时间不干别的，就是管理董事会。

你还可以做一件事，就是拉大董事会会议的间隔，比如三个月开一次，然后每个月举行一次电话会议，通报近况。电话会议一定要短。我创业的时候，对自己的公司其实挺浑蛋的，因为我很早很早就设定了一个预期：我不会做花里胡哨的PPT。我只会写一张纸，上面有要点，还有很大的数字，然后我们就坐到一起谈。

每个有经验的董事都会告诉你，他们喜欢五六个人或者更小的私人公司董事会。

——纳瓦尔·拉维坎特

作为创始人兼CEO，管理董事会特别重要。因为如果你不管，那么强势仅次于你的董事就会插手，填补空白。不要让自己陷入整天收回时间成本的机会。我们会跟你谈一个保护性条款，你不会有任何损失。我会把你留在邮件列表里，董事会会议PPT也会发给你，这样你远程也能了解动态。但你不用每个月都参加电话会议了，不用再来参加董事会会议了。”

埃拉德：就我所见，投资人愿意接受的条件基本就是部分买断，这样就有台阶下了。因为我觉得如果公司干得确实不错，那么许多早期投资人是希望与公司保持关联的，一是为了个人品牌，二是方便他们从自己投资的其他干得不那么好的公司买到别的东西。

纳瓦尔：说得没错。这是信誉问题，所以总是很麻烦。但可悲的是，我见过太多后期创业者实打实有一半的时间不干别的，就是管理董事会。

你还可以做一件事，就是拉大董事会会议的间隔，比如三个月开一次，然后每个月举行一次电话会议，通报近况。电话会议一定要短。我创业的时候，对自己的公司其实挺浑蛋的，因为我很早很早就设定了一个预期：我不会做花里胡哨的PPT。我只会写一张纸，上面有要点，还有很大的数字，然后我们就坐到一起谈。

每个有经验的董事都会告诉你，他们喜欢五六个人或者更小的私人公司董事会。

——纳瓦尔·拉维坎特

作为创始人兼CEO，管理董事会特别重要。因为如果你不管，那么强势仅次于你的董事就会插手，填补空白。不要让自己陷入整天就是回应他们，或者回答他们的问题的境地。你要引导董事会，引导公司。

埃拉德：你见没见过通过主席来协调董事之间关系的情况？还是说，这种情况在上市公司里比较多？

纳瓦尔：没错，是上市公司比较多。一般来说——我考虑的是创始人兼CEO模式，这在硅谷是最成功的模式——要设主席的话，可以是其他创始人，也可以是已经离开或退休的创始人。但是，非创始人主席是有点怪。

我见过太多后期创业者实打实有一半的时间不干别的，就是管理董事会。

——纳瓦尔·拉维坎特

埃拉德：如何摆脱一个开始在董事层面搞破坏的人？就像你说的，噩梦就是你第一次开公司，漫无目的地找人，结果找到一个特别好的A轮投资人，后来你的公司做起来了，你也扳不动那个人了。你应该怎么办？

纳瓦尔：这种情况很可怕，特别难对付。结局往往是付出超出其价值的代价买断，认倒霉。其他董事常常真的能帮到你，在其位则谋其政。一般来说，董事会里资历最深，最好共事的人能指望得上。

埃拉德：对风投公司本身有什么办法？你可以去那里诉苦吗？可以要求换合伙人吗？就是回应他们，或者回答他们的问题的境地。你要引导董事会，引导公司。

埃拉德：你见没见过通过主席来协调董事之间关系的情况？还是说，这种情况在上市公司里比较多？

纳瓦尔：没错，是上市公司比较多。一般来说——我考虑的是创始人兼CEO模式，这在硅谷是最成功的模式——要设主席的话，可以是其他创始人，也可以是已经离开或退休的创始人。但是，非创始人主席是有点怪。

我见过太多后期创业者实打实有一半的时间不干别的，就是管理董事会。

——纳瓦尔·拉维坎特

埃拉德：如何摆脱一个开始在董事层面搞破坏的人？就像你说的，噩梦就是你第一次开公司，漫无目的地找人，结果找到一个特别好的A轮投资人，后来你的公司做起来了，你也扳不动那个人了。你应该怎么办？

纳瓦尔：这种情况很可怕，特别难对付。结局往往是付出超出其价值的代价买断，认倒霉。其他董事常常真的能帮到你，在其位则谋其政。一般来说，董事会里资历最深，最好共事的人能指望得上。

埃拉德：对风投公司本身有什么办法？你可以去那里诉苦吗？可以要求换合伙人吗？纳瓦尔：这是最后一招。事情会闹大。只有当找你麻烦的那个人资历很浅，而且你赌那个人在风投公司内部已经被曝光了时，这招才会奏效。但反作用也很大。那就好比找到一个人的老公，说你不喜欢他老婆，或者找到一个人的老婆，说你不喜欢她老公。风投合伙人就像夫妻一样，有十年、几十年的交情，关系错综复杂。所以，我不会尝试这招，除非董事会里有一个人说，“对了，我认识风投公司的老板某某，我们关系很好，我可以去反馈意见”，然后愿意替你去。

埃拉德：到了这个关头，你必须找风投公司的老板。你不能找另一个初级合伙人。你一定要找最上头的人。

纳瓦尔：是这样的。

埃拉德：我猜想，这也取决于风投公司的结构。因为如果有多名高级合伙人，权力就是分散的，情况会变得很诡异。

纳瓦尔：是啊，我真的见过有公司是这么凉的。对风投圈子来说，我解决大部分董事会问题的办法是很难被接受的，但我们就是从来不给永久性的董事席位。我们永远不会设一个踢不掉的董事席位。我在AgelList和现在的公司都是这么干的。我只设可以撤销的董事席位，没有永久席位。

埃拉德：听起来好像从第一轮融资就应该开始谈。

纳瓦尔：有经验的创业者会这样做的，否则就是离不了婚的婚姻。

在我的公司架构里，每个人都可以被开掉，包括我。我的道德观是非常连贯的，我可以说：“伙计们，我要是干得不好，你们也可以把我踢掉。”没有人是安稳的，每个人都必须好好干。纳瓦尔：这是最后一招。事情会闹大。只有当找你麻烦的那个人资历很浅，而且你赌那个人在风投公司内部已经被曝光了时，这招才会奏效。但反作用也很大。那就好比找到一个人的老公，说你不喜欢他老婆，或者找到一个人的老婆，说你不喜欢她老公。风投合伙人就像夫妻一样，有十年、几十年的交情，关系错综复杂。所以，我不会尝试这招，除非董事会里有一个人说，“对了，我认识风投公司的老板某某，我们关系很好，我可以去反馈意见”，然后愿意替你去。

埃拉德：到了这个关头，你必须找风投公司的老板。你不能找另一个初级合伙人。你一定要找最上头的人。

纳瓦尔：是这样的。

埃拉德：我猜想，这也取决于风投公司的结构。因为如果有多名高级合伙人，权力就是分散的，情况会变得很诡异。

纳瓦尔：是啊，我真的见过有公司是这么凉的。对风投圈子来说，我解决大部分董事会问题的办法是很难被接受的，但我们就是从来不给永久性的董事席位。我们永远不会设一个踢不掉的董事席位。我在AgelList和现在的公司都是这么干的。我只设可以撤销的董事席位，没有永久席位。

埃拉德：听起来好像从第一轮融资就应该开始谈。

纳瓦尔：有经验的创业者会这样做的，否则就是离不了婚的婚姻。

在我的公司架构里，每个人都可以被开掉，包括我。我的道德观是非常连贯的，我可以说：“伙计们，我要是干得不好，你们也可以把我踢掉。”没有人是安稳的，每个人都必须好好干。